项目管理软件中的成本管理（项目成本管理和企业成本管理）

本篇文章给大家谈谈项目管理软件中的成本管理，以及项目成本管理和企业成本管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目管理软件中的成本管理的知识，其中也会对项目成本管理和企业成本管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、项目管理中如何成本管理？
• 2、什么是软件项目成本管理？
• 3、如何进行项目成本管理
• 4、项目成本管理

项目管理中如何成本管理？

1、项目资源规划
资源规划是确定执行项目所需资源并将项目完成的过程。资源的例子有人员（如雇员和承包商）)和设备（如基础设施、大型施工车辆和其他供应有限的专门设备）。
资源规划是在项目开始时完成的，在实际工作开始之前。
首先，项目经理需要准备好工作分解结构（WBS）。他们需要查看WBS中的每个子任务，询问完成这个任务需要多少人，需要什么样的技能，以及需要什么样的设备或材料。
通过采用这种任务级别的方法，项目经理就可能得到所有资源的准确而完整的清单，然后将其作为下一步估算成本的输入。
虽然这一步发生在规划阶段，但是项目经理需要考虑实际情况。例如，你可能确定了对具有特定专业知识的资源的需求，但如果组织中没有这样的资源，你就必须考虑雇佣一个承包商或培训你的团队。所有这些真实的变量都会影响成本管理。
2、成本估算
成本估算是对于执行项目所需资源相关的成本进行量化的过程。为了进行成本计算，我们需要以下信息：
○资源需求（上一步的输出）
○每种资源的价格（例如，每小时的人力成本、供应商雇佣成本、服务器采购成本、每单位材料费率等）
○每个资源的占用时长
○假设清单
○潜在风险
○过去的项目成本和行业基准，如果有的话
○了解公司的财务状况和报告结构
估算可以说是成本管理中最困难的步骤，因为准确性是关键。此外，项目经理还必须考虑诸如固定成本和可变成本、管理费用、通货膨胀和金钱的时间价值等因素。
估算和实际成本之间的偏差越大，项目成功的可能性就越小。然而，有许多估算模型可供选择。如果你有大量来自类似项目的历史成本数据，那么类比估算是一个不错的选择。一些组织更喜欢数学方法，如参数建模或程序估计和检查技术（PERT）。
然后就需要在采用自上而下和自下而上的方法之间做出选择。当过去的成本数据可用时，自上而下通常有效。在这个方面，项目经理通常有执行类似项目的经验，因此可以很好地进行决策。自下而上适用于组织没有很多经验的项目，因此，在任务级别计算成本估算值，然后往上推算是有意义的。
3、成本预算
成本预算可以看作是估算的一部分，也可以看作是一个独立的过程。预算是将成本分配到项目特定部分的过程，例如特定时间段的单个任务或模块。预算包括用于管理意外费用的应急储备金。
预算创建了一个成本基线，据此我们可以继续度量和评估项目的成本绩效。如果没有预算，估算的总成本仍然是一个抽象的数字，中途很难衡量。对项目绩效的评价使我们有机会评估为项目的未来阶段需要拨出多少预算。
确定预算的另一个原因是，组织经常依赖预期的未来现金流来提供资金。在初始阶段，项目经理的资金有限，必须相应地设定目标。这类似于在最初的几个月里建好地基和一层楼，然后完成项目的其余部分。
4、成本控制
成本控制是衡量自基线的成本偏差并采取适当行动的过程，如增加预算分配或减少工作范围，以纠正差距。成本控制是在整个项目生命周期中持续进行的过程。这里的重点是及时清晰的报告和衡量。
与成本基准一样，成本管理计划也是成本控制的重要输入。这个计划包含了一些细节，比如如何测量项目绩效，偏差的阈值是什么，如果超出阈值将采取什么行动，以及拥有决策权的人员和角色的列表。
在处理大型项目中的数百项任务时，成本控制可以提供决策者所需的透明度，以便迅速对情况做出反应。
项目成本管理软件
与项目管理的其他方面类似，成本管理会因许多变量而变得复杂。这个过程本身很复杂，需要注意细节和严谨的方法。项目管理软件的使用可以大大简化这个过程。
像8Manage PM这类软件提供了一个集中位置对所有项目的数据和信息，帮助你了解预算差异、进行审批、跟踪分析项目等。系统以实时仪表板和其他丰富 UI 的形式进行清晰而简单的报告。其跨计划、估计、预算和控制的数据集成可实现持续监控和快速、主动的响应。

什么是软件项目成本管理？

软件项目负责人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。8thManage的项目管理软件是通过项目的自上而下的费用控制和自下而上的费用汇总两种方式来进行项目成本控制的，楼主有兴趣可以去了解下。

如何进行项目成本管理

项目成本管理旨在确保在批准项目管理软件中的成本管理的预算内完成项目项目管理软件中的成本管理，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。

生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。

项目成本管理必须同时考虑两个方面项目管理软件中的成本管理：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。

它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

项目成本管理

项目成本管理就是在项目的实施过程中项目管理软件中的成本管理，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成项目管理软件中的成本管理，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。

成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。

1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。
2、可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。
3、固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。
4、直接成本
凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。
5、间接成本
不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。
6、管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
7、成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目成本估算需要进行三个主要步骤：
（1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。
（2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。
（3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。

成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。
（1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。
（2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。
（3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。
（4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。

成本预算的步骤有：
（1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。

项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。

成本控制主要包括以下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。
（5）准确记录所有的与成本基准的偏差。
（6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。
（7）就审定的变更，通知项目干系人。
（8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。

挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。
（1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。
（2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。
（3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。

计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。

4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。
（1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。
当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。
当 CPI1 时，实际成本低于预算成本。
当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。

CV=EV-AC。
当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。
当 CV0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。
当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。

（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差）
SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。
当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
当 SPI1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。

SV=EV-PV
当 SV0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。
当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。
当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。

CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。
CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。
SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。

BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。
ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。

基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。

EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。
非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。

关于项目管理软件中的成本管理和项目成本管理和企业成本管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目管理软件中的成本管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目成本管理和企业成本管理、项目管理软件中的成本管理的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。