工程项目进度表做法（工程项目进度计划表范本）

本篇文章给大家谈谈工程项目进度表做法，以及工程项目进度计划表(范本)对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享工程项目进度表做法的知识，其中也会对工程项目进度计划表(范本)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何利用excel自动生成施工进度计划横道图
• 2、进度安排怎么写
• 3、如何进行有效的项目进度计划？
• 4、《敏捷估算与规划》：敏捷项目如何进行进度规划呢？
• 5、施工计划怎么制定？
• 6、装修项目如何保障项目进度

如何利用excel自动生成施工进度计划横道图

1、首先将分部工程的内容和月进度报表的日期编辑好。

2、完成后整体加入格子，并将全部文字居中排版。

3、侧面长按鼠标框选需要调整的区域，设置行高，上部框选区域设置列宽。

4、将日期和分部工程的文字分别排版在右侧和左侧，然后插入直线形状，中间交叉分隔。

5、全部内容完成后，预览页面，将页面设置成横向，将排版布满整张纸。

6、开始插入直线形状，作为进度线条。

7、选中了插入的线条会跳出绘图工具，将线条轮廓设置成6磅。

8、添加全部进度条，就完成横道图。

进度安排怎么写

进度安排 在制定项目进度安排时,主要依据是合同书和项目计划.通常工程项目进度表做法的做法是把复杂工程项目进度表做法的整体项目分解成许多可以准确描述、度量、可独立操作的相对简单的任务,然后安排这些任务的执行顺序,确定每个任务的完成期限、开始时间和结束时间. 开始需要考虑的主要问题是工程项目进度表做法：
–项目可以支配的人力及资源
–项目的关键路径
–生存周期各个阶段工作量的划分
–工程进展如何度量
–各个阶段任务完成标志
–如何自然过渡到下一阶段的任务等.

如何进行有效的项目进度计划？

您好，这次我们运用PMI的一些理念来进行项目管理性质问题的回答。 I. 首先进行问题分析： （1） 制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。 （2） 定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素: II. 解决方案思路： 我会详细阐述编制项目计划的相关活动，并在过程中涉及到两个限制性因素的问题用字体加粗的方式醒目出来。 III. 编制项目进度计划 （1） 定义活动 在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。 （2） 排列活动顺序 为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。 A. 按管理策略的不同，活动约束可分解为以下几类： 在排列活动顺序时，依据约束进行有效排列，确保将来活动的能够顺利执行。 B. 为了解决任务并列存在的问题，我们在排列活动顺序式，有以下几种方法： C. 当任务并行时，一般有两种处理方式： 依据以上方法和原则，完成对工作任务的排序。以便进入下一阶段。 （3） 估算活动资源 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。组织内如果有多个项目并存，那么各个项目之间必然存在对各类资源的争夺。因此，在项目管理过程中，项目的管理者应该仔细分析资源的配置及管理问题。 A. 估算活动资源时需要考虑以下几点： 通过估算活动资源过程，识别出工作任务中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作任务的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量而做出的假设。 （4） 估算活动持续时间 在编制进度计划过程中，确定活动清单、活动任务的顺序和该活动所需的资源后，需要估计活动清单中的每项活动任务从开始到完成所需的时间。经验表明，由活动的具体负责人进行活动历时估计是较好的做法，既可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免一个人进行所有活动估计所产生的偏差。对每个活动进行历时估计，是一个复杂的过程，主要有以下两种方法： （5） 制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。 进度计划编制有很多技术和方法，最常见的有以下几种： 项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）是可以是概括的或详细的。

《敏捷估算与规划》：敏捷项目如何进行进度规划呢？

前阵子工程项目进度表做法，一个负责产品开发的负责人，给我说，他对正在进行的产品交付项目的要求是工程项目进度表做法：能够在短期内看到成果；可以随时快速的清楚进展；不需要那么多“没必要”的设计文档，却迟迟看不到交付的功能；能够随时对成果展示的不满足项进行变更。

嗯，那你们就最需要使用敏捷了，就让我们一起从《敏捷估算与规划》这本书开始进行实践吧。

1传统项目管理和敏捷项目管理的区别

首先我们一起来看一下传统项目管理和敏捷项目管理的区别？

区别1：传统项目是基于活动（项目活动）而不是基于特性（功能完成）的交付，一方面使得客户很难从活动完成中获得价值，另一方面，完成面向的是活动的完成，而不是功能特性的完成，虽然在现在的传统项目里也增加了需求的项目各阶段跟踪，但各阶段仍然面向的是需求活动，而不是功能的交付。

而基于特性（价值）的计划，审核活动的进度时， 审核的重点应该是缺少的功能特性而不是遗漏的活动。

区别2多任务处理导致更多的延期

同时处理多个任务，会对生产效率产生可怕的影响。当一个人同时处理3个或者更多的任务时，用于增值任务的时间会迅速减少，而且不同任务之间切换时需要一段过渡时间。因此尽量使用专职人员，专注于在同一时间只做一件事，或者尽可能在同一天内上午和下午分别处理不同的内容。

而敏捷项目通过对在制品的限制，让团队成员尽量在短时间内聚焦于一个任务，即停止启动，聚焦当前。

区别3不按优先级开发特性

传统项目完成特性的顺序是随机的，按照便利性来安排优先级和开发顺序，而不是像敏捷项目以功能特性的价值来安排开发优先级。而且既然所有工作都需要完成，也就不需要按照什么顺序，如果在项目前期规划时，由于时间受限，需要削减功能时，会考虑到优先保证主要功能，但是如果在开发到后期，周期较紧时，如果一开始没有明确的定义，项目进展到后期，同样由于进度的压力，也会将一些更有价值的活动压缩或者不做。那么最好的方式，就是在前期做好评估，实现定义清晰关键的和高优先级的交付内容，确保关键特性或者任务不会被迫放弃或者被压缩。

区别4忽视了不确定性

传统项目容易忽视用户最终需要什么（WHAT）和产品怎么开发（HOW）的不确定性，会导致虽然完成项目，但可能不是用户想要的，项目遗漏重要的项目的活动等，反而增加了项目延期、放弃功能、降低交付质量的可能。

项目需求和计划会存在一定的不确定性，传统项目通常采用的做法是所有的需求一次交付，虽然使用需求跟踪+阶段演示的方式，或者项目最初风险评估就需要考虑到项目如果延期的应对措施，也可以部分避免这个问题，而敏捷使用短周期迭代的方法和最小可用系统的方式，可以在短周期内减少用户需要审核和产品怎么做的不确定性的影响。

区别5把估算当成了承诺

很多公司混淆了估算和承诺，只要团队给出一个估算，就会被迫按承诺完成，而一方面一些开发人员经常给出的时间常常只是开发完成的时间，并没有考虑测试验证的时间；另一方面在做出承诺之前，也会有大量的外部因素（如：商业因素、风险、资源等）影响评估的结果。而这样的估算通常会作为绩效承诺进行考核，项目的延期就会导致项目的失败。不过现在项目计划都会有多种不同的承诺计划，同时考虑项目相关的资源到位和紧急情况，也是目前较为有效的办法。而敏捷开发团队是使用发布计划、迭代计划和每日计划的方式，在对故事进行估算后，然后使用速度对所需时间进行计算，得出迭代所需的周期，然后过程中随着每个迭代对速度进行快速的调整。

当然，所有的管理理论目前逐渐的趋同，但最终都是一个目的：快速的满足客户的需求。

了解了敏捷和传统项目管理的区别后，我们一起了解敏捷估算。

2敏捷估算

敏捷估算有两种方法，分别为故事点估算和理想人天估算。

在餐厅吃饭，我们会根据相对大小来点菜，而不会按照精确的数量进行点菜。我们标准的做法是来份小的，来份大的，故事点也是如此，是相对的。

我们可以使用两种方法来进行故事点的评估，一种是找最小的故事，设定为1，或者是找一个中等规模的故事，设定为5，总的范围设定为1-10，其他的故事都和这个故事进行比较，得出故事规模的相对大小。

而速度是对开发小组生产率的度量，可以通过计算小组在一次迭代中完成的用户故事所分配的故事点数的总和得到。

把所有特性的故事点数相加在一起，就是项目的总规模，加上速度，进而推算出迭代的次数；映射到时间表上，就是进度表了。经过几次迭代后，通过对速度的修正就可以对规划的误差进行自我修正。

当我们在估算用户故事所需要的理想人天时，在不考虑额外的组织开销时，此时可以将理想人天当作对大小进行估算的方法，同故事点一样，利用速度把以理想天表示的大小转换成对持续时间的估算。

但无论如何估算，你都会发现，在需要一个估算值时，无论你怎么精细的估算，最后你都不可能得到一个准确的数值能够精确的匹配到坐标值上。

故事点或者理想人天是对要实现的功能的总体规模和复杂度的估算，并不是关于时间的估算，实现一个功能所需的时间是一个关于功能的大小（故事点或者理想人天表示的估算）和小组的进度率的函数。只有当用户故事的相对大小发生变化时才需要进行重估。

那么都有哪些估算的方法呢？

最佳的估算是-包括将要做这项工作的人-由团队协作共同估算。一方面估算的时候并不清楚谁是任务的执行者；另一方面即使是专家估算的，也需要其他人员进行讨论确定。

估算的尺度使用两个非线性序列,分别为：

1、2、3、5、8

1、2、4、8

使用上述序列进行故事点的估算，当遇到估算为“0”的故事时，依然要体现出来，即使这种概率很小，或者还可以将多个故事点为“0”的故事集合成一个故事。

得到估算值的方法：

得到估算值的方法，每种方法都可独立使用，但要得到最佳结果，需要综合使用三种方法

快速获取一个估算值时使用咨询专家意见的方法；已有类似项目，可以使用类比估算的方法；也可以将一个用户故事或者特性分解为更小，更容易估算的部分进行估算。

敏捷最佳的估算方法就是打计划扑克（Grenning2002）,计划扑克把专家意见、类比和分解结合到一种令人愉快的估算方法中，可以产生快速而可靠的估算。估算的目的在于合理性，而不是准确性。

如何在故事点和理想人天间进行选择评估方式呢？

首先，故事点有助于驱动跨功能的行为，用故事点估算可以帮助团队学会跨功能工作，故事点的估算是对单一故事点的整体估算，而理想人天则需要按照专业进行估算。

其次，故事点估算不会过期，故事点估算不会随着团队对技术、业务领域和经验的不同而发生变化，只有在故事点的相对大小发生变化的时候才需要进行重新估算。

第三，故事点是纯粹对大小的度量故事点是纯粹的对大小的度量，不受开发成员的熟练程度的变化而变化，大小就是那么大，不会随之变化，这种不变性是任何对大小的度量都希望得到的特性。

第四，故事点估算通常更快，故事点估算的时候更多是从更高层次去进行估算，

最后，我的理想人天不等于你的理想人天

当然，理想人天在团队以外容易解释，且估算容易开始，也方便快速的进行估算和预测。

一般建议使用故事点进行估算，但是可以先使用理性人日进行估算，再慢慢转向故事点估算。

3为价值而计划

在使用估算方法完成故事点的估算后，就可以对项目进行进度表的安排了。然而在进度安排之前，需要建立产品功能（范围）、进度和成本的最佳结合。

当然，在短的时间内，不可能开发完所有的功能，就需要对故事和主题进行优先级排序。此时需要考虑该主题或故事的投入产出比如何？能够获得的学习和知识的重要性和多少？开发该主题可减少的风险大小？综合这些因素进行优先级的排序。

可以根据原始需求的渴望度进行优先级选择和排序，具体的方法有两种：1.使用KANO特性进行（阈值的特性即必需的特性；线性特性；兴奋点和惊喜点）；2.根据相对权重进行（价值工程，根据功能的价值和所占的权重进行评估）。

用户故事优先级排出后，通过对用户故事进行分解，来进行具体进度的安排。（具体分解的方法可以在《用户故事与地图》书籍里进行学习。）

具体进度安排主要从发布计划、迭代计划和每日计划上进行规划。

发布计划是建立高层次的，覆盖超过一次迭代周期的计划的过程，一次典型的发布可能会覆盖3-6个月，而且根据迭代周期的长度，可能会包括3-12次或者更多次迭代。

规划一次发布计划的步骤。

发布计划建立有两种方式：一种是建立一个显示出每次迭代中要开发什么，一种是决定整个发布要开发什么，每次迭代的具体内容以后考虑。总体来说，计划一次发布时，产品负责人需要选择将具有最高优先级的对象放入第一次迭代。

迭代计划中，团队将更专注、更详细的研究哪些事情对于要完全实现那些新的迭代所选择的用户故事是必须的。

迭代计划是在迭代计划会议上制定的。迭代计划是一个电子表格，或者一组每张上写有任务的记录卡片。无论使用哪种形式，任务需和故事对应起来。需要注意的是：迭代计划时不分配任务。否则会与团队成员为达到迭代目标而做出一致的承诺相矛盾。

每日规划是开发团队每天up to15min.的事件；开发团队借由每日 Scrum 站会来检视完成冲刺目标的进度，并检视完成 Sprint 待办列表的工作进度趋势。会议或以问题为导向来开会，或基于讨论来开会。站会后立即聚到一起进行更详细的讨论，或者为冲刺中剩余的工作进行调整或重新计划。

4准备好了吗，开始冲……

在以上3个步骤完成后，我们项目的规划活动也就完成，在讨论出交付计划后，对特性进行小的任务项的分解，以一个工作日为单位进行，在显目的地方设计看板的位置，将特性图和任务项分别贴上去，进行每日站会，确保每天都有交付，即可在短时间内可以快速实现第一个冲刺（sprint）的交付。

然后，持续sprint……

那么，你准备好了吗？

让我们一起开始实践《敏捷项目估算与规划》，开始对项目进行估算和规划……

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施工计划怎么制定？

如何科学地编制施工计划

项目经理部成立后，首先面临的问题就是如何编制一套合理的施工计划。这些
计划包括对工作任务的细化和分解，合理排定的进度计划，相应的材料、机械、
劳务供应及配置计划，乃至资金计划等。合理的施工计划能具体指导施工过程，
并可用做项目部人员业绩考核的准绳。
笔者与施工企业的工作交流中，多次遇到施工计划与现场实际严重脱节的现象，这时就往往需要生产经理、栋号长临阵相机处理，也就很难考虑成本因素工程项目进度表做法了，造成无畏的损失和浪费，直接或间接的导致了施工过程的失控，特别是成本超支严重。究其原因是多方面的，其中计划编制方法不科学是重要的原因之一。
工程项目编制施工计划工作的现状在实际工作中，最常见的编制计划的场景是工程项目进度表做法：
项目开始前，技术人员根据经验，一道工序列出来，给定时间；再一道工序
... ...，依次下来，就形成了横道图。‘高手’或许会直接编制双代号网络图，称之为进度计划。这一思维循环中，进行了三项工作的循环：列出工序，给定工作时间，确定工作间的逻辑关系。
在施工前，技术人员（或生产）再依据进度计划，参照定额、《施工手册》等
资料，编制主要材料消耗计划供采购之用。
这一流程和方法直观、简洁，被普遍采用，但其结果并不理想。常见的问题就
是：计划不全面，有遗漏，致使现场总是有许多意外事情发生。事实上，由于个
人能力和经历所限，这种由一两个人包打天下的做法，很难得出一套‘切实可行’的计划。让我们来看一下，当前成功的项目管理实践中编制计划的方法。
编制施工计划的科学方法
目前，国际上项目管理理论蓬勃发展，日臻成熟。编制计划作为项目管理的重
要内容，已经形成了一套比较完备的理论、方法，并有相应的工具作为支撑。
编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS→定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划→建立
预算和基线计划。下面，就这七个步骤逐一简要说明。
一是建立计划的框架－WBS。
工作分解结构（WBS）在国内还是比较生疏的，其实其原理非常简单。简要的说就是将全部工作逐级分解，论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。这与我们以前的工作习惯很不同。
分解过程是逐层展开的，如在分解第二层的时候，不要考虑其中某一项所属的第三层、第四层的具体工作，也就是说分解到哪层就考虑哪层的事，不要考虑其下级。这是一个很好的方法，也是原则。随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。分解工作直到当每个元素的复杂性和工作成为在计划和控制上可管理为止。在建筑工程中，一般达到分项工程即可，无须达到具体工序一级。对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。工作分解结构是计划的框架，它支持成本、进度、员工绩效的管理。分解结构的最底层是项目经理部分派工作的基础。
二是定义活动。工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’。如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。在上述车库的例子中，我们可以将‘一段墙体’这一工作分解结构的最底层，分解为‘绑钢筋’、‘隐蔽工程检验’、‘支模板’、‘浇注砼’和‘拆模’等活动，由相应工长组织劳务人员施工完成在现实中，定义活动的过程中，有时会发现工作分解结构并不合理，这时我们还要考虑对其进行适当的调整，以保证清晰的定义活动。活动代表了支持项目目标的基础工作――细微的或偶发的活动不包括在内。定义活动不像想象中那么容易，在很多情况下，正是由于活动没有充分定义，导致了施工过程中的混乱、忙乱及偏差。因此定义活动是及其重要的，
它是项目计划和控制的基石。如果活动没有被定义，它就很可能不被执行，或是让人措手不及工程项目进度表做法！
三是确定逻辑关系。给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系怕是技术人员最熟悉的工作了，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。如在‘现状’一节中的描述，很多技术人员是采用直接绘制网络进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。直接编制网络计划图，
就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。一项建筑工程常有几百道工序，甚至更多，直接去罗列这千百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。另一方面，虽然建筑工程是传统的产业，在技术和操作上都很成熟，但工程间差异还是非常明显的，越是经验丰富的人员，越能在认真、仔细的分析过程中发现问题，创造性的设计解决问题方案。没有层次、一锅粥式的思维模式，只能使问题隐藏在角落。不被发现就意味着隐患。笔者认为，支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件等。
四是活动的工期估计。
建筑工程中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。
五是估计资源需求。向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根
由是工作量非常大。在项目上常以定期编制‘需用计划’
的方式来完成这一工作。依据我国各地普遍存在消耗定额的国情，
可以之为资源分配的原始依据。由于定额子目多是建立在某一工序消耗测定的基础上，这就为我们在活动和各种资源间建立了一个桥梁。实践中，将通过上述步骤得到的活动逐一对应施工预算的子目，并根据工作分解结构中识别并确定的工作区域，对施工预算中的工程量进行拆解。当然，不是所有的活动都能直接对应到某一定额子目，定额子目所指向的资源种类、描述细度和用量也可能不符合现场实际采购和施工的要求，这就要求我们编制计划的人员综合考虑多种因素，
结合企业实际，真实有效的确定每一活动所需用的资源。由于工作量浩大，这一过程有必要借助软件工具来完成。目前，市场上已有产品能支撑上述过程简单、方便的实现。
六是制定和优化进度计划。制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和
完成时间。如果已经采用软件系统进行了上述的五个步骤，通常计算机会自动生
成一份涵盖完整的项目进度计划图，而且通常软件系统会提供关键路径计算功能
和资源优化功能。那么，现在你已经得到了‘进度计划’。进度计划编制过程中包含大量的数据计算，在建筑工程领域，活动的数量之多已使单凭手工计算不可能及时完成，好在相关的支撑软件在二、三十年前就已经出现，如今人们可以将更多的精力集中于进度计划的优化上来。
七是建立预算和基线计划。
在一个涵盖完整，所有活动时间、资源都明确的WBS分解结构基础上，可以按某一时间段或某些分解结构的节点汇总，方便的得到各类资源‘需用计划’，再结合价格信息，就可以得到预算。
制定计划的最后一步，是与项目各利益相关者沟通这份完整的计划，
包括工作分解结构、进度计划、资源需用计划、预算等。一套得到一致认可的计划文件，将用于工作授权和过程控制。尽管，随着项目的进展可能需要对计划进行变更，但仍要保持这一基线计划，以利于分析和未来的计划。
以上编制计划的方法，对于那些需要用计划指导和控制施工过程的项目来说是适合的。同时编制计划不是一次性工作，在有些情况下可以根据实际需要采用滚
动编制的方式。
编制计划科学方法的价值遵循这套编制计划的科学方法，对项目经理部的主要价值在于一是计划的编制过程从全局到局部、从上到下、由粗到细，形成的计划全面完整、较少遗漏、承继关系清晰；二是计划的编制过程专业分工、各方协作，形成的计划专业合理、切实可行。

装修项目如何保障项目进度

大型商场不同于一般的建筑，属于公共空间的范畴，而且商业功能及消防标准也都相对较高，由于商场内部装修的工期较为紧迫，增大了工程施工的难度。

一、制定合理的施工进度计划

为确保工程项目的整体质量，并符合商场使用功能的要求，就必须制定科学合理、行之有效的施工进度计划，来保障工程在预定的工期内完成。

施工进度计划 的制定方法较多。按照大型商场内部装修工程的施工特点，可以采用 进度猫甘特图 来制定施工进度计划。

主要是对装修活动制定一个合理的进度计划，分解任务，对于其中的逻辑关系予以确定，并且估计每一项任务的耗时。项目进行中根据项目况并对关键工作进行优化调整，这样便可以使工期达到最短。

二、做好施工顺序的协调工作

大型商场内部装修工程施工的常规做法是先安装、再装修，天花板上面的管道安装应当是先大后小，具体装修时应当是先湿后干。虽然这种做法能够有效地确保装修质量，但在实际当中由于工期的原因，一般很难实现这种做法。

常会出现以下一些现象：如天花板吊顶内的安装工程还未施工完毕，就必须封闭天花板刮涂乳胶漆，这样虽然抢出了进度，但施工质量却无法保证，一旦发生问题势必需要进行返工，这样不仅会影响施工进度，而且还会使工程成本提高。

为此，在进行施工时必须对各个施工工序做好协调，尽可能争取合理分配各个时间段的工程量，使各专业间的施工不发生冲突，以此来确保总体施工进度不受影响。

三、加强 施工进度控制

施工进度控制是进度管理中较为重要的环节之一。为了有效地确保施工进度不受各方面因素的影响，监理人员应当对施工方进行严格监督，并要求按质、按量、按时完成计划内的各项工程。

一旦发现工期滞后的项目，应当及时找出原因，并制定相应的解决措施，使其能够在预定的工期内完工。此外，监理人员在定期组织的工程例会当中，应合理对施工进行统筹协调，给难度大容易延误工期的项目提供方便，这样有利于控制总体施工进度。

在进度猫中如何通过甘特图来把控项目进度的呢？

1、创建一个新项目

首先输入项目名称，可以按照自己的需求设置项目的名称。项目管理者可以根据项目情况确定项目优先级，如果项目紧迫，可以选择优先级（非常紧急），其次根据工作日来确定是否选择周六、周日，更加人性化。

2、甘特图制定装修计划

通过 进度猫甘特图 ，编制装修计划，计划尽可能详细，可以按照公司的工期标准设置每个任务的开始结束时间。

3、明确每个任务的责任人

每个任务都有对应的责任人，管理者可以在进度猫甘特图的计划中，给每个负责人分配合理的任务，确保项目按时完成。

4、不同状态不同颜色，便于把控进度。

针对每个项目的情况，过颜色进行提醒。对于每个项目的情况，管理者通过颜色就能一目了然。

5、项目进度一目了然

在 甘特图 通显示了项目的计划进度与实际进度，项目进度一目了然。

进度猫： https://www.jindumao.com/ 关于工程项目进度表做法和工程项目进度计划表(范本)的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 工程项目进度表做法的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于工程项目进度计划表(范本)、工程项目进度表做法的信息别忘了在本站进行查找喔。

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