项目进度计划制定步骤（项目计划与进度安排）

本篇文章给大家谈谈项目进度计划制定步骤，以及项目计划与进度安排对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目进度计划制定步骤的知识，其中也会对项目计划与进度安排进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、项目计划制定的步骤
• 2、项目管理中进度计划编制流程是什么？
• 3、项目进度按照规划时间走的四个步骤
• 4、项目计划编制步骤
• 5、如何制定项目计划
• 6、单位工程进度计划的编制步骤应包括哪些内容？

项目计划制定的步骤

项目计划制定的步骤

项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。制订一个清晰的项目计划需要很多时间项目进度计划制定步骤，那么项目计划制定的步骤有哪些呢?一起来看看!

第一步：明确项目计划的主要组成成分

“项目计划”可以说项目管理中最难理解的一个术语。它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目经理也得根据情况变化修改项目进程。

对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。比如说，建一个新办公室的项目计划就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表等;而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响等。

项目计划通常包括基准线、基准管理计划和其项目进度计划制定步骤他筹划过程中的成果等组成成分。

因为项目进度计划制定步骤我们用它来评价整个计划的`实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。它们是整个项目计划的基础，并且可以帮助判断这个计划是不是运行良好。

基准管理计划是提供一些在执行项目计划时处理各种变量的文件;而其项目进度计划制定步骤他筹划过程中的成果则包括风险管理计划、质量计划、采购计划、职工计划和交流计划等。

第二步：明确角色和职责

确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。

比如说，正在修建新的办公大楼的市政参议会的股东名单跟某家工程咨询公司的股东名单就可能不一样。前者的名单一定包括想建办公大厦的开发商、建办公楼的工程公司、更想要一个城市花园的市民、研究可能带来的环境影响的顾问、市政参议会等等。工程公司的名单就短得多。项目经理需要搞清楚和确定的是：谁负责什么事情，还有各利益相关方都要做的决定是什么。

第三步：编制范围表

范围表(scope statement)可能是项目计划中最重要的文件。它不仅可以使利益相关方就这个项目计划达成共识，是利益相关方和赞助商同意补偿购入的基础，而且还可以降低沟通失败的可能性。这份文件通常会随着计划的实施而做相应的调整和改变。

报表范围包括商业需求和商业问题的项目目标;完成项目的好处和项目评价标准：跟该项目大小及特点相关的方法和其他组成部分。它可以看作是项目经理和赞助商之间的合同，只有赞助商同意了才能改变。

第四步：按项目计划的基准操作

这个步骤包括范围基线和进度、成本基准。

可交付成果在范围说明中被确认了以后，他们需要置入工作分解结构中。范围基线包括这个项目涉及的所有可交付成果，因此还要确定他们是否全部完成。可交付成果是全面的，比如说盖一座楼，就包括建筑本身的一系列成果，还有相关的影响调查、优点长处以及景观美化方案等。

而制定进度和成本基准基线则需要以下8个步骤

1.在范围基线里确认了各种可交付成果以后，我们得确认为了实现各个交付成果要完成的活动和任务。这些任务细致到什么程度由很多因素决定，包括团队的经验、项目的风险、分类的模糊性、买进的数额等。

2.如果可能，确认完成每项任务所需的资源。

3.估计每项任务所需的时间。

4.估计每项任务的成本，每种资源每小时的平均速率。

5.考虑资源局限，及每个项目每种资源要用多少时间。

6.确定哪些项目依赖哪些项目，做出详细的关系表。

7.制订进度表，把各项任务和预算放入日程。按照选择的时间显示(周、月、季度或者年)每项任务利用资源的情况、每项任务所需时间的情况以及每项任务起止时间的情况。

8.制订成本基线基准。成本基线基准是以时间段统计的，是一段时间的成本。

这些程序不是一次完成的，在整个项目计划过程中，我们需要不断增加或者重复其中某些或全部步骤。

第五步：制订基线基准管理方案

当范围、进度和成本的基线标准制订完成后，确定团队处理这些变量的步骤。这些管理方案通常包括复审通过修改基线标准的一些修改。不同的修改有不同的通过标准。不是所有新的要求都会在范围、时间和成本的修改中体现，但是需要研究所有新的请求对计划的影响。

第六步：交流!

项目计划很重要的一个方面就是交流计划。这份文件包括如下内容：

1、谁要哪些报告，多长时间要一次，以什么格式，用那种媒介;

2、哪些问题何时会出现;

3、项目计划的信息在哪里保存，怎样获取;

4、什么样的新危险出现了，可能带来什么影响;

5、用什么标准来确保产品的质量;

6、有怎样的储备应付突发的事件。

一旦项目计划完成，给主要的股东过目也很重要。这个沟通包括：复审通过项目计划;改变计划内容的过程;执行控制项目计划，在即将到来的阶段负起股东的责任。

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项目管理中进度计划编制流程是什么？

1：建立企业和项目资源库。

2：设置项目日历、资源日历。

3：设置项目的主要里程碑点。

4：在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。　

项目计划（Project Plan）要列出工程项目要做的主要工作和任务清单，要回答“工程项目做什么”。 它主要包括内容：项目划分的各个实施阶段；每个阶段的工作重点和任务是什么；完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限；阶段工作和任务的成果形式；项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制；各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。

项目进度按照规划时间走的四个步骤

大家知道，控制好了项目时间就等于管理好了项目进度，因此在做 项目进度管理 的过程中，基本很多操作流程都是与任务时间的划分分不开关系。不论是估算工期、设验收阶段时间点，还是规划子任务周期等，都是为了让任务在规定时间内完成，即保障项目进度。

接下来，将简单描述项目进度关于时间管理的四个步骤。

一、分解项目工作任务，罗列清单文档

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动，这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有任务列成一个明确的任务清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。任务清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了任务后，成本可能会有所增加，因此完成任务定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

二、理顺项目依赖关系，设立里程碑

在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的任务序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目任务关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一些列项目网络图。

三、分析范围、资源计划，估算项目工期

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目任务所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑任务清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。项目时间管理在对每项任务的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新任务清单。

其中，工期估算可采取以下几种方式：

1、专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2、模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3、定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

4、保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

四、制定项目进度计划，运用科学方法

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据任务排序考虑如何定义任务之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以任务之间前后关系限制任务的进度，如一项任务不早于某任务的开始或不晚于某任务的结束;另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个任务最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、任务时间和可冗余因素调整任务时间，最终形成最佳任务进度表。

关键路径法(CPM)是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照任务的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

很多项目的时间经常处于争分夺秒的状态，任一环节的时间耗损都可能连带对其他项目任务产生影响，进而让整个项目有延期风险。因此，做好项目的时间管控，是项目进度的最佳最佳落实手段。

项目计划编制步骤

第一步： 编制各分项管理计划

编制相关方参与计划

沟通管理计划

需求管理计划

范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

风险管理计划

采购管理计划

确定后续计划的程序和方法，以及开展项目执行，监控和收尾的程序与方法

第二步： 确定项目范围

收集需求

了解项目相关方对项目的需求

定义范围

编制项目说明书，划定项目范围边界

编制工作分解结构和WBS词典

确定项目范围边界内具体可交付成果，并加以解释

第三步： 确定项目工期

定义活动

排列活动顺序

估算活动所需资源

估算活动工期

编制进度计划

在弄清楚要做的各项活动及其相互关系，所需资源的基础上，进行工期估算，编制项目进度计划

第四步： 确定项目成本

估算各活动成本

确定成本预算

编制项目范围和进度计划，并考虑所需资源情况，编制项目成本预算

第五步： 确定项目质量标准

编制具体的质量测量指标

规定达到质量指标的方法

规定如何检查项目质量

确定项目质量标准如何达到

第六步： 规划风险应对

识别风险

风险定性分析

风险定量细分

编制风险应对计划

识别风险、分析风险、制定风险应对计划

第七步： 策划项目采购

编制项目采购计划

确定采购需要，编制招标文件和其他配套文件

第八步： 形成综合计划

把所有分项管理计划和高层次范围、进度、成本计划汇编成项目管理计划，同时协调其他所有低层次计划作为采购文件或者项目文件

如何制定项目计划

如何制定项目计划

项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。那么如何制定项目计划呢?

一、制定项目计划的步骤

1、明确目标

必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量

2、制定项目工作范围

对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。

有两种办法项目进度计划制定步骤：

◇对于较小的项目，利用“头脑风暴”

◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单

3、在项目组内分配任务职责

责任矩阵(Responsibility Matrix)是完成这一任务的最好选择

4、统筹规划项目间活动的关联

该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成

完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。

二、制定项目计划的原则

1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。

2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。

3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。

不可忽视的重要信息

1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。

2、历时经验

3、制约因素(包括成本制约，人力资源制约)

4、项目实施中的假设信息

项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的`项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。

三、项目计划的工具--工作分解结构(WBS)

WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。

工作细目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则项目进度计划制定步骤：

◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性

◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。

◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。

◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目

◇确保能够进行进度和成本估算。

四、项目计划的工具--责任矩阵表

责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。

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单位工程进度计划的编制步骤应包括哪些内容？

（1）收集编制依据;
（2）划分施工过程、施工段和施工层;
（3）确定施工顺序;
（4）计算工程量;
（5）计算劳动量或机械台班需用量;
（6）确定持续时间;
（7）绘制可行项目进度计划制定步骤的施工进度计划图;
（8）优化并绘制正式施工进度计划图。 关于项目进度计划制定步骤和项目计划与进度安排的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目进度计划制定步骤的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目计划与进度安排、项目进度计划制定步骤的信息别忘了在本站进行查找喔。

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