项目进度计划管理（项目进度计划管理实验报告）

本篇文章给大家谈谈项目进度计划管理，以及项目进度计划管理实验报告对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目进度计划管理的知识，其中也会对项目进度计划管理实验报告进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、项目进度管理
• 2、如何做好项目进度管理 ？
• 3、PMP：6.项目进度管理
• 4、如何管理项目进度

项目进度管理

一、做好项目进度规划

项目进度计划是具有灵活性的，可以随着知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

在选择进度计划方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、参数估算等），要根据项目的实际情况评估出最佳的方法。

另外，在估算活动持续时间时，可以让成员适当地参与进来，这样也有助于达成一致的认知。

二、进行有效的反馈沟通

制定沟通管理计划，对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。

三、做好绩效审查 设立奖惩机制

除了上面提到的反馈沟通、信息透明的方式，也需要一些硬性的规定，比如说绩效审查，根据进度基准，测量、对比、分析成员的进度绩效，有奖有罚。

至于如何衡量成员的工作效果和进展，可以用 ONES 等项目管理工具的报表功能直观地展现出来成员的工时情况和任务的进展。

四、利用工具密切监控项目进度

在项目过程中，我们可以通过看板、任务列表、燃尽图等直观了解项目进度的健康程度。

项目经理可以根据观测到的结果，预测项目结束的时间，判断是否能如期完成，若不能完成，可及时查找原因并采取措施解决问题。另外，可视化展示也有利于保持团队内信息透明。

可视化展示项目数据

如何做好项目进度管理 ？

如何做好项目进度管理呢，其实关键在于细节管理，以下是进度管理的几个关键步骤：

1、制定项目进度表

这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。

项目经理可以用项目管理工具制定项目计划，随时更新进度，并对项目组成员公开。

2、定期检查项目里程碑

很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。

3、项目成员的沟通

项目执行过程中的沟通也是非常重要的，来确保项目进度的信息透明和对称。如果甲的任务已完成，需要开始乙的任务，如果没有沟通，乙可能压根就不知道，这样项目进度就会延误，项目经理也可以使用项目管理工具进度猫，在甘特图中设置依赖关系，和项目成员同步进展情况，信息公开透明，项目进度就会一目了然。

4、项目团队的激励

想让项目成员工作起来更有激情，只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员，并实时注意成员的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，做得好的一定要及时鼓励，培养成员的积极性和自我成就动机。

PMP：6.项目进度管理

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：

核心概念：

项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

项目管理费的发展趋势和新兴实践：

具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级

按需进度计划：

这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素：

{

}

关于敏捷/适应型环境的考虑因素：

无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。

但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

==================规划进度管理==================

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

输入：

项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：

{

}

数据分析：备选方案分析。

会议：

输出：

项目管理计划：

{

}

==================定义活动==================

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

分解：

滚动式规划：

会议：

输出：

活动清单：

活动属性：

里程碑清单：

变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

项目管理计划更新：

{

}

==================排列活动顺序==================

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。

排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

紧前关系绘图法（PDM）：

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

{

}

确定和整合依赖关系：

{

}

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出：

项目进度网络图：

项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，

而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新：

{

}

==================估算活动持续时间==================

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

而可能影响持续时间估算的其他因素包括对

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。

有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

{

}

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

事业环境因素：

{

}

工具与技术：

专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

三点估算：

自下而上估算：

数据分析：

{

}

决策：

会议：

输出：

持续时间估算：

估算依据：

项目文件更新：

{

}

==================制定进度计划==================

==================控制进度==================

如何管理项目进度

1. 项目排期表

项目排期表是进行项目进度管理的重要手段，通过项目排期表可以非常直观地看到该项目有哪些开发任务要做，这些任务是由谁来做，开始时间和完成时间，完成的前置条件是有哪些。项目排期表确定了该版本要开发的产品功能的范围，每个功能中需要的开发工作量，也就是本次版本迭代的迭代周期。

在项目启动开发之后，除了项目排期表之外，可以同步输出版本范围列表，产品功能路径图会有助于项目团队中各个人员对本次产品迭代范围及注意事项的整体理解。

2. 项目进度跟进

在输出项目排期表和版本需求范围，确定了关键任务和关键人员，还需要定期跟进项目进度。在敏捷项目管理中会采用每天站会的方式同步开发进度和需要解决的问题，每天站会显得比较繁琐而且至少会占用30分钟的时间。

采用在线文档的方式进行项目进度的跟进成了一种不错的选择。在原来项目排期表中增加【进度】和【备注】两列，其中进度用于同步每条任务的完成情况，备注用于增加对该条任务以外情况的描述，比如后台未提供接口，第三方未提供接口等等。

通过对项目排期表中进度的描述，项目管理人员可以很清楚和直观地了解到目前项目进行的状态，正常进行，延期还是提前完成，并且可以了解研发人员的反馈，及时处理开发过程中出现的意外情况。

可以利用project中的报表工具对项目进行的状态和开发进度进行评估，直观的了解项目状态。项目经理每周将需求开发情况，出现的问题及解决情况同步至项目组成员和领导，以便大家及时了解项目最新进展。

3. 需求变更

在理想情况下项目进度会按照项目排期表有条不紊地进行，完成一个个产品功能的提测，完成一个个产品功能的测试，验收和上线。但是实际情况中，往往会出现各种情况影响正常的开发迭代，其中最常见的就是产品需求变更和技术因素。

俗话说，计划就是用来改变的，在互联网产品开发过程中，产品需求变更往往也是避免不了的。虽然说需求变更备受UI、研发和测试同事的吐槽，但是需求变更来了的时候，还不得不进行需求变更。针对产品功能的变更首先是要了解变更的来源在哪里，是否有必要变更，开发的工作量有多少，是不是一定要在这个版本上线，放在下个版本开发是否可行。

4. 技术因素

随着产品功能的增加，用户数量的增加，在实际开发的过程中，技术研发人员往往会在开发新需求的同时修复线上BUG的问题。对于线上BUG的及时响应，及时修复，在占用研发时间中很大一部分用在和运营/产品的沟通中。

那么此时需要对BUG的处理进行优先级和处理时间的分类。对于影响用户量很大，非常影响用户体验的BUG，问题提出当天进行反馈，尽量在当天或第二天上线。

同时BUG处理流程会按照下图严格实施，以减少技术沟通时间，提高研发效率。对于不太紧急的BUG，在开发任务比较紧张的情况下，会在版本上线之后的一周内上线，在开发任务比较宽松的情况下，会在一周之内统一解决，统一验收，统一上线。

在项目进度管理的过程中做好来自以上几个方面风险的应对基本能够控制项目整体进度，保证产品功能上线。在项目进度管理中最核心的内容就是让项目成员了解项目概况，了解自己的工作内容和上下游关系。当出现不可避免的需求变更时，积极应对，拥抱变化，随和和团队同步最新需求和最新进展。

关于项目进度计划管理和项目进度计划管理实验报告的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目进度计划管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目进度计划管理实验报告、项目进度计划管理的信息别忘了在本站进行查找喔。

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