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2023-01-13
制定进度计划就是分析（进度计划分析报告）
本篇文章给大家谈谈制定进度计划就是分析，以及进度计划分析报告对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享制定进度计划就是分析的知识，其中也会对进度计划分析报告进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 。注： 通过定义和作用可以了解到——制定进度计划使用到了本知识领域前面所有过程的输出再加上资源，而输出的进度模型包括进度计划和进度基准 。
一、 输入
1. 项目管理计划
a) 进度管理计划： 规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法 。
b) 范围基准： 范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴 。
2. 项目文件
a) 活动属性： 提供了创建进度模型所需的细节信息 。
b) 活动清单： 明确了需要在进度模型中包含的活动 。
c) 假设日志： 记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险 。
d) 估算依据： 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的 。
e) 持续时间估算： 包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算 。
f) 经验教训登记册： 与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性 。
g) 里程碑清单： 列出特定里程碑的实现日期 。
h) 项目进度网络图： 包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系 。
i) 项目团队派工单： 明确了分配到每个活动的资源 。
j) 资源日历： 规定了在项目期间的资源可用性 。
k) 资源需求： 明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型 。
l) 风险登记册： 所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息 。注： 通常从两个方面去考虑，一是已识别风险是否会对制定进度计划造成影响，二是将风险应对策略的持续时间估算以应急储备的方式纳入进度基准 。
3. 协议： 在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入 。
二、 工具
1. 进度网络分析： 是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术 。
2. 关键路径法： 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间 最长 的活动顺序，决定着可能的项目 最短 工期（ 留个问题：为何关键路径是最长的反倒决定了项目的最短工期？明天给出答案 ）。 最长路径的总浮动时间最少，通常为零 。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小 。
a) 总浮动时间： 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性 。
b) 自由浮动时间： 是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量 。注： 通常拥有自由浮动时间的活动一定在非关键路径上，而且一定是在非关键路径汇入到关键路径前的那一个活动，该活动的自由浮动时间与总浮动时间相同 。
c) 关键路径七宫格：需要了解
总浮动时间TF=最晚开始-最早开始=最晚结束-最早结束
在考试中，可以通过活动总浮动时间为0来确定的该哪个活动处于关键路径上。
在一个项目中关键路径可以有多条。关键路径越多项目风险越大，因为任何一条关键路径上的任何一个活动延误都会导致项目延误。关键路径也是动态的，如果缩短了关键路径后，该关键路径有可能不再是项目的关键路径。
3. 资源优化： 用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术 。
a) 资源平衡： 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变 。注： 通常在资源只在特定时间可用、资源有限、资源被过度使用等情境下使用，一般使用资源平衡往往导致关键路径延长 。
b) 资源平滑： 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。活动只在其 自由和总浮动时间 内延迟，资源平滑 不会改变项目关键路径 ，完工日期也不会延迟 。
c) 资源平衡和资源平滑的区别： 使用后是否改变关键路径——平衡改变关键路径，平滑不改变关键路径 。
4. 数据分析
a) 假设情景分析： 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的） 。
b) 模拟： 是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是 蒙特卡洛分析 ，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果 。
5. 提前量和滞后量： 是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划 。
6. 进度压缩： 是指在 不缩减项目范围 的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标 。注： 进度压缩一定作用在关键路径上，这样才能缩短项目的工期 。
a) 赶工： 通过 增加资源 ，以 最小的成本 代价来压缩进度工期的一种技术。可能导致风险和/或成本的增加 。
b) 快速跟进： 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分 并行 开展。可能造成返工和风险增加，还有可能增加项目成本 。
7. 项目管理信息系统：
8. 敏捷发布规划： 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴 。
三、 输出
1. 进度基准： 是 经过批准 的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经 相关方 接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期 。
2. 项目进度计划：是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
a) 横道图： 也称为“ 甘特图 ”，是展示进度信息的一种图表方式。与管理层进行沟通 。
b) 里程碑图：
c) 项目进度网络图： 也称为“纯逻辑图”，有时称为“逻辑横道图” 。
3. 进度数据： 至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息 。
4. 项目日历： 在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来 。
5. 变更请求： 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理 。
6. 项目管理计划更新
7. 项目文件更新
四、 其他知识点
1. 缩减项目范围： 缩减项目范围并不是好的方案，但是如果其他答案都不对的话，可以选择 。
控制原则 ：与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限。
具有未完项的迭代型进度计划 ，需要使用滚动式规划。 按需进度计划 通常用于看板体系。 敏捷型(适应型)项目写在这章。
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。并规定：
1、项目进度模型制定；
2、进度计划的发布和迭代长度；针对迭代或适应型生命周期
3、准确度；上下幅度值
4、计量单位；按天、人、数量米、升、吨
5、组织程序链接；
6、项目进度模型维护；
7、绩效测量规则。
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
完成到开始（FS） 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
完成到完成（FF） 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始到开始（SS） 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
开始到完成（SF） 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的 应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
1、收益递减规律；
2、资源数量；
3、技术进步；
4、员工激励。
1、三角分布：平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3，一般用于精准的车间流水线。
2、贝塔分布：（PERT分布）：平均估算值=（最乐观+4*最可能+最悲观）/6，对最可能有很大依赖性，用于经验性活动。
计算标准差=（最悲观-最乐观）/6
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实 项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
总浮动时间 ：所有活动最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。等于LF-EF或LS-ES。
自由浮动时间 ：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。
资源平衡 ：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术，需要改变进度计划。
资源平滑 ：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不需要改变进度计划。
赶工 ：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进 ：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
定义活动：把工作包进一步分解为活动
排列活动顺序：把活动按照一定的逻辑关系排列起来
估算活动持续时间：通过一定的方法估算出每个活动的持续时间
制定进度计划：把以上三个过程所做的工作进行分析和汇总，制定出进度计划
定义活动是指把范围基准里定义好的工作包分解为一个个可执行的步骤，也就是活动，为后续制定进度计划做准备。
定义活动过程中会产出3个文件： 活动清单、活动属性和里程碑清单
活动清单 是一份记录和描述项目所有活动的清单，包括编号、活动名称和活动描述，如下图所示
活动属性 描述了各个活动之间的逻辑关系（活动之间的逻辑关系会在排列活动顺序时详细讲述）以及影响活动其他制约因素。
里程碑清单 ：里程碑是项目的重要节点，与活动不同，里程碑只是个时间点，持续时间为0。里程碑清单是识别并记录里程碑的一个列表，包括里程碑名称、里程碑描述和里程碑类型，如下图所示
活动间的逻辑关系有4种，如下图所示
结束到开始（FS）：比如买菜和做饭，先买菜才能做饭
结束到结束（FF）：比如写稿和校对，两个活动都结束才算两个活动真正结束
开始到开始（SS）：比如浇灌地基和混凝土整平，两个活动一起开始
开始到结束（SF）：比如换上新轮胎和卸下旧轮胎，有了新轮胎旧轮胎才可以被换掉
逻辑关系可根据实际情况进行提前量和滞后量的调整，例如活动A和活动B的逻辑关系是FS（结束到开始），但是由于特殊原因活动A结束后活动B并不能马上开始，5天后才能开始，那么活动B相对于活动A的滞后量为5，活动A和活动B的逻辑关系为FS+5。
相反若活动B提前3天开始，活动A和活动B的逻辑关系则为FS-3。
注意：提前量和滞后量是紧后活动相对于紧前活动来讲的
排列活动顺序是指把活动清单、活动属性和里程碑清单用网络图的方式更直观地表现出来，使用紧前关系绘图法来绘制项目进度网络图，如下图所示
确定完成每个活动或工作包所花费的时间，估算方法的准确度从低到高分别是： 专家判断、类比估算参数估算、三点估算、自下而上估算
专家判断：当信息较少时使用
类比估算：以前做过类似项目，可以比较快速得出估算结果
参数估算：使用已提炼的公式进行估算
三点估算：包括三角分布和贝塔分布
三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）/3
贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间）/6
自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加
估算活动持续时间过程的输出的文件为活动持续时间估算结果和估算依据，需要注意的是估算的活动持续时间为一个范围，比如：8~12天
制定进度计划是指分析活动顺序、持续时间、资源需求和制约因素，然后创建进度模型，主要方法包括关键路径法、进度压缩和资源优化
关键路径法： 项目进度网络图里耗时最长的那条路径即为关键路径，关键路径的时长代表项目的时长，关键路径越多，项目的风险越大。
进度压缩包括： 快速跟进和赶工，正常进度计划如下图
快速跟进： 增加紧后活动的提前量，尽快开始，是一种以风险换进度的方式
赶工 ：增加资源投入，缩短活动持续时间，是以成本换进度的一种方式
资源优化包括： 资源平衡和资源平滑
资源平衡： 根据资源的制约因素对资源的开始时间和结束时间进行调整，比如小张请假两天，就把小张的工作往后调整两天，资源平衡技术会改变关键路径的长度
资源平滑是指在不影响关键路径的前提下进行调整，所以资源平滑可能无法实现所有资源的优化。
制定进度计划过程的输出：进度计划和进度基准
进度计划有多种呈现方式，比如里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划
里程碑进度计划 ：也叫里程碑图，标出到达里程碑的时间节点
概括性进度计划 ：也叫横道图或甘特图，标出了获得的开始时间和结束时间，用横条表示
详细进度计划： 也叫逻辑横道图，除了标出了活动的开始时间和结束时间，也表示了各个活动之间的逻辑关系，同时也标记了项目的里程碑
进度基准 ：概括出进度计划里的高层次进度计划
把进度计划里的高层次进度计划提交管理层批准，便可得到进度基准
本文目录一览：
制定进度计划就是分析什么进而制定项目时间进度计划
答案：分析活动顺序、持续时间（活动时间）、资源需求和进度制约因素。
解析：项目管理方法对项目的全过程进行监管。它是一种应用于不仅有规律性又十分经济的方式对项目开展更高效的计划、构思、帮助和控制的方法，并在时间、费用及技术效果上做到预订总体目标。
制定进度计划确定项目的开始和结束的日期，要是没有制定实际可信赖的进度计划，项目就无法如期完成，此外，伴随着项目的进度，会获得更多数据信息，那样进度计划都将不断更新。
希望以上内容能够帮助到题主。
6.5 制定进度计划（本过程5-10题）-转自石老
PMP®考点解析之6.5 制定进度计划（本过程5-10题）制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 。注： 通过定义和作用可以了解到——制定进度计划使用到了本知识领域前面所有过程的输出再加上资源，而输出的进度模型包括进度计划和进度基准 。
一、 输入
1. 项目管理计划
a) 进度管理计划： 规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法 。
b) 范围基准： 范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴 。
2. 项目文件
a) 活动属性： 提供了创建进度模型所需的细节信息 。
b) 活动清单： 明确了需要在进度模型中包含的活动 。
c) 假设日志： 记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险 。
d) 估算依据： 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的 。
e) 持续时间估算： 包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算 。
f) 经验教训登记册： 与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性 。
g) 里程碑清单： 列出特定里程碑的实现日期 。
h) 项目进度网络图： 包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系 。
i) 项目团队派工单： 明确了分配到每个活动的资源 。
j) 资源日历： 规定了在项目期间的资源可用性 。
k) 资源需求： 明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型 。
l) 风险登记册： 所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息 。注： 通常从两个方面去考虑，一是已识别风险是否会对制定进度计划造成影响，二是将风险应对策略的持续时间估算以应急储备的方式纳入进度基准 。
3. 协议： 在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入 。
二、 工具
1. 进度网络分析： 是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术 。
2. 关键路径法： 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间 最长 的活动顺序，决定着可能的项目 最短 工期（ 留个问题：为何关键路径是最长的反倒决定了项目的最短工期？明天给出答案 ）。 最长路径的总浮动时间最少，通常为零 。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小 。
a) 总浮动时间： 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性 。
b) 自由浮动时间： 是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量 。注： 通常拥有自由浮动时间的活动一定在非关键路径上，而且一定是在非关键路径汇入到关键路径前的那一个活动，该活动的自由浮动时间与总浮动时间相同 。
c) 关键路径七宫格：需要了解
总浮动时间TF=最晚开始-最早开始=最晚结束-最早结束
在考试中，可以通过活动总浮动时间为0来确定的该哪个活动处于关键路径上。
在一个项目中关键路径可以有多条。关键路径越多项目风险越大，因为任何一条关键路径上的任何一个活动延误都会导致项目延误。关键路径也是动态的，如果缩短了关键路径后，该关键路径有可能不再是项目的关键路径。
3. 资源优化： 用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术 。
a) 资源平衡： 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变 。注： 通常在资源只在特定时间可用、资源有限、资源被过度使用等情境下使用，一般使用资源平衡往往导致关键路径延长 。
b) 资源平滑： 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。活动只在其 自由和总浮动时间 内延迟，资源平滑 不会改变项目关键路径 ，完工日期也不会延迟 。
c) 资源平衡和资源平滑的区别： 使用后是否改变关键路径——平衡改变关键路径，平滑不改变关键路径 。
4. 数据分析
a) 假设情景分析： 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的） 。
b) 模拟： 是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是 蒙特卡洛分析 ，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果 。
5. 提前量和滞后量： 是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划 。
6. 进度压缩： 是指在 不缩减项目范围 的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标 。注： 进度压缩一定作用在关键路径上，这样才能缩短项目的工期 。
a) 赶工： 通过 增加资源 ，以 最小的成本 代价来压缩进度工期的一种技术。可能导致风险和/或成本的增加 。
b) 快速跟进： 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分 并行 开展。可能造成返工和风险增加，还有可能增加项目成本 。
7. 项目管理信息系统：
8. 敏捷发布规划： 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴 。
三、 输出
1. 进度基准： 是 经过批准 的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经 相关方 接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期 。
2. 项目进度计划：是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
a) 横道图： 也称为“ 甘特图 ”，是展示进度信息的一种图表方式。与管理层进行沟通 。
b) 里程碑图：
c) 项目进度网络图： 也称为“纯逻辑图”，有时称为“逻辑横道图” 。
3. 进度数据： 至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息 。
4. 项目日历： 在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来 。
5. 变更请求： 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理 。
6. 项目管理计划更新
7. 项目文件更新
四、 其他知识点
1. 缩减项目范围： 缩减项目范围并不是好的方案，但是如果其他答案都不对的话，可以选择 。
PMP-项目进度管理
通过项目进度规划制定详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和 成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。保证规定时间完成项目。控制原则 ：与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限。
具有未完项的迭代型进度计划 ，需要使用滚动式规划。 按需进度计划 通常用于看板体系。 敏捷型(适应型)项目写在这章。
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。并规定：
1、项目进度模型制定；
2、进度计划的发布和迭代长度；针对迭代或适应型生命周期
3、准确度；上下幅度值
4、计量单位；按天、人、数量米、升、吨
5、组织程序链接；
6、项目进度模型维护；
7、绩效测量规则。
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
完成到开始（FS） 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
完成到完成（FF） 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始到开始（SS） 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
开始到完成（SF） 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的 应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
1、收益递减规律；
2、资源数量；
3、技术进步；
4、员工激励。
1、三角分布：平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3，一般用于精准的车间流水线。
2、贝塔分布：（PERT分布）：平均估算值=（最乐观+4*最可能+最悲观）/6，对最可能有很大依赖性，用于经验性活动。
计算标准差=（最悲观-最乐观）/6
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实 项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
总浮动时间 ：所有活动最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。等于LF-EF或LS-ES。
自由浮动时间 ：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。
资源平衡 ：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术，需要改变进度计划。
资源平滑 ：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不需要改变进度计划。
赶工 ：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进 ：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
进度基准线
本篇包含4个过程：定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间和制定进度计划定义活动：把工作包进一步分解为活动
排列活动顺序：把活动按照一定的逻辑关系排列起来
估算活动持续时间：通过一定的方法估算出每个活动的持续时间
制定进度计划：把以上三个过程所做的工作进行分析和汇总，制定出进度计划
定义活动是指把范围基准里定义好的工作包分解为一个个可执行的步骤，也就是活动，为后续制定进度计划做准备。
定义活动过程中会产出3个文件： 活动清单、活动属性和里程碑清单
活动清单 是一份记录和描述项目所有活动的清单，包括编号、活动名称和活动描述，如下图所示
活动属性 描述了各个活动之间的逻辑关系（活动之间的逻辑关系会在排列活动顺序时详细讲述）以及影响活动其他制约因素。
里程碑清单 ：里程碑是项目的重要节点，与活动不同，里程碑只是个时间点，持续时间为0。里程碑清单是识别并记录里程碑的一个列表，包括里程碑名称、里程碑描述和里程碑类型，如下图所示
活动间的逻辑关系有4种，如下图所示
结束到开始（FS）：比如买菜和做饭，先买菜才能做饭
结束到结束（FF）：比如写稿和校对，两个活动都结束才算两个活动真正结束
开始到开始（SS）：比如浇灌地基和混凝土整平，两个活动一起开始
开始到结束（SF）：比如换上新轮胎和卸下旧轮胎，有了新轮胎旧轮胎才可以被换掉
逻辑关系可根据实际情况进行提前量和滞后量的调整，例如活动A和活动B的逻辑关系是FS（结束到开始），但是由于特殊原因活动A结束后活动B并不能马上开始，5天后才能开始，那么活动B相对于活动A的滞后量为5，活动A和活动B的逻辑关系为FS+5。
相反若活动B提前3天开始，活动A和活动B的逻辑关系则为FS-3。
注意：提前量和滞后量是紧后活动相对于紧前活动来讲的
排列活动顺序是指把活动清单、活动属性和里程碑清单用网络图的方式更直观地表现出来，使用紧前关系绘图法来绘制项目进度网络图，如下图所示
确定完成每个活动或工作包所花费的时间，估算方法的准确度从低到高分别是： 专家判断、类比估算参数估算、三点估算、自下而上估算
专家判断：当信息较少时使用
类比估算：以前做过类似项目，可以比较快速得出估算结果
参数估算：使用已提炼的公式进行估算
三点估算：包括三角分布和贝塔分布
三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）/3
贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间）/6
自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加
估算活动持续时间过程的输出的文件为活动持续时间估算结果和估算依据，需要注意的是估算的活动持续时间为一个范围，比如：8~12天
制定进度计划是指分析活动顺序、持续时间、资源需求和制约因素，然后创建进度模型，主要方法包括关键路径法、进度压缩和资源优化
关键路径法： 项目进度网络图里耗时最长的那条路径即为关键路径，关键路径的时长代表项目的时长，关键路径越多，项目的风险越大。
进度压缩包括： 快速跟进和赶工，正常进度计划如下图
快速跟进： 增加紧后活动的提前量，尽快开始，是一种以风险换进度的方式
赶工 ：增加资源投入，缩短活动持续时间，是以成本换进度的一种方式
资源优化包括： 资源平衡和资源平滑
资源平衡： 根据资源的制约因素对资源的开始时间和结束时间进行调整，比如小张请假两天，就把小张的工作往后调整两天，资源平衡技术会改变关键路径的长度
资源平滑是指在不影响关键路径的前提下进行调整，所以资源平滑可能无法实现所有资源的优化。
制定进度计划过程的输出：进度计划和进度基准
进度计划有多种呈现方式，比如里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划
里程碑进度计划 ：也叫里程碑图，标出到达里程碑的时间节点
概括性进度计划 ：也叫横道图或甘特图，标出了获得的开始时间和结束时间，用横条表示
详细进度计划： 也叫逻辑横道图，除了标出了活动的开始时间和结束时间，也表示了各个活动之间的逻辑关系，同时也标记了项目的里程碑
进度基准 ：概括出进度计划里的高层次进度计划
把进度计划里的高层次进度计划提交管理层批准，便可得到进度基准
如何进行有效的项目进度计划？
您好，这次我们运用PMI的一些理念来进行项目管理性质问题的回答。 I. 首先进行问题分析： （1） 制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。 （2） 定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素: II. 解决方案思路： 我会详细阐述编制项目计划的相关活动，并在过程中涉及到两个限制性因素的问题用字体加粗的方式醒目出来。 III. 编制项目进度计划 （1） 定义活动 在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。 （2） 排列活动顺序 为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。 A. 按管理策略的不同，活动约束可分解为以下几类： 在排列活动顺序时，依据约束进行有效排列，确保将来活动的能够顺利执行。 B. 为了解决任务并列存在的问题，我们在排列活动顺序式，有以下几种方法： C. 当任务并行时，一般有两种处理方式： 依据以上方法和原则，完成对工作任务的排序。以便进入下一阶段。 （3） 估算活动资源 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。组织内如果有多个项目并存，那么各个项目之间必然存在对各类资源的争夺。因此，在项目管理过程中，项目的管理者应该仔细分析资源的配置及管理问题。 A. 估算活动资源时需要考虑以下几点： 通过估算活动资源过程，识别出工作任务中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作任务的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量而做出的假设。 （4） 估算活动持续时间 在编制进度计划过程中，确定活动清单、活动任务的顺序和该活动所需的资源后，需要估计活动清单中的每项活动任务从开始到完成所需的时间。经验表明，由活动的具体负责人进行活动历时估计是较好的做法，既可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免一个人进行所有活动估计所产生的偏差。对每个活动进行历时估计，是一个复杂的过程，主要有以下两种方法： （5） 制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。 进度计划编制有很多技术和方法，最常见的有以下几种： 项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）是可以是概括的或详细的。 关于制定进度计划就是分析和进度计划分析报告的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制定进度计划就是分析的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于进度计划分析报告、制定进度计划就是分析的信息别忘了在本站进行查找喔。版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。
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