okr工作法思维导图（okr工作法思维导图案例）

本篇文章给大家谈谈OKR工作法思维导图，以及okr工作法思维导图案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享okr工作法思维导图的知识，其中也会对okr工作法思维导图案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、脑图／思维导图怎么做目标管理？OKR
• 2、《OKR工作法》思维导图复盘
• 3、OKR工作法进阶-O到KR
• 4、OKR工作法

脑图／思维导图怎么做目标管理？OKR

OKR，即目标与关键结果法。它是由“目标”和“关键结果”这两大主要部分组成。这个概念可以套用到许多工作场景，比如你的目标是“电商销售”，那么“一天的成交量”或“一年的营业额”就是所谓的关键结果。

OKR工作法的设定

了解基础概念后，我们再来用思维导图梳理OKR工作法的设定。这其中可以分为优秀的OKR工作法设定应满足的3项要求；设定时需要注意的7项要素；设定时必须遵守的3项原则。

OKR工作法的运行

完成OKR设定后，重要的一步就是运行。凡是成功的运行案例，都应该遵守《OKR工作法》中所列的参考条例。在执行工作法之前，务必做好心理建设准备；且能够掌握承担责任和庆祝成功的节奏；要时刻提醒自己避开OKR工作法运行过程中的5大陷阱。

本文配图均由MindMaster思维导图绘制，推荐给你

《OKR工作法》思维导图复盘

经过两轮和点评老师的沟通，终于完成了一个相对比较完美的《OKR工作法》思维导图。下面做一下复盘：

我的3处优点：

（1）这次是复训了，相比于上次，这次我的时间管理做得比较好，完全按照打卡进度来，没有像上次那样赶时间，每天有足够的时间听课、看书、思考，所以思路清晰，也能较早提交初稿，及时得到老师的点评；

（2）之前在听了樊登老师讲解的这本书以后，对OKR有过一次失败的践行，所以这次精读我会着力去找当时失败的原因是什么，从而对OKR获得了更深刻的理解；

（3）在第一次得到了老师的点评以后，一方面虚心接受老师的建议，另一方面，也没有完全盲从，而是针对可能引起误解的地方做了澄清，从而收到了老师更具针对性的修改意见。

需要改进的地方：

（1）如果下次还参加复训，选书的时候要时刻关注群消息，在第一时间选书，从而选到自己更喜欢的书；

（2）虽然自己对全书理解相对比较透彻，但没有从读者角度出发规划思维导图框架，导致做出来的思维导图容易让人引起误解，比如明明想表示what，但是别人以为我想讲why；

（3）对三级标题怎样最好地与二级标题呼应还需要多磨练。

如果你想得到这个经过三次打磨而形成的思维导图，请在下方评论。

OKR工作法进阶-O到KR

1、O与KR的关系

OKR的原理是对于目标的持续拆解okr工作法思维导图，从而形成一个因果的关系链，通过因果关系链的最底层的的实现向上不断进行追溯，最终达到因果关系，推导出结果。

市面上的OKR的工作法的阅读与介绍多着重于OKR的形式，但很少有介绍其本质的。这篇文章会基于对于OKR工作法有一定的基础上，进一步阐述形式之上的方法论。

2、OKR的本质

OKR的本质是演绎推理。演绎推理是基于已知事实，“必然地”得出的推理。常见的演绎推理的形式是通过大前提与小前提，从而推导出结论。

举个例子：

任何三角形只可能是锐角三角形、直角三角形和钝角三角形。——大前提

这个三角形既不是锐角三角形，也不是钝角三角形。——小前提

所以，它是一个直角三角形。——结论

如何基于演绎推理的特性梳理出OKR

OKR工作法最关键的步骤之一在于KR的制定，这也是很多介绍OKR的文章或书籍所没有详细描述的。

OKR中的O为目标，而okr工作法思维导图我们可以根据以下步骤尝试找出KR。

1）推导O这个目标体里面的具体目标的定义，此为我们进行演绎推理的大前提；

2）结合业务本身，思考向大前提靠拢的小前提方向，此为我们的KR；

我们的实现O的条件作为大前提，我们的KR作为小前提，则一定能够推导出达到目标的结论。

假设以目标是“变得有名气”来进行推导

1）推导大前提

有名气的具体定义是：A、某方面被大众熟知；B、有许多人人认识自己；

2）跟进小前提

A、在互联网一个季度上传90份的做菜视频；

B、做菜视频的单均总播放量达到10k以上；

C、各网站的粉丝达到1W以上；

自己的做菜水平被大众所熟知，且有1w人通过B站在关注着我，因此可以认为能够达到变得有名气这个结果。

梳理出的OKR如何落实执行

梳理的OKR注意一个点：以终为始。

把每个关键结果作为方向，所有的拆解的任务基于关键结果的方向前进。在前进的过程中做好：

1）复盘

实质为衡量指标的变化，我们针对关键结果应该有基础指标作为衡量，在《OKR工作法》这本书中以信心指数作为衡量指标，而一般情况下，我们会采用更为客观的指标来进行衡量。

以我们举的出名为例，做菜视频的上传数、单均播放量、粉丝留存数其实都是可以用于衡量的指标，也是我们每次进行复盘的关键。

2）激励

激励主要考虑对于团队的刺激鼓励，注重分享团队的实现成果，借此拉近团队成员对于所做工作的意义的理解。

3）维持

OKR的关键在于聚焦，但是聚焦不代表对于其okr工作法思维导图他指标的忽视，其他会影响我们指标的因素应该保持一定的关注，只要维持在良好水平，可暂时不考虑进一步的优化。

3、目标没有完成的原因

1）团队没有聚焦

常见于初始OKR的使用者，由于对OKR寄予太大的期望，对自己的团队有太强烈的进步诉求，一次便列出了所有的想要关注的目标。如果所有的事情都重要，那么说明他们都不重要。

因此，无论如何，注重挑选出最为重要的1到2个目标作为团队的OKR工作方向。

2）没有拆解出实现途径

拆解出来的KR一定是关键结果，而距离具体的实现一定有一步拆解具体实现途径的过程。如果没有达到关键结果的时候，可能要回过头来思考拆解出的实现路径是否有问题，拆解出来的任务是否能够达到关键结果的实现。

3）缺乏充分的沟通

OKR的另一个作用是让团队的方向能够清楚呈现，让企业间跨团队的协作变得更清晰。

这个时候有利的点就在于一方面能够有助于你向上索要资源，其次能够提前进行跨团队合作资源的预留提醒。

最后附上《OKR工作法》的脑图

OKR工作法

在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。

设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。

设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR：
1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；
2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；
3）目标一定要聚焦；
4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

【目标】右上角
一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。
一次说太多，就和什么都没说没有区别。
目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。
需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。

【状态】右下角
右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。
每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。
红色表示状态非常糟糕，黄色表示需要警惕，绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象🐘一样，都看见了谁都不说，我们需要量化它并不断改进，让每个人都有参与感，并且能够感受到其在团队中的贡献度。

【本周】左上角
列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。
如：

P1表示一定要做
P2表示时间不够时可以不做

【未来四周】左下角
罗列出未来四周需要做的主要工作

1）目标一定要鼓舞人心
目标一定要对应一个或多个关键结果。
比如以下目标：

这些都不是好的目标，在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART，但是符合SMART的目标往往没有激励作用。

以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定义的符合SMART的目标，其实是OKR目标中的关键结果，OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。

2）目标一定要有时间限制
没有时间限制的目标，将会一直拖下去永远完成不了，设定目标的时候一定要给出时间限制，最好选择一个季度，时间过短，设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务，没有挑战性，不能聚焦目标。

3）每个任务都有独立的团队负责
每个任务必须指定独立的团队负责，如果一个任务所有人都要负责，那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。
大的OKR可以拆分到小团队，比如：技术、客户、销售、招聘等部门。
每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。
打游戏刷副本是每个人都不认识，但是每个人都在认真的打，主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。
对应到工作中也是一样的，我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。

幸福感来源与其背后一个不可知的整体
让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋，而不是让他们感觉自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，关联互动
OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的，目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。

2）通过OKR促进部门协作
使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标，帮助别人会影响自己完不成指标，就不会帮助他人。
使用OKR后，所有部门都在为一个目标奋斗，OKR中不涉及绩效考核，更能促进跨部门协作。

3）目标要成为常规的节奏
之前设置目标之后，就会束之高阁，逐渐自己都忘记还设置了一个目标，或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长，目标过多且没有及时修订。

OKR管理方法，需要通过每周两次会议，不断修订、推进目标的实施，让进度看的见，让每个人的工作看的见。

1）没有给目标设定优先级
所有事都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
2）缺乏充分的沟通，导致没有充分理解目标
必须把目标，渗透到企业运营的每个角落。
3）没有做好计划
需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围，每周进行复盘修订计划。
4）没有把时间放在重要的事上
重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。
5）容易放弃
每次引入一个新的工具总会产生额外的工作，人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。

1）公司人数不多时可以全员参与，公司规模较大后只需要高管参与，人数控制在10多人即可；
2）会议禁止携带手机、电脑，所有需要的数据都写到纸上；
一个人看手机的状态都会影响其他人
3）会议开始前一天，向员工征询意见，考虑近期需要聚焦的目标（只给出一天时间，不要自己放慢节奏）；
4）每个人准备一两个目标；
5）将目标写到便利贴上，让所有人浏览目标，并将目标分类、合并；
6）经过讨论、争论、投票选出一个目标；
7）开会过程中不需要过多的评论、批评，主要是合并、投票。

周一、周五会议都是以谈话的形式进行。

周一例会，不要开成表功大会，也不要开成刷存在感的会。
有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情，来证明自己很艰苦，证明别人在不断的给他制造麻烦，进而证明自己的存在感。

正确的姿势应该是，描述出自己的问题，看看大家可以怎么帮助你，多看到别人进步的地方而不是缺点。
鼓励员工对OKR提出建设性的问题，多讨论亮点，开诚布公的讨论。

提出一个亮点比提出一个缺点好的多。
提出缺点，而不给出相应的解决方案，只能徒增担忧，没有任何实际意义。
解决方案不在缺点中，而是在亮点之中。
提出亮点，确认之后，可以复制推广。

周五庆祝会，需要营造胜利氛围，时刻看到进步，调节紧张气氛
新员工在这种每周都能看到进步的团队中，每周都在和队友共同打怪升级，公司成长，自己进步，与传统（老板总是骂员工能力不足，看不上所有员工）的公司相比，何去何从一目了然。

KPI要求尽量详细，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列举一个目标，这件事是别的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的，其它工作同样需要做。

KPI与OKR的本质区别，就是牛顿与达尔文的区别。
KPI自上而下压制，机械化设计，KPI是一个封闭的系统，一个封闭的系统是一个熵增的系统，熵增意味着混乱增大。
KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。

OKR是自下而上与自上而下相互联动的，共同参与，一起成长，经常庆祝进步。
整个团队为OKR而努力，OKR不设置上限，可以充分激发团队成员的潜力。

KPI在制定之初，就意味着只能被完成不能被超越，大家往往都会在自己能力范围之内，甚至更低的位置设定KPI，目标只是完成。
KPI没有统一的目标，各自为战，不能协同作战。

1）只设置一个目标；
2）三个月尝试OKR，一两周能完成的最多只能是关键任务；
3）目标中不要有传统的考核指标；
4）设定的目标要能鼓舞人心；
5）控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏；
6）每周盘点从公司OKR开始，再盘点部门OKR，个人OKR单独沟通即可；
7）逐级制定OKR，从公司到部门，再到个人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必须要做的事；
9）千万不要把每个任务都塞进OKR中。
10）OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当成汇报、考核结果。

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