项目进度计划过程的核心是（项目进度的计划的主要过程）

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本文目录一览：

• 1、项目管理的核心任务
• 2、项目进度计划的考虑因素
• 3、如何管理项目进度
• 4、项目管理三大核心是什么？
• 5、项目管理的核心任务是什么

项目管理的核心任务

项目管理的核心任务项目进度计划过程的核心是：目标控制，包括进度目标、质量目标、费用目标、安全目标。
进度计划要建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于纠正进度过程中的偏差。进度的纠偏措施项目进度计划过程的核心是：作业面调整，物资供应强度调整，机械化作业比率调整、作业班次或搭接时机调整。
总体质量计划的内容：质量目标的设置、控制点的设置、检查计划、重点控制的质量影响因素。质量预控方案的内容：工序名称 可能出现的质量问题 因采取的质量控制措施施工质量：应定期对施工质量进行绩效分析和评价，保持对施工质量的持续改进。
现场管理：建立有序、文明、安全、环保的施工现场。试运行应做的准备：技术准备，组织准备，物资准备。

项目进度计划的考虑因素

①项目的规模大小
很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
②项目的复杂程度
这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
③项目的紧急性
在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
④对项目细节掌握的程度
如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。
⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定
如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
⑥有无相应的技术力量和设备
例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。
时间参数
1、工期
（1）工期是完成活动所必需的时间。
（2）在每个活动开始之前，都有一个估算的周期，而在每个活动开始之后完成之前，项目进度计划过程的核心是我们也可以估算剩余周期。
（3）一旦活动已经完成，项目进度计划过程的核心是我们就可以纪录实际周期。
2、最早开始时间和最早结束时间
（1）最早开始时间（Earliest Start-time, ES）和最早结束时间（Earliest Finish-time,EF）
（2）ES是指某项活动能够开始的最早时间。
（3）EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。
（4）EF=ES+工期估计
3、最迟结束时间和最迟开始时间
（1）最迟结束时间（Latest Finish-time, LF）和最迟开始时间（Latest Start-time, LS）
（2）LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。
（3）LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。
（4）LS= LF-工期估计。
4、时差(Float or Slack)
（1）如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。
（2）时差=最迟开始时间-最早开始时间。
（3）时差=最迟结束时间-最早结束时间。
5、计划、基线和计划安排时间
（1）计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。
（2）纪录最初的计划日期就是基线日期。
（3）当前的计划就是计划安排日期。
6、其他计划时间
（1）在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。
（2）安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。
（3）第一步是估算周期。
（4）第二步是赋予该工作开始和结束时间。
项目进度步骤
编制进度计划
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 　进度计划编制的主要依据是项目进度计划过程的核心是：项目目标范围项目进度计划过程的核心是；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
影响因素分析
影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。 进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。
计划与控制的关系进度控制管理
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
在项目进度过程中有人首先会强调了敏捷方法和传统的指令式项目管理方法在目的上的一致性，就是以达成项目目标（进度、成本、质量、团队等）为目的。但是他们是两种完全不同的解决思想的产物。所以“敏捷”的管理力度更强、更深入、全面和细致。而且从实际来看，敏捷的项目管理者并不需要拥有比传统方法的项目管理者更高的能力，相反还更轻松一点。

如何管理项目进度

1. 项目排期表

项目排期表是进行项目进度管理的重要手段，通过项目排期表可以非常直观地看到该项目有哪些开发任务要做，这些任务是由谁来做，开始时间和完成时间，完成的前置条件是有哪些。项目排期表确定了该版本要开发的产品功能的范围，每个功能中需要的开发工作量，也就是本次版本迭代的迭代周期。

在项目启动开发之后，除了项目排期表之外，可以同步输出版本范围列表，产品功能路径图会有助于项目团队中各个人员对本次产品迭代范围及注意事项的整体理解。

2. 项目进度跟进

在输出项目排期表和版本需求范围，确定了关键任务和关键人员，还需要定期跟进项目进度。在敏捷项目管理中会采用每天站会的方式同步开发进度和需要解决的问题，每天站会显得比较繁琐而且至少会占用30分钟的时间。

采用在线文档的方式进行项目进度的跟进成了一种不错的选择。在原来项目排期表中增加【进度】和【备注】两列，其中进度用于同步每条任务的完成情况，备注用于增加对该条任务以外情况的描述，比如后台未提供接口，第三方未提供接口等等。

通过对项目排期表中进度的描述，项目管理人员可以很清楚和直观地了解到目前项目进行的状态，正常进行，延期还是提前完成，并且可以了解研发人员的反馈，及时处理开发过程中出现的意外情况。

可以利用project中的报表工具对项目进行的状态和开发进度进行评估，直观的了解项目状态。项目经理每周将需求开发情况，出现的问题及解决情况同步至项目组成员和领导，以便大家及时了解项目最新进展。

3. 需求变更

在理想情况下项目进度会按照项目排期表有条不紊地进行，完成一个个产品功能的提测，完成一个个产品功能的测试，验收和上线。但是实际情况中，往往会出现各种情况影响正常的开发迭代，其中最常见的就是产品需求变更和技术因素。

俗话说，计划就是用来改变的，在互联网产品开发过程中，产品需求变更往往也是避免不了的。虽然说需求变更备受UI、研发和测试同事的吐槽，但是需求变更来了的时候，还不得不进行需求变更。针对产品功能的变更首先是要了解变更的来源在哪里，是否有必要变更，开发的工作量有多少，是不是一定要在这个版本上线，放在下个版本开发是否可行。

4. 技术因素

随着产品功能的增加，用户数量的增加，在实际开发的过程中，技术研发人员往往会在开发新需求的同时修复线上BUG的问题。对于线上BUG的及时响应，及时修复，在占用研发时间中很大一部分用在和运营/产品的沟通中。

那么此时需要对BUG的处理进行优先级和处理时间的分类。对于影响用户量很大，非常影响用户体验的BUG，问题提出当天进行反馈，尽量在当天或第二天上线。

同时BUG处理流程会按照下图严格实施，以减少技术沟通时间，提高研发效率。对于不太紧急的BUG，在开发任务比较紧张的情况下，会在版本上线之后的一周内上线，在开发任务比较宽松的情况下，会在一周之内统一解决，统一验收，统一上线。

在项目进度管理的过程中做好来自以上几个方面风险的应对基本能够控制项目整体进度，保证产品功能上线。在项目进度管理中最核心的内容就是让项目成员了解项目概况，了解自己的工作内容和上下游关系。当出现不可避免的需求变更时，积极应对，拥抱变化，随和和团队同步最新需求和最新进展。

项目管理三大核心是什么？

时间、成本、质量。

项目管理是管理学的一个分支学科 项目进度计划过程的核心是，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法项目进度计划过程的核心是，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理的核心任务是什么

项目管理项目进度计划过程的核心是的核心任务是目标控制。项目管理的核心任务是项目的目标控制。工程实践中项目进度计划过程的核心是，如果一个项目没有明确的投资目标、进度目标和质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者。因此，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。

项目管理的作用

1、从战略层来说，有助于决策层投资有利于企业发展战略的项目。

2、从战术层来说，有助于项目高层管理人员更好的安排资源与人员，使项目有效地管理，有组织有计划的开展。

3、从运作层来说，使具体项目开发及一般管理人员有指导性的规章可循，有利于合理安排工作，提高工作效率。

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