项目进度计划案例（项目进度计划过程）

本篇文章给大家谈谈项目进度计划案例，以及项目进度计划过程对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目进度计划案例的知识，其中也会对项目进度计划过程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、项目时间管理的案例分析
• 2、全面计划管理实例：工程项目如何实现部门联动管理防范进度风险？
• 3、成功的项目管理案例分析
• 4、案例分析： 某工程，业主与监理、施工单位分别签订了工程监理合同和工程施工合同。施工单位编制的进度计

项目时间管理的案例分析

1.存在不足。
2.正常。存在问题:项目经理有项目计划意识，对项目有了解掌握，但在制定计划时需在进度资源范围之间寻找平衡点。(1）在人员的配置方面较为薄弱；(2）项目管理监督有松懈，发现问题不及时；(3）不能精确把握项目运行情况；(4）团队成员未能及时沟通交流。
3.原因:(1)小张第一次当项目经理，在管理经验上不足，其次是羡慕组配置的成员，不一定能很好的满足项目所需要的各种支持；(2)小张对项目进度实时监管部也仅对wbs制作不详细，缺少节假日等的考虑因素，对项目团队的掌控力度不大(3）团队中成员对其角色定位不准确。
4.措施:(1)可以向上级进行反馈，以便拿到更多的资源；(2）可以进行团队沟通，建立良好的互动关系；(3）适当采取激励措施，促进组织成员对工作的热情，抓住项目核心，及时商讨任务计划；(4)通过召开项目组员进行完善于讨论三应的计划与实施，然后根据新的计划进行正确合理的分工与配置，严格掌握进度，做好监督与领导的作用。

全面计划管理实例：工程项目如何实现部门联动管理防范进度风险？

开篇

项目进度管理中，造成进度滞后的风险项多且难控制，主要由“人机料法环”各生产要素配备不及时、各负责部门工作间脱节引起的。常见的项目风险管理现状如下：

解决以上问题的方法就是全面计划管理：在项目进度管理中将各生产要素落实到责任部门，并将各部门通过计划联合起来“拧绳”管理——TPM ，如下：

项目进度管理包含两部分： 计划编制、计划执行管控。

编制一份合理的计划是进度管理的基础，计划编制前主要从三个方面分析参考依据：工期目标及分解目标，施工组织思路及流水方式，工程风险项或计划落地支撑项—重难点、资源储备、施工环境等等。

计划执行及管控阶段需要在计划执行中检查，检查时有偏差时进行偏差量分析，引起偏差的原因责任方分析，对后续工作的影响分析，下一步的改进措施分析及落地执行。

计划管理就是：计划编制-执行-检查-改进（PDCA）不断循环、向着目标动态循环改进的过程。

在以上两大环节中TPM管理具体怎么实现，通过 中建三局安装公司某地下工程项目实战案例来了解下：

工程概况

本工程为某市地下空间及管廊工程，既是PPP工程也是EPC工程，由地下空间、管廊、地铁段组成；地下两层，地上为园林绿化带；本项目部机电部承建一工区范围内的地下空间（包含地下车库）中的给排水工程、暖通空调工程、电气工程、消防工程等；综合管廊管线；地铁通道预埋。

运用斑马进度进行计划管理

一、项目计划编制阶段

1、风险项分析：重难点

项目风险项分析是计划编制的重要依据，便于所编制计划有侧重点、能落地。此项目风险项如下：

本项目的进度管理风险项可以总结为：图纸及变更影响、总包移交时间、各施工段间系统能否顺利闭合、配套任务支撑；针对以上风险点在计划策划时需要考虑留有相应的抗风险时间及应对方案。

2、工期目标及分解

合同目标是就按编制的另一个重要依据。

为了使计划有一定抗风险性，根据项目风险点、合同目标需要对各子单位工程重要节点进行分解。

地下空间目标分解:

管廊目标分解：

3、进度管理思路确定

不同项目有不同的施工特点，需要根据项目特点确定进度管理思路及侧重点：

此项目是机电工程专业，施工方式是在土建移交之后依据土建移交的施工段进行施工；每个段所对应的工作基本一样，所以确定的第一点管理思路为单元格管理思想——各单元格施工时间、内容相类似，重点保障各单元格按计划进行施工，以保各施工段保整个项目。

各分段施工完后在后期进行各段之间闭合施工时重点，也是较大风险项，所以需要给闭合期留有充分的风险时间，并制定闭合方案及应急预案配合计划执行。

本项目为公司精益建造试点，以不加班、不赶工的方式验证单元式管理思路，将各施工段计划编全编细，进行重点控制。

各施工段的施工时间除了内控时间，还受土建移交的影响，土建移交后受其它分包影响小；所以总计划制定思路为制定简而全的总计划，重点控制移交节点。

由以上分析所确定管理思路框架如下：

由合同节点分解各施工目标节点，根据目标节点制定“简而全”的总计划，再有总计划指导生成标准段计划—各段通用的施工计划，标准段计划需要“细且精”，再根据具体各段土建的移交节点调整标准段计划生成对应施工段计划，用施工段计划指导现场施工，计划执行中，将现场情况采用前锋线的形式反馈到施工段计划中，并优化改进，确保各施工段目标节点；施工段执行出现偏差，同时反馈到总计划中，实时了解各段计划对总计划各节点的影响情况；

4、总进度计划编制方式

上图为某一段总计划形式，重点关注土建移交节点，与总包计划相吻合。

5、施工组织分析

在编制各子单位工程进度标准段计划前，先进行各专业施工组织分析，包含工艺逻辑分析，组织逻辑分析。

管廊标准段施工穿插分析：

地下空间标准段施工穿插分析：

6、标准段计划编制

标准段计划细化至工序级别，开始时间由土建移交给机电的开始里程碑控制，各段目标节点由水暖电等完成里程碑控制。

7、施工段计划生成

各段在开始施工时，根据土建实际移交节点修改标准段的开始里程碑时间，生成能指导各施工段施工的精细化计划。

在标准段计划编制时，将计划开展必备的生产要素——人机料法环落实到各责任部门，并在计划中用不同颜色线代表不同部门负责的配套工作，为保障计划目标，明确各部门在什么时间干什么工作，就是前面提到的“拧绳管理”。

在 斑马进度计划 中，左右两侧工作信息是实时对应的，右侧图中用不同颜色线代表不同部门的工作，在左侧表格中也会有各配套工作的部门分类，如下：

通过斑马进度计划软件中的工作分类筛选功能，将不同部门所负责的工作进行筛选：

利用 斑马进度计划软件 能导出到表格的功能，导出各部门的工作计划表，各部门拿到后贴在墙上按计划执行，如下：

由于本项目特点是单元式施工管理，所以在某一施工段内同时施工的区段可能会比较多，所需劳动力资源较多，所以劳动力保障也是本项目计划能落地的一个重点，在计划编制时将不同工种劳动力挂接到工作任务上，形成资源曲线，同时可以导出各工种进场计划表，在现场管理中分时段严控现场人数，保障计划能落地。

通过以上全面计划管理的方式，将各部门协同管理，让计划管理不再仅是工程部的事情，避免各部门计划脱节引起的施工中风险多且不可控。

二、项目进度计划执行及管控阶段

计划编制完成后在执行过程中，总有各种影响及变化发生，施工现场应对各种变化往往通过开例会分析解决；在某一周例会分析中，某个部门的进度偏差对施工段完成节点、总计划各节点有无影响，对其它各部门后续工作有无影响，是进度分析的重点！

分析的方式是网络图+前锋线的方式；具体步骤如下：

1、设置前锋线分析滞后项及责任部门

通过每周设置前锋线，分析工作滞后部门及滞后偏差量，责任划分一目了然。

2、拉直前锋线分析滞后造成的影响

拉直前锋线分析各部门工作偏差对各里程碑节点的影响；对后续工作中各部门工作计划是否有影响，产生影响变化的工作在计划中用红色虚线框框选中，需要在后续工作中重点关注并根据变化去调整的；避免了以往牵一发而动全身，身在其中却浑然不知的情况；拉直前锋线后资源线也会跟着动，需要关注其变化。

拉直前锋线后工期目标出现了偏差，需要进行计划优化并赶工了。

3、计划优化

拉直前锋线并优化工期时，关键线路会成为某个部门所负责的配套工作，如在一次调整中，计划中的配套工作，高低压配电房图纸审核-设备招标-设备进场成为了新的关键线路；

所以在日常进度管理中需要通过编制全面计划，梳理计划中所存在的真正关键线路，关注一些重要的配套工作，防止它们成为影响进度的潜在因素。

拉直前锋线资源曲线也发生了变化，在工期优化的同时，资源能否保障也是需要重点考虑的；此时需要分析两方面问题：

（1）某一时段突然增加资源赶工，赶工过后资源量减少是否会在某个时段出现窝工，此种情况劳务是否愿意配合加人；

（2）抢工高峰期资源需求数量是否超出劳务能提供的上限，计划能否落地下去。

针对以上两个问题可以用软件中资源与工期智能均衡功能来解决：

工期固定，资源均衡： 在保证优化后的总工期不变的情况下，尽可能减少资源的波动，使资源在一定范围内实现均衡。更符合现场的资源管理方式，不窝工，劳务好接受，使抢工计划不仅仅局限在工期优化上，也从资源优化维度使计划落地下去；

资源限量，工期最短： 根据公司、劳务能提供的最大资源量，调整、优化计划，让计划优化有据可依，避免总包优化了计划，劳务没有足够的资源支撑落地，总是催劳务上人，但却总是上不来的情况；

真正能落地的抢工计划应该在保证工期的同时能够保障资源。

4、计划变动分析表：清晰责任、赶工措施落地

计划变动分析表中记录了引起进度滞后的部门及原因，下一步的赶工措施及责任人，此分析表在会后可以打印出来作为会议纪要的一部分，下发给相应的责任人，指导赶工落地；同时，此表可以作为后期索赔与反索赔的支持依据。

5、生成变动后资源需求表、部门工作计划表指导后续工作

优化后的计划资源、后续各部门工作计划发生了变化，需要生成新的计划表，指导后续工作。

斑马进度应用总结

应用 斑马进度计划软件 左表右图做出一份合理施工计划的同时，建议将重点资源、影响进度的主要配套工作加入到计划中全面考虑，不论在策划阶段还是施工中，加强各部门互通，联动管理，将风险提前消除、及时消除；保障桌面上的计划落地到现场中去。

成功的项目管理案例分析

成功的项目管理案例分析

引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析项目进度计划案例，希望对大家有所帮助。

某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出项目进度计划案例了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：

1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。

现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。

问题：

1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?

2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

1 本例存在的问题

(1)前期制定工作计划没做好

项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。

(2)管理问题

项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。

项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。

对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。

(3)沟通问题

项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?

做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。

员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。

(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。

(5)单元测试与集成测试一起做

在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

(6)项目的人力资源问题

有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

学习曲线对项目的影响：

(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;

(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;

(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态

软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。

;

案例分析： 某工程，业主与监理、施工单位分别签订了工程监理合同和工程施工合同。施工单位编制的进度计

问题一：施工单位编制的进度计划符合合同工期要求，并得到了监理工程师的批准，这个进度的编制就是编制步骤。问题二：施工前准备工作内容包括施工人员的确定、施工组织设计和施工图预算的编制、当地建筑材料的调查、采购合同的洽谈、施工机具的选配、临时设施的搭建等等。问题三：事件一所发生的费用和延长的施工时间由施工单位自负，这完全是施工方的责任。事件二在发现一个勘察报告未提及的大型暗浜时第一时间向工程监理和业主报告，并提交书面报告书，请监理和业主到现场查勘并书面答复处理措施，处理完毕及时提交处理费用和处理时间给现场监理确认。 关于项目进度计划案例和项目进度计划过程的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目进度计划案例的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目进度计划过程、项目进度计划案例的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。