项目管理软件中的进度控制（项目进度控制的程序）

本篇文章给大家谈谈项目管理软件中的进度控制，以及项目进度控制的程序对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目管理软件中的进度控制的知识，其中也会对项目进度控制的程序进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、项目管理中该如何进行进度控制管理？
• 2、项目进度管理的六大步骤 项目进度管理的六大步骤介绍
• 3、项目进度控制方法

项目管理中该如何进行进度控制管理？

进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在于质量、费用、安全目标协调的基础上,实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确,而资源有限,不确定因素多,干扰因素多。而这些因素存在主观因素和客观因素，并且主客观条件的不断变化,项目计划也随之改变,因此,在项目进行过程中必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行,确保目标的实现。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂【这个PMP课程应该是业内超高性价比课程】
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项目进度管理的六大步骤 项目进度管理的六大步骤介绍

1、活动定义：分解、模板、滚动波式计划、专家判断、规划组成部分。

2、活动排序：前导图法（单代号）、箭线图法（双代号）、计划网络模板、确定依赖关系、提前与滞后。

3、活动资源估算：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。

4、活动历时估算：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析。

5、制定进度表：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、提前与滞后、进度模型。

6、进度控制：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、进度压缩、假设情景分析、制定进度的工具。

项目进度控制方法

项目进度控制方法

项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。下面我为大家准备了一些项目进度控制的方法，欢迎阅读。

一、进度测量

要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件(P、S、T、C)提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。

科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。

项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内;如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%;如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。

(一)用挣值分析法跟踪项目进度

挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值(PV);已经做了什么，即挣值(EV);投入的经历和成本(AC)。

进度偏差(SV)=EV�CPV;

成本偏差(CV)=EV�CAC;

预算偏差(BV)=PV�CAC。

跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的`任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。

(二)进度的跟踪策略

我们使用如下策略跟踪项目的进度：

一是用图形法跟踪进度并预测趋势;二是用表格法跟踪进度;三是使用控制图跟踪进度。

跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒;第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。

二、偏差处理

在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：

一是项目的实际进度;二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差;三是应该采取什么措施纠正偏差。

对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么?可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。

分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：

C=f(P，T，S)。

如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本(增加资源)、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。

当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。

三、项目变更控制

导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。

这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。

 四、项目总结

项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好;仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求;是否是用户容易掌握和使用的;我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的;什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。

(一)状态总结

在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。

定期进行项目状态总结的目的：

一是改进项目工作状况及项目管理状况;二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位;三是及早发现问题以便能够技术处理;四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面;五是使发起人随时了解项目情况。

(二)过程总结

过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。

经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的;第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。

五、进度总结报告

进度总结报告至少应包含以下几点内容：

一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示;二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测;三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告;四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认;五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。

当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。

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