协同设计平台项目管理办法（协同设计平台建设）

本篇文章给大家谈谈协同设计平台项目管理办法，以及协同设计平台建设对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享协同设计平台项目管理办法的知识，其中也会对协同设计平台建设进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、协同设计的概述
• 2、如何做好施工项目的协调管理工作？
• 3、项目管理方法有哪些 求具体
• 4、项目管理办法

协同设计的概述

协同设计软件会在不增加你任何工作负担、不影响你任何设计思路的情况下，始终帮助你理顺设计中的每一张图纸，记录清楚其各个历史版本和历程，从此你的设计图纸不再凌乱；始终帮助你掌握设计的协作分寸和时机，使得图纸环节的流转及时顺畅，资源共享充分圆满，从此不再有所谓的扯皮推诿；始终帮助你监控设计过程中的每个环节，使得工程进度把握有序，从此工期不再拖延。协同设计就相当于配给你的得力助手，神奇的魅力令你无法抗拒。协同设计工作是以一种协作的方式，使成本可以降低，可以更快地完成设计。协同设计由流程、协作和管理三类模块构成。设计、校审和管理等不同角色人员利用该平台中的相关功能实现各自工作。
协同设计的真正含义是：首先在一个完整的组织机构共同来完成一个项目，项目的信息和文档从一开始创建时起，就放置到共享平台上，被项目组的所有成员查看和利用，从而完美实现设计流程上下游专业间的“提资”。

如何做好施工项目的协调管理工作？

做好工程项目管理的协调工作应注意以下几个方面：
1、项目部全体人员必须牢固树立“和谐氛围”是做好一切工作基础的思想意识。众所周知协同设计平台项目管理办法，构建和谐社会是协同设计平台项目管理办法我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。
2、加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。
3、要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。
4、对具体问题要进行认真的分析，对不同的问题采取不同的方法手段。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。可以使用【圭土云】科技的【圭土云】协同平台，便于问题的分析和资料上床事半功倍。
5、项目协调还要注重动态管理的协调。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。
6、应注重加强项目部全体人员的思想和技术业务学习，努力提高政治和业务素质以及协调能力。
7、找一个专业的协同平台去协调管理，【圭土云】科技的【圭土云】平台可以帮协同设计平台项目管理办法你您更好的解决问题。希望给个大大的赞。

项目管理方法有哪些 求具体

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【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

项目管理办法

项目管理办法

引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。

2 适用范围

本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。

3 项目

主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。

4 职责

4.1业务部门

业务部门指事业部、研发中心

4.1.1业务部门领导

a)负责对项目具体实施的领导。

b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。

c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。

4.1.2销售人员

a) 负责与用户间的协调。

b) 协助项目管理人员编制项目任务书。

c) 确认系统出司测试结果。

d) 按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。

e) 配合财务部完成项目款项结算事宜。

f) 负责项目相关销售资料整理和销售总结。

4.1.3项目管理人员

a) 协助项目负责人确定项目所需的资源。

b) 负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。

c) 监管项目进展。

d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。 e) 协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。

f) 参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。

g) 配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。

h) 按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组

织项目相关人员进行项目总结。

4.1.4项目负责人

a) 协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。

b) 提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。 c) 制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。

d) 确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。 e) 进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。

f) 协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。

g) 负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。 h) 对项目实施负主要责任。

4.2总裁办公室

a)负责公司项目的统一归口管理。

b) 拟定项目管理指导性作业文件。

c) 审核具体项目的重要程度。

d) 保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。

e) 协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。

f) 对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。

g)合同及合同变更的审核与合同管理。

4.3行政人事部

a) 提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。

b) 保障项目所需的设备和工作条件等。

4.4 财务部

a) 项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。 b) 项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。

4.5 业务发展部

a) 科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。

b) 配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。

c) 负责募集资金投资项目的管理。

4.6供应部

a) 负责项目预算中采购预算的编制。

b) 负责项目物品采购与送检、入、出库。

5 项目管理过程

项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：

每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。

5.1 立项阶段

该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。

5.1.1项目立项和确定项目重要程度

5.1.1.1项目立项

为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。

5.1.1.1.1现有业务的项目立项

a) 预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。

b) 立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。

5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项

此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：

a) 现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;

b) 可能贴钱或几乎不赚钱的项目;

c) 存在较大风险的项目;

e) 自投资金、自主研发的项目;

f) 特别重大的项目。

对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长

审批。

5.1.1.2 确定项目重要程度

满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。

a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;

b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;

c)科技、政府资助项目;

d )应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;

e ) 对经营有重大影响的项目。

项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。

一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。

5.1.2确定项目相关人员和资源及进行项目策划

a) 指定项目负责人(项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人)。 b) 确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。

c) 根据项目需要，进行项目策划。

5.1.3 编制《项目任务书》

《项目任务书》由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包括项目范围、产品实现策划、进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员整理的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致;编制时，可参照ABCD/QP06-2007《产品实现的策划程序》。必要时，可邀请项目相关部门参加。具体编制格式参照附件1。

5.1.4 编制《项目实施方案》

项目负责人根据《项目任务书》，编制体现技术方案的《项目实施方案》，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。

5.1.5 编制《项目实施计划》

项目负责人在项目管理人员的配合下编制《项目实施计划》，主要涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目具体工作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点进度要求。《项目实施计划》作为组织项目实施和检验项目进展情况的依据，应涵盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易行。具体编制模式可参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实施计划。

5.1.6 编制《项目预算》

《项目预算》按《工程项目预算管理规定》要求编制。

5.2 实施阶段

该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。

5.2.1项目方案细化和落实

项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：

a) 质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。

b) 设备采购计划。具体采购按照ABCD/QP09-2007《采购控制程序》执行。

c) 编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。

d) 编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。 e) 编制风险管理计划。

5.2.2 项目实施

项目负责人负责组织项目实施。主要做好如下工作：

a) 编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。 b) 提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。 c) 严格按照项目实施计划开展工作。

d) 启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。

e) 软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软件工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参照《总装备部软件工程技术规范》(试行)和ABCD/QW09-2007《软件研发项目管理作业指导书》进行，确保软件开发的质量和进度。

f) 编制软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。

g) 依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。 h) 形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。

i) 对系统进行全面的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。

j) 业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。

k) 特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。

l) 项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。

m) 项目管理人员按要求上报ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》(附件3)。

5.2.3 实施过程检查

项目实施过程检查是PDCA循环的重要一环。应开展如下工作：

a) 项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认;对项目阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。

b) 计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。

c) 质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质量。

d) 软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。

e) 测试人员对重要阶段的.重要节点应进行重点检查。

f) 检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。

g) 项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成本方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导审批后报总裁办公室。

h) 总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。

5.2.4 项目变更控制

项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：

a) 对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更必须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出变更申请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。

b) 项目成本变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本预算内的变更。 c) 项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人不满意的原因。

d) 对《项目任务书》或《项目实施计划》的变更，需填写《文件更改单》，方可进行变更。

e) 对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。

f) 由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按ABCD/QW03-2007《计划管理办法》执行。

g) 延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目组在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告(附件4)，报总裁办公室备案。对于项目组内部管理不善引起的延

期，追究相应管理人员的责任。

h) 项目中止：由于某种原因导致项目中途终止，按照合同约定解决。

i) 对重大项目的变更，应报公司领导批准。

5.2.5内部测试、验收 依照公司和用户双方认可的《项目验收测试大纲》(或《项目验收测试计划》)，管理部组织验收人员，在项目组人员的配合下，对项目进行全面测试，并在检测验收过程中由检测验收相关负责人填写检测记录;检测验收完成后，检测验收人员各负其责，编制检测报告。对于需要试运行的项目，应在试运行测试合格后，再进行系统验收。系统验收结果应经检验人员合格确认和销售人员认可。

内部验收通过后，项目组对成套可交付系统进行状态固定，项目负责人填写ABCD/QPR08-02《设计(出司)评审申请表》，申请出司评审。

5.2.6项目按期交付管理

为了保证项目按期交付，需要重点做好如下工作：

a)业务部门项目相关人员根据用户需求变化与用户明确修改后的供货期，履行合同变更手续，双方签字盖章，用户确认后的需求原则上不做更改。

b)业务部门领导加强对研发周期控制，做到项目人员到位及时、固定，资源保障充分，逐步实现系统产品化。

c)供应部会同有关部门优选系统组成设备供货商，确保供货及时，质量可靠。 d)公司设置在各部门的质量检验主管对供货进行严格检验，做到进货应检验产品100%检验。

e)总裁办公室严格产品出司检测、评审工作，产品出司检测按交付验收标准实施，确保交付用户的产品质量可靠。

f)项目负责人积极主动和用户及外协沟通、协调，充分考虑外部关联要素对进度的影响，实施风险管理。

5.3 交付阶段

该阶段主要包括出司评审、产品入库、验收交付等工作。

5.3.1 出司评审

a) 一般项目，业务部门按照出司评审流程组织出司评审。

b) 产品出司评审应邀请公司技术人员(必要时可邀请外部专家)、业务部门项目销售和项目组人员及相关部门人员参加。

c) 评审通过及评审中发现问题解决后，质量办公室认定合格并盖产品合格章，由项目负责人负责实施产品入库工作。

d) 销售人员在评审通过后和用户协商产品交付事宜。

e) 重要项目由总裁办公室组织出司评审。

5.3.2 产品入库

a) 按照公司产品入库要求办理入库手续。对于不在公司组装集成或不适宜入公司产品库的硬件产品，采用办理虚拟入、出库的办法;软件产品入公司产品库。

b) 装箱文件和物资。合同规定的技术文件、配套备附件、测量设备和其他保障资源清点并列单，对于需要在用户处重新安装的系统，需备齐安装文件和安装备品。

5.3.3验收交付

a) 验收交付由销售人员和项目组一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服务提供控制程序》执行。

b) 验收交付完成后，公司和用户签署“工程项目验收表”或“项目验收交付报

告”。根据需要，还可签署交付后的技术支持、服务及处理交付后有关事宜的备忘录，收集用户对项目实施过程和完成情况的意见。将交付报告复印件及时分别交总裁办公室、财务部和供应部，对涉密项目按保密规定办理，可采用将交付报告交保密文件管理员存档， 由保密文件管理员提供验收交付证明材料提交相关部门。

5.4 总结阶段

该阶段主要对项目进行总结。

a) 销售人员整理与用户进行项目协调过程中形成的各种文档、项目签订及交付引用的文件资料名称明细单，交项目管理人员统一归档。

b) 项目负责人在项目管理人员的协助下，会同项目相关人员，整理项目实施中形成的所有文档资料(包括管理制度、分项计划、例会记录、历史信息、引用文件名称和项目实施过程中形成的全部技术资料)和成果(包括产品、软件和技术)等，编写项目总结报告，项目总结报告应在项目交付完成后的15个工作日内完成，经业务部门领导确认。项目总结报告内容参照《项目总结报告要点》(附件5)要求编写。

c) 软件测试负责人会同项目负责人及配置管理人员对交付状态版本的软件源代码及注释和安装包的功能、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等要求进行检查并签字确认，经业务部门领导审定后，在出司评审时随其他资料一起提交审查，出司评审通过后，由业务部门项目管理人员直接和总裁办公室文件资料管理员办理软件源代码和安装包的归档手续。在系统交付过程或后续服务期对系统软件进行修改或升级时，须将更新版本的软件源代码和安装包按新标识及时归档。

d) 财务部整理从项目立项到完成结算的项目财务资料，编制项目成本管理报告。 e) 业务部门配合行政人事部对项目实施绩效管理，管理要求参照《工程技术项目补助办法》执行。

f) 项目管理人员整理所有文档(包括销售人员提交的文档)，编制详细的项目文档归档明细表，配合公司资料管理员对项目进行过程中产生的全部文档按照ABCD/QP02-2007《记录控制程序》、ABCD/QP01-2007《文件控制程序》进行记录编号、归档管理;根据需

要，编制项目成果报告和项目管理评价报告(可参考附件5)，经业务部门领导认可，报总裁办公室。

g) 完成合同确定的全部义务和财务结算。

6 公司内部自立项项目的管理

公司内部自立项项目可参照此管理办法组织实施，重要项目可有针对性地制定专门的管理办法或细则。

7 现场集成项目的评审

对于在用户方集成、调试的项目，可按合同要求或按与用户的约定进行阶段评审。 8 预研、自研项目的管理

对于预研和自研项目，立项申请公司批准后，按此办法进行管理。

9 涉密项目的管理

涉密项目的管理在按照本办法执行的同时，还必须遵守公司《保密工作管理规定》。 10 解释权

本办法解释权属总裁办公室。

11 施行

本办法自颁布之日起施行。

12 质量记录

a) ABCD/QWR17-01《XX项目实施计划》

b) ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》

c) ABCD/QWR17-03《项目延期报告》 ; 关于协同设计平台项目管理办法和协同设计平台建设的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 协同设计平台项目管理办法的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于协同设计平台建设、协同设计平台项目管理办法的信息别忘了在本站进行查找喔。

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