你的Excel电脑打不开，教你解决问题的五种方法
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2023-01-17
项目进度计划里程碑图（项目进度计划里程碑图怎么画）
本篇文章给大家谈谈项目进度计划里程碑图，以及项目进度计划里程碑图怎么画对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享项目进度计划里程碑图的知识，其中也会对项目进度计划里程碑图怎么画进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
1、制定项目进度表
这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。项目经理可以用项目管理工具制定项目计划，随时更新进度，并对项目组成员公开。
2、定期检查项目里程碑
很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其项目进度计划里程碑图他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。
3、项目成员的沟通
项目执行过程中的沟通也是非常重要的，来确保项目进度的信息透明和对称。如果甲的任务已完成，需要开始乙的任务，如果没有沟通，乙可能压根就不知道，这样项目进度就会延误，项目经理也可以使用项目管理工具进度猫，在甘特图中设置依赖关系，和项目成员同步进展情况，信息公开透明，项目进度就会一目了然。
4、项目团队的激励
想让项目成员工作起来更有激情，只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员，并实时注意成员的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，做得好的一定要及时鼓励，培养成员的积极性和自我成就动机。
1. 关于配置管理活动
o 配置识别。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
o 配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
o 配置核实与审计。通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
2. 独立型活动、依附型活动和支持型活动
o Discrete Effort 独立型活动：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。（注：独立型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
o Apportioned Effort 依附型活动：其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中，其本身无法拆分为独立型活动的活动。（注：依附型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
o Level of Effort (LOE) 支持型活动：一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的活动。（注：支持型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
3. 总浮动时间和自由浮动时间
o 总浮动时间：总浮动时间是不延误项目完工日期，路径上活动可推迟的时间。它是针对整个路径而言的，其实在正常情况下，总浮动时间也就是关键路径（最长路径）和非关键路径的时差。这里需要注意的是，用七格图画关键路径时，每个活动的七格图里都有一个总浮动时间，但其实每个活动里的总浮动时间就是活动上路径的总浮动时间。其实大家认真看可以发现，同一路径上每个活动的总浮动时间都是一样的。在同一路径上只要有一个活动用完总浮动时间，路径上其他活动就不再有总浮动时间了。
o 总浮动时间（Total Float）：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量（最早开始时间可以推迟的量）。
o 自由浮动时间：是针对单个活动言的，是指在不影响所有紧后活动最早开始日期的前提下（有多个紧后活动动时，就是不影响最早开始时间最小的那小活动），某活动可推迟的时间。PMBOK 中说到自由浮动时间就是指不延误任何紧后活动早开始日期或制约因素的前提下，进度活动可以推迟的时间。所以一般来说公式就是：紧后活动的ES 减去紧前活动的EF，但注意这个只适用于FS 关系。
o 自由浮动时间（Free Float）：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度活动
可以推迟的时间量（最早结束时间可以延后的量）。
o 总时差为负：关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。比如用顺推法所得到的完工日期晚于客户所要求的完工日期。
4. 进度管理计划和项目进度计划
o 进度管理计划是项目管理计划的组成部分。为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中应包括合适的控制临界值。
A. 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
B. 项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
C. 准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。除此以外还要规定计量单位，组织程序链接，项目进度模型维护，对进度管理计划的变更较多涉及到进度管理方法的变更。
引申：项目 “××管理计划”通常都不涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、程序、流程、政策、工具的选择和应用方法。项目进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似的区别。但在各种“××管理计划”中，沟通管理计划是一个例外，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等详细细节内容。
o 项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
A. 横道图：甘特图，用于向管理层汇报、跟踪活动进度；
B. 里程碑图：又称里程碑进度计划、主进度计划或控制进度计划，用于向客户汇报，了解内外部接口；
C. 项目进度网络图：节点法绘图或逻辑横道图。用于显示活动间逻辑、关键路径。工作分解结构（见5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
5. 项进度网络图
o 项目进度网络图： （Project Schedule Network Diagram）：项目进度网络图是表示项目
进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。PMBOK第六版 中文版 page 218 项目进度网络图：包括 “纯逻辑图”，“逻辑横道图”和“时标逻辑图”
o “纯逻辑图”：用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系
o “逻辑横道图”: 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动.
o “时标逻辑图”:包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中
6. 头脑风暴，名义小组，概念思维导图和亲和图
o 头脑风暴: 是引导技术，群体创新技术, 备选方案生成，群体决策技术，其它质量管理工具（用来定义质量要求）也是信息收集技术。
A.一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
B. 一种通用的数据收集和创意激发技术。
C. 通过召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方案。
o 名义小组：对头脑风暴的结果进行排序。
o 概念与思维导图：对头脑风暴的结果进行整合，找出共性与差异。
o 亲和图：对大量创意进行分组。
7. 资源平衡和资源平滑
资源平衡和资源平滑属于资源优化技术（6.5 制定进度计划、6.6 控制进度工具）
o 资源平衡：根据资源限制调整活动时间（资源日历），针对A. 资源特定时间可用、B. 资源有限、C. 过度分配；一般会改变关键路径完工时间。
o 资源平滑：调整活动以满足资源需求不超过资源限制。仅在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，针对资源起伏量过大；可能无法实现所有资源的优化，不改变关键路径完工时间。
8. 有效果的沟通和有效率的沟通
o 有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。
o 有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
注意：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
9. EVM 和EMV
o 挣值管理EVM （Earned Value Management） : 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标:计划价值（PV） 挣值（EV）实际成本（AC）。也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）成本偏差（CV）进度绩效指数（SPI）成本绩效指数（CPI）
o 预期货币价值EMV (Expected Monetary Value) ：是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。机会的EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV 则表示为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。
10. 变更日志和问题日志
o 变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
o 问题日志用于记录和监督与干系人相关的问题的解决项目文件。问题日志是管理相关方参与的输出，再输入与管理项目团队，控制沟通和控制相关方参与。并作为项目文件更新作为输出。另外，在管理沟通时也可以输出问题日志更新。另外，问题日志可以作为识别风险的输入（但不作为独立输入）。引申：日志的类别：变更日志，问题日志，项目日志，书面日志，假设条件日志（定性风险分析 ） Log 日志：对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加修饰词，如问题、质量控制、行动或缺陷等。
11. 应急储备和管理储备
o 应急储备可以是一段持续时间/时间缓冲（6.4.2.6），也是预算。可预见 应对“已知—已知”和“已知—未知”风险。包含在进度/成本基准中；管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
o 管理储备特别留出的项目时段，或者是特别留出的项目预算，不可预见 “未知—未知”风险管理储备不包括在进度/成本基准中；管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
12. 风险应对措施/应对策略
o Response 应对措施 在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。并随着定性，定量（如果有的话）风险分析过程做调整，并在规划风险应对过程中将选择和商定的风险应对措施应该列入风险登记册。规划风险应对节将分别讨论威胁和机会的应对措施。
o Contingent Response Strategies 应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。采用这一技术制定的风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划（contingency plans or fallback plans），其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
o Contingency Plan 应急计划 通过风险应急应对策略制定出的风险应对措施。针对“已知-未知“风险。动用应急储备。
o Workaround 权变措施：在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生的威胁而采取的应对措施。是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。 针对”未知-未知”风险。动用管理储备。
o Fallback Plan 弹回计划：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。也就是说在风险发生并且主要应对措施无效时使用。
13. 合同类型
关于合同类型的选择买方风险（威胁和机会）角度：总价合同＜工料合同＜成本合同
o 总价合同：如果工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节——总价合同（对买方的风险最小）
o 工料合同：如果工作性质清楚，但工作量不确定且不复杂，需要快速处理——工料；（资源、雇人）
o 成本补偿：如果工作范围不清楚，无法明确定义——成本补偿
14. 预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新
o 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。旨在维持一个有效过程的自然稳定性。纠正措施旨在维持一个有效过程的自然稳定性。
o 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
o 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
o 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
A. 推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更；推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
B. 推荐的预防措施，这些措施可以降低在未来产生不良项目绩效的可能性。
15. 配置管理计划，配置管理系统，配置管理知识库
o 配置管理计划：用来明确如何开展配置管理。配置管理计划。配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
o 配置管理系统Configuration Management System：整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。
o 配置管理知识库：包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准。
16. Product metrics 产品测量指标 和 Quality Metrics 质量测量指标
o 产品测量指标：列举在需求管理计划里的产品测量指标。
o 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。
1,网络图
2,甘特图
3,里程碑图
4,资源图
二 项目进度估算
1,基于规模项目进度计划里程碑图的估算
2,工程评价技术
3,关键路径法
4,专家估算方法
5,类推估算方法
6,模拟估算方法
7,进度表估算方法
8,基于承诺项目进度计划里程碑图的进度表估算方法
9,Jones项目进度计划里程碑图的一阶估算准则
二 进度计划编制
1,关键路径法
2,时间压缩法
3,资源调整尝试法
4,成本预算
5,项目管理软件
6,项目进度计划的优化
7,渐进式的项目计划 关于项目进度计划里程碑图和项目进度计划里程碑图怎么画的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目进度计划里程碑图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目进度计划里程碑图怎么画、项目进度计划里程碑图的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
进度计划相关工具
项目进度计划涉及到已识别工作的时间、资源整体安排计划，是项目计划、实施、监控和控制的工具，主要解决如下问题：
主要使用的的关键管理工具如下
说明：帮助确保项目参与者有必要的时间分配在他们的日程表内，并可用于执行他们的活动
甘特图的主要输入：项目范围、项目WBS、责任、可用资源、进度管理系统
主要使用步骤：
甘特图优点：简单形象化；方便每个人了解自己的进度；方便资源计划和分配
甘特图样例（来源网络）：
里程碑图主要展示了关键的项目事件，主要是为了吸引干系人关注的重大事件，可以定义为一个时间或事件点，它是融合许多活动的集合点。
主要操作关键步骤：
1.选择里程碑图的类型：主要看面向的关键关系人的类别，选择里程碑节点的数量和交付物
2.识别关键里程碑：关键的可交付物、项目开始和结束以及主要阶段、主要审查、对项目有重要影响的外来事件等待
3.里程碑排序：研究活动间的依赖关系
4.起草和完善里程碑
里程碑的优点：管理关键性重大事件；可视化性，帮助干系人理解，提供价值
里程碑图样例1（来源网络）：
里程碑图样例2（来源网络）：
关键路径法（Critical Path Method,CPM)是分析、计划、安排项目的网络技术图，它使用节点或箭头表示项目活动、决定安歇会对项目完成时间有着关键影响，并进行排序以完成最低成本的目标
主要操作步骤：
1.识别活动细节和活动水平
2.进行活动排序
3.进行资源分配和估算互动持续时间
4.绘制关键路径
5.确定关键路径
关键路径的主要因素：
活动名称：每一个活动节点的名称
活动持续时间(t)：完成活动需要的时间
关键路径:从项目开始到结束的路径中最长的路径
活动最早开始时间（ES,Early Start）：是所有紧前活动中EF的最大值
最早结束时间（EF,Early Finsh）：为ES+t
活动最晚开始时间（LS,Late Start）：LF-t
最晚完成时间（LF，Late Finish）:是所有紧后活动中LS的最小值
CPM的优点：可以协助了解关键的工序；可以协助了解先后活动的顺序关系与进展
CPM图样例：
分层进度计划是一种多层级的进度计划，每个层级有不同的细节水平，方便项目经理进行进度整合和滚动式计划进度跟进
制定分层进度计划的步骤：
1.构建1层项目进度计划（主项目）：一级项目进度通常采用甘特图或里程碑图格式，一般是一个大纲，管理整个项目进程
2.构建2层项目进度计划（中级项目）；为更多的细节安排进度，常见的为各种里程碑
3.构建3级进度计划（详细进度计划）：用于帮助执行人员指导每日每周的项目工作
应用场景：滚动式进度计划；大型项目的层级进度计划跟进
优点：整合早期和晚期的进度计划；协助了解宏观的进度计划
分层进度计划图样例：
PMP-项目进度管理
如何做好项目进度管理呢，其实关键在于细节管理，以下是进度管理项目进度计划里程碑图的几个关键步骤：1、制定项目进度表
这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。项目经理可以用项目管理工具制定项目计划，随时更新进度，并对项目组成员公开。
2、定期检查项目里程碑
很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其项目进度计划里程碑图他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。
3、项目成员的沟通
项目执行过程中的沟通也是非常重要的，来确保项目进度的信息透明和对称。如果甲的任务已完成，需要开始乙的任务，如果没有沟通，乙可能压根就不知道，这样项目进度就会延误，项目经理也可以使用项目管理工具进度猫，在甘特图中设置依赖关系，和项目成员同步进展情况，信息公开透明，项目进度就会一目了然。
4、项目团队的激励
想让项目成员工作起来更有激情，只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员，并实时注意成员的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，做得好的一定要及时鼓励，培养成员的积极性和自我成就动机。
里程碑的定义、作用、以及项目里程碑是什么？
一、里程碑的定义：设于道路旁边，用以指示公路里程的标志。多比喻可以作为历史发展过程中事件的象征。
二、里程碑的作用：
1、符合公司的总体目标体系和经营计划。
2、计划本身包含了控制的结果，有利于监督、控制和移交。
3、大多数变化发生在活动级别，计划是稳定的。
4、它在管理层和活动层之间起着良好的沟通作用。
5、明确了项目的工作范围和项目各方的责任和义务。
6、计划报告简洁、易懂、实用。
三、项目里程碑：在制定项目进度表时，在进度表上设置一些重要的时间检查点，以便在项目执行过程中使用这些重要的时间检查点来检查和控制项目的过程。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑。
扩展资料：
里程碑和项目里程碑的特点：
1、里程碑的层次性，在一个父里程碑的下一层次中定义子里程碑。
2、不同类型的项目，里程碑可能不同。
3、不同规模项目的里程碑数量不一样，里程碑可以合并或分解。
参考资料来源：百度百科-里程碑
参考资料来源：百度百科-里程碑计划
部分近似概念辨析
在学习和复习的过程中，我们已经陆续接触到很多近似概念的区别。请大家参照以下整理，并结合PMBOK 相关原文对以下比较容易出考题的概念进行辨析掌握。1. 关于配置管理活动
o 配置识别。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
o 配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
o 配置核实与审计。通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
2. 独立型活动、依附型活动和支持型活动
o Discrete Effort 独立型活动：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。（注：独立型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
o Apportioned Effort 依附型活动：其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中，其本身无法拆分为独立型活动的活动。（注：依附型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
o Level of Effort (LOE) 支持型活动：一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的活动。（注：支持型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
3. 总浮动时间和自由浮动时间
o 总浮动时间：总浮动时间是不延误项目完工日期，路径上活动可推迟的时间。它是针对整个路径而言的，其实在正常情况下，总浮动时间也就是关键路径（最长路径）和非关键路径的时差。这里需要注意的是，用七格图画关键路径时，每个活动的七格图里都有一个总浮动时间，但其实每个活动里的总浮动时间就是活动上路径的总浮动时间。其实大家认真看可以发现，同一路径上每个活动的总浮动时间都是一样的。在同一路径上只要有一个活动用完总浮动时间，路径上其他活动就不再有总浮动时间了。
o 总浮动时间（Total Float）：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量（最早开始时间可以推迟的量）。
o 自由浮动时间：是针对单个活动言的，是指在不影响所有紧后活动最早开始日期的前提下（有多个紧后活动动时，就是不影响最早开始时间最小的那小活动），某活动可推迟的时间。PMBOK 中说到自由浮动时间就是指不延误任何紧后活动早开始日期或制约因素的前提下，进度活动可以推迟的时间。所以一般来说公式就是：紧后活动的ES 减去紧前活动的EF，但注意这个只适用于FS 关系。
o 自由浮动时间（Free Float）：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度活动
可以推迟的时间量（最早结束时间可以延后的量）。
o 总时差为负：关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。比如用顺推法所得到的完工日期晚于客户所要求的完工日期。
4. 进度管理计划和项目进度计划
o 进度管理计划是项目管理计划的组成部分。为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中应包括合适的控制临界值。
A. 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
B. 项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
C. 准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。除此以外还要规定计量单位，组织程序链接，项目进度模型维护，对进度管理计划的变更较多涉及到进度管理方法的变更。
引申：项目 “××管理计划”通常都不涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、程序、流程、政策、工具的选择和应用方法。项目进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似的区别。但在各种“××管理计划”中，沟通管理计划是一个例外，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等详细细节内容。
o 项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
A. 横道图：甘特图，用于向管理层汇报、跟踪活动进度；
B. 里程碑图：又称里程碑进度计划、主进度计划或控制进度计划，用于向客户汇报，了解内外部接口；
C. 项目进度网络图：节点法绘图或逻辑横道图。用于显示活动间逻辑、关键路径。工作分解结构（见5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
5. 项进度网络图
o 项目进度网络图： （Project Schedule Network Diagram）：项目进度网络图是表示项目
进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。PMBOK第六版 中文版 page 218 项目进度网络图：包括 “纯逻辑图”，“逻辑横道图”和“时标逻辑图”
o “纯逻辑图”：用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系
o “逻辑横道图”: 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动.
o “时标逻辑图”:包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中
6. 头脑风暴，名义小组，概念思维导图和亲和图
o 头脑风暴: 是引导技术，群体创新技术, 备选方案生成，群体决策技术，其它质量管理工具（用来定义质量要求）也是信息收集技术。
A.一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
B. 一种通用的数据收集和创意激发技术。
C. 通过召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方案。
o 名义小组：对头脑风暴的结果进行排序。
o 概念与思维导图：对头脑风暴的结果进行整合，找出共性与差异。
o 亲和图：对大量创意进行分组。
7. 资源平衡和资源平滑
资源平衡和资源平滑属于资源优化技术（6.5 制定进度计划、6.6 控制进度工具）
o 资源平衡：根据资源限制调整活动时间（资源日历），针对A. 资源特定时间可用、B. 资源有限、C. 过度分配；一般会改变关键路径完工时间。
o 资源平滑：调整活动以满足资源需求不超过资源限制。仅在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，针对资源起伏量过大；可能无法实现所有资源的优化，不改变关键路径完工时间。
8. 有效果的沟通和有效率的沟通
o 有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。
o 有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
注意：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
9. EVM 和EMV
o 挣值管理EVM （Earned Value Management） : 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标:计划价值（PV） 挣值（EV）实际成本（AC）。也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）成本偏差（CV）进度绩效指数（SPI）成本绩效指数（CPI）
o 预期货币价值EMV (Expected Monetary Value) ：是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。机会的EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV 则表示为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。
10. 变更日志和问题日志
o 变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
o 问题日志用于记录和监督与干系人相关的问题的解决项目文件。问题日志是管理相关方参与的输出，再输入与管理项目团队，控制沟通和控制相关方参与。并作为项目文件更新作为输出。另外，在管理沟通时也可以输出问题日志更新。另外，问题日志可以作为识别风险的输入（但不作为独立输入）。引申：日志的类别：变更日志，问题日志，项目日志，书面日志，假设条件日志（定性风险分析 ） Log 日志：对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加修饰词，如问题、质量控制、行动或缺陷等。
11. 应急储备和管理储备
o 应急储备可以是一段持续时间/时间缓冲（6.4.2.6），也是预算。可预见 应对“已知—已知”和“已知—未知”风险。包含在进度/成本基准中；管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
o 管理储备特别留出的项目时段，或者是特别留出的项目预算，不可预见 “未知—未知”风险管理储备不包括在进度/成本基准中；管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
12. 风险应对措施/应对策略
o Response 应对措施 在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。并随着定性，定量（如果有的话）风险分析过程做调整，并在规划风险应对过程中将选择和商定的风险应对措施应该列入风险登记册。规划风险应对节将分别讨论威胁和机会的应对措施。
o Contingent Response Strategies 应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。采用这一技术制定的风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划（contingency plans or fallback plans），其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
o Contingency Plan 应急计划 通过风险应急应对策略制定出的风险应对措施。针对“已知-未知“风险。动用应急储备。
o Workaround 权变措施：在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生的威胁而采取的应对措施。是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。 针对”未知-未知”风险。动用管理储备。
o Fallback Plan 弹回计划：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。也就是说在风险发生并且主要应对措施无效时使用。
13. 合同类型
关于合同类型的选择买方风险（威胁和机会）角度：总价合同＜工料合同＜成本合同
o 总价合同：如果工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节——总价合同（对买方的风险最小）
o 工料合同：如果工作性质清楚，但工作量不确定且不复杂，需要快速处理——工料；（资源、雇人）
o 成本补偿：如果工作范围不清楚，无法明确定义——成本补偿
14. 预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新
o 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。旨在维持一个有效过程的自然稳定性。纠正措施旨在维持一个有效过程的自然稳定性。
o 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
o 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
o 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
A. 推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更；推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
B. 推荐的预防措施，这些措施可以降低在未来产生不良项目绩效的可能性。
15. 配置管理计划，配置管理系统，配置管理知识库
o 配置管理计划：用来明确如何开展配置管理。配置管理计划。配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
o 配置管理系统Configuration Management System：整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。
o 配置管理知识库：包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准。
16. Product metrics 产品测量指标 和 Quality Metrics 质量测量指标
o 产品测量指标：列举在需求管理计划里的产品测量指标。
o 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。
项目进度管理表,填写格式及方法?
一 进度管理图示1,网络图
2,甘特图
3,里程碑图
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二 项目进度估算
1,基于规模项目进度计划里程碑图的估算
2,工程评价技术
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8,基于承诺项目进度计划里程碑图的进度表估算方法
9,Jones项目进度计划里程碑图的一阶估算准则
二 进度计划编制
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