如何通过风险管理提升项目管理最佳实践，确保团队合作无间？
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2023-01-16
项目进度看板管理图表（管理项目进度的图）
本篇文章给大家谈谈项目进度看板管理图表，以及管理项目进度的图对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享项目进度看板管理图表的知识，其中也会对管理项目进度的图进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
物理看板，一般长下面这个样子↓
很多团队会使用物理看板，找一个大白板或者用kt版制作一个平面（甚至直接使用办公室或走廊的墙面），在上面划分出不同的项目阶段，然后使用便利贴来描述任务，当任务从该阶段完成后（比如需求评审通过），再将便利贴移动到下一个阶段的区域中（比如研发中）。
这种做法虽然也能方便团队负责人及其他领导掌控项目进度，但太过于依赖人工，操作比较麻烦，也受到地域限制，如出差人员或远程办公人员无法修改任务，在提倡远程协作、跨区域协作的当今，就变得十分不便利。
看板软件，一般长下面这个样子↓
工欲善其事，必先利其器。随着办公领域信息化、无纸化的推进，物理看板也逐渐被软件看板所取代。软件工具在数据录入、修改等方面的便捷性不再赘述，飞速发展的互联网也为看板打消了地域的限制，团队成员可以随时随处创建、修改自己和其他成员的任务，整理不同状态的任务。
市面上的项目管理工具层出不穷，如何挑选也成了令人头大的事情，作为项目任务协作管理工具，重点在于协作和管理。
协作 ——要求工具操作简洁易上手；主张信息透明化，所有团队成员的任务信息都可以在看板上体现，方便地查看任务的执行人、内容、截止时间、动态等信息；还要清晰看到任务的状态、依赖关系，以调动大家的积极性和主动性。
管理 ——要求工具能够将项目可视化，使项目负责人和相关领导能够掌控整个项目的信息；要求具备统计功能，可以对项目进行分类查询、查看项目甘特图等统计图表，以满足管理人员掌控全局的需求。
teamcube企业协作看板工具
teamcube平台一直追求 扁平化的产品设计 ，讲究功能 实用性 ，致力于把复杂的 协作过程充分简化 。在看板上，既可以随时获知某个项目、需要哪些人、何时完成、目前进度如何等基础信息，又可以查看某个成员、有多少任务量、开展进度如何、效率怎样。这使得各项工作的协同进展很轻松，跨团队合作项目也可以高效落实到位。
teamcube看板赋能企业团队高效协作
01 传递任务信息，统一团队目标
团队工作成员众多，由于其分工不同，会导致信息传递不及时。使用teamcube的看板应用，组织成员可随时随地从看板中及时了解某项工作任务的整体和具体进度，并从中掌握自己的作业任务，可以有效避免信息传递中的差错和遗漏。
02 为科学决策提供可靠依据
通过看板，项目负责人及各层级领导可以直接掌握下属工作进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接且可靠依据。
03 公开化、透明化、公平化
团队成员工作业绩在看板上一目了然，员工的绩效考核更加公开、透明且公平，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
teamcube企业协作看板 功能介绍
1.添加成员
在看板中创建空间后，可自由添加此看板空间的组织成员。
2.指派任务
添加任务，填写任务名称、任务描述、标明紧急程度等基本内容。
3.明确任务信息
在添加执行人/添加参与者/添加提醒对象中，皆从已添加成员中选取对象，被指派成员可点击查看，对指派任务添加子任务，上传附件和表明实际工时，或者另建新的关联看板，把具体任务进一步细分，指派给不同的下属。
4.管理看板任务卡片
任务卡片可进行复制、修改、移动、归档、删除，每个任务卡片都有始有终。
5.简单快速的权限管理
对于单个看板空间或所有看板空间，不同角色成员的操作权限和授权权限各有不同，不同角色管理员也可添加成员。
6.精确的过滤功能
筛选任务卡片可细化至执行者/创建者/参与者下的某个具体成员，还可以按状态、优先级、截止日期等维度进行查询，极大地提升了任务查询的便利性和针对性。
7.实时评论
对某项工作中出现的问题，团队成员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议都可以在看板上公开，供大家讨论，及时发现任务中的问题，尽早做安排，提升工作效率。
整体而言，teamcube支持灵活的自定义看板结构，按空间组织同一类型或同一项目的任务，按泳道对任务进行分组对应，任务面板轻松定义工作任务内容，拖动任务以更新工作进展，实时同步看板信息，让团队成员即时高效协作，让团队工作情况一目了然，协作效率倍增。
1、打破部门边界，基于不同「项目」自由组合成员，跨部门成员在一个工作台上随时协同信息
2、借助直观的任务看板随时查看，老师们高效梳理、计划和执行任务，工作更带劲，积极性更高
3、随时查看到自己和其他人的日程，直接在空闲时间段做预约
4、各类事务在看板上一目了然。成员可以在任务卡中围绕具体事项讨论，所有的沟通记录和反馈意见随时追溯，大幅降低线下的沟通成本。
核心概念：
项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
项目管理费的发展趋势和新兴实践：
具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级
按需进度计划：
这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素：
{
}
关于敏捷/适应型环境的考虑因素：
无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。
但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
==================规划进度管理==================
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
数据分析：备选方案分析。
会议：
输出：
项目管理计划：
{
}
==================定义活动==================
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
分解：
滚动式规划：
会议：
输出：
活动清单：
活动属性：
里程碑清单：
变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
项目管理计划更新：
{
}
==================排列活动顺序==================
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；
可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM）：
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
{
}
确定和整合依赖关系：
{
}
提前量与滞后量：
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
输出：
项目进度网络图：
项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。
项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，
而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
项目文件更新：
{
}
==================估算活动持续时间==================
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：
而可能影响持续时间估算的其他因素包括对
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
{
}
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
事业环境因素：
{
}
工具与技术：
专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。
类比估算：
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算：
参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
三点估算：
自下而上估算：
数据分析：
{
}
决策：
会议：
输出：
持续时间估算：
估算依据：
项目文件更新：
{
}
==================制定进度计划==================
==================控制进度==================
本文目录一览：
看板（KANBAN)——团队提质增效必备工具
目前各行各业都有使用看板来进行团队协作和项目管理的案例，所用的看板工具大致可分为两类：物理看板，一般长下面这个样子↓
很多团队会使用物理看板，找一个大白板或者用kt版制作一个平面（甚至直接使用办公室或走廊的墙面），在上面划分出不同的项目阶段，然后使用便利贴来描述任务，当任务从该阶段完成后（比如需求评审通过），再将便利贴移动到下一个阶段的区域中（比如研发中）。
这种做法虽然也能方便团队负责人及其他领导掌控项目进度，但太过于依赖人工，操作比较麻烦，也受到地域限制，如出差人员或远程办公人员无法修改任务，在提倡远程协作、跨区域协作的当今，就变得十分不便利。
看板软件，一般长下面这个样子↓
工欲善其事，必先利其器。随着办公领域信息化、无纸化的推进，物理看板也逐渐被软件看板所取代。软件工具在数据录入、修改等方面的便捷性不再赘述，飞速发展的互联网也为看板打消了地域的限制，团队成员可以随时随处创建、修改自己和其他成员的任务，整理不同状态的任务。
市面上的项目管理工具层出不穷，如何挑选也成了令人头大的事情，作为项目任务协作管理工具，重点在于协作和管理。
协作 ——要求工具操作简洁易上手；主张信息透明化，所有团队成员的任务信息都可以在看板上体现，方便地查看任务的执行人、内容、截止时间、动态等信息；还要清晰看到任务的状态、依赖关系，以调动大家的积极性和主动性。
管理 ——要求工具能够将项目可视化，使项目负责人和相关领导能够掌控整个项目的信息；要求具备统计功能，可以对项目进行分类查询、查看项目甘特图等统计图表，以满足管理人员掌控全局的需求。
teamcube企业协作看板工具
teamcube平台一直追求 扁平化的产品设计 ，讲究功能 实用性 ，致力于把复杂的 协作过程充分简化 。在看板上，既可以随时获知某个项目、需要哪些人、何时完成、目前进度如何等基础信息，又可以查看某个成员、有多少任务量、开展进度如何、效率怎样。这使得各项工作的协同进展很轻松，跨团队合作项目也可以高效落实到位。
teamcube看板赋能企业团队高效协作
01 传递任务信息，统一团队目标
团队工作成员众多，由于其分工不同，会导致信息传递不及时。使用teamcube的看板应用，组织成员可随时随地从看板中及时了解某项工作任务的整体和具体进度，并从中掌握自己的作业任务，可以有效避免信息传递中的差错和遗漏。
02 为科学决策提供可靠依据
通过看板，项目负责人及各层级领导可以直接掌握下属工作进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接且可靠依据。
03 公开化、透明化、公平化
团队成员工作业绩在看板上一目了然，员工的绩效考核更加公开、透明且公平，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
teamcube企业协作看板 功能介绍
1.添加成员
在看板中创建空间后，可自由添加此看板空间的组织成员。
2.指派任务
添加任务，填写任务名称、任务描述、标明紧急程度等基本内容。
3.明确任务信息
在添加执行人/添加参与者/添加提醒对象中，皆从已添加成员中选取对象，被指派成员可点击查看，对指派任务添加子任务，上传附件和表明实际工时，或者另建新的关联看板，把具体任务进一步细分，指派给不同的下属。
4.管理看板任务卡片
任务卡片可进行复制、修改、移动、归档、删除，每个任务卡片都有始有终。
5.简单快速的权限管理
对于单个看板空间或所有看板空间，不同角色成员的操作权限和授权权限各有不同，不同角色管理员也可添加成员。
6.精确的过滤功能
筛选任务卡片可细化至执行者/创建者/参与者下的某个具体成员，还可以按状态、优先级、截止日期等维度进行查询，极大地提升了任务查询的便利性和针对性。
7.实时评论
对某项工作中出现的问题，团队成员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议都可以在看板上公开，供大家讨论，及时发现任务中的问题，尽早做安排，提升工作效率。
整体而言，teamcube支持灵活的自定义看板结构，按空间组织同一类型或同一项目的任务，按泳道对任务进行分组对应，任务面板轻松定义工作任务内容，拖动任务以更新工作进展，实时同步看板信息，让团队成员即时高效协作，让团队工作情况一目了然，协作效率倍增。
项目实施进度表怎么做？求推荐项目实施进度表软件
用日事清做项目进度管理1、打破部门边界，基于不同「项目」自由组合成员，跨部门成员在一个工作台上随时协同信息
2、借助直观的任务看板随时查看，老师们高效梳理、计划和执行任务，工作更带劲，积极性更高
3、随时查看到自己和其他人的日程，直接在空闲时间段做预约
4、各类事务在看板上一目了然。成员可以在任务卡中围绕具体事项讨论，所有的沟通记录和反馈意见随时追溯，大幅降低线下的沟通成本。
PMP：6.项目进度管理
项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：核心概念：
项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
项目管理费的发展趋势和新兴实践：
具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级
按需进度计划：
这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素：
{
}
关于敏捷/适应型环境的考虑因素：
无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。
但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
==================规划进度管理==================
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
数据分析：备选方案分析。
会议：
输出：
项目管理计划：
{
}
==================定义活动==================
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
分解：
滚动式规划：
会议：
输出：
活动清单：
活动属性：
里程碑清单：
变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
项目管理计划更新：
{
}
==================排列活动顺序==================
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；
可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM）：
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
{
}
确定和整合依赖关系：
{
}
提前量与滞后量：
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
输出：
项目进度网络图：
项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。
项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，
而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
项目文件更新：
{
}
==================估算活动持续时间==================
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：
而可能影响持续时间估算的其他因素包括对
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
{
}
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
事业环境因素：
{
}
工具与技术：
专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。
类比估算：
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算：
参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
三点估算：
自下而上估算：
数据分析：
{
}
决策：
会议：
输出：
持续时间估算：
估算依据：
项目文件更新：
{
}
==================制定进度计划==================
==================控制进度==================
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