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2023-01-04
组织级项目管理软件登录界（项目管理组织系统）
本篇文章给大家谈谈组织级项目管理软件登录界，以及项目管理组织系统对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享组织级项目管理软件登录界的知识，其中也会对项目管理组织系统进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
● 8Manage PM
项目真实性管理、功能丰富、实时联机交易处理 (OLTP)、支持多种方法论是8Manage PM项目管理软件的四大优势。系统以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，最大化端到端的工作流自动化。
8Manage PM涵盖时间、费用、质量、沟通、文档等管理功能，全方位提升项目管理效率，是企业项目执行人及项目管理者的好帮手。
● Trello
Trello是一种协作软件工具，使用看板、列表和卡片来帮助团队组织和优先安排他们的工作。这是一个高度可视化的工具，通过拖放编辑为用户提供三层信息。使用Trello，你可以对项目的活动有一个直观的概述，比如哪个资源参与了项目的哪个任务或阶段。
● Wrike
Wrike定位为敏捷项目管理软件。它组织任务，促进与文件共享的协作并跟踪进度，具有甘特图、报告和协作等功能。用户可以借助性能报告工具、资源管理和分配等工具，深入了解他们的项目。该软件的不同之处在于它的三窗格视图，其中显示了仪表板、单个或新任务以及所有任务和子任务。
● Asana
Asana是一个任务管理解决方案，带有自动化工具，具有从甘特图到看板的一整套功能。Asana的时间表允许用户创建一个计划，显示项目的各个部分如何结合在一起，并帮助随着事情进展保持工作在正轨上。
● ClickUp
ClickUp可以在一个平台上管理和完成团队的所有项目。用户可以在一个集中的工作区中规划项目、安排任务和管理资源，还可以与团队成员和客户进行交流和协作。
ClickUp允许你通过创建组、为操作项分配评论和链接任务来管理工作和协作。它实时跟踪进度，并具有列表和日历视图。
● Microsoft project
当企业管理大型复杂项目时，Microsoft project会是不错的选择。因为它是 Microsoft，所以该工具可以轻松地与全套 MS 软件解决方案集成。它提供从甘特图到仪表板的全方位项目管理工具，通过任务、资源和日历之间的联系来操作三个模块，以帮助用户更好地管理项目。
● JIRA
JIRA最初是软件开发人员的跟踪工具，经过后来不断发展壮大，并具有用于跟踪所有类型的问题、任务和工作项的强大功能。该项目管理软件有助于计划和跟踪项目、生成报告和自动化流程。其缺点是用户不容易定制用户界面。
● Smartsheet
Smartsheet是一种类似电子表格的的项目管理软件，它易于使用且足够灵活，可以管理不同规模的项目。如果你习惯使用Excel，但想摆脱复杂的公式，这是一个不错的选择。
与大多数项目管理软件软件一样，Smartsheet可以促进协作，如工作流自动化和任务在甘特图、日历和卡片视图中的可视化，不过它缺少时间跟踪功能。
● Teambition
Teambition 最早推出的应用，可以为工作、学习和生活制定全局计划，掌握进展。其中包含最经典的看板，以项目和任务的可视化管理来支撑企业团队协作。相比聊天群，这款软件更有利于成员之间同步进展和追踪上下文。
● Basecamp
Basecamp是一款较早推出的项目管理软件，它通过让用户了解每个人的工作内容来组织项目和团队，这促进了协作并使每个人都保持高效。Basecamp允许实时管理项目活动，如活动组织、生产力报告和项目存档等，缺少任务管理是这个工具的主要缺点。
项目管理软件对团队的成功至关重要。为项目选择合适的软件可能因项目而异，比如基于项目需求、开发方法、客户偏好、软件成本等因素，希望这个项目管理软件排行榜能帮你找到答案。
软件开发, 软件外包企业、软件产品企业、互联网企业
系统集成与IT 服务, 网络集成、系统集成、 IT 服务企业
新产品研发, 通讯设备、电子、家电等产品研发企业
IT 建设与监管, 银行、电信等 IT 科技部门
专业服务, 咨询服务企业、会计事务所等项目型服务企业
视锐达VisualProject产品特色:
覆盖 组织级 + 项目级 管理
任何组织机构的项目管理都包括多个层次。项目的成功离不开各个层次的相互衔接和配合。视锐达 VisualProject项目管理软件提供组织级的管理视角，覆盖项目－项目群－项目组合－组织项目管理环境多个层次，帮助客户构建完整的企业级项目管理体系。
支持企业管理成熟度的逐步进化
组织项目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不断的成熟， 在每个阶段，其特性、需求、改进方法是完全不同的。管理“颗粒度”决定了管理最终的实际效果，企业在发展的不同阶段需要不同的管理颗粒度。视锐达 VisualProject 提供多种管理模式供客户选择，从最精细、最自动化的管理模式，到比较简约的、半手工的管理模式。
支持项目管理国际标准和特定行业的标准
PMBOK 作为一个成功的项目管理体系，已经得到广泛的认同度。 VisualProject 遵循 PMI 的组织级和项目级标准模型，体现了 PM3 理论的逐步改进思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 项目管理成熟度 ” 模型的思想。每个组织的项目管理成熟度、管理环境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了组织在不同成熟度阶段的管理利器。
VisualProject 支持软件 CMMI 体系。传统的 CMMI 工具往往是 “ 为 CMMI 而 CMMI” ，项目组花费很多的精力在 CMMI 工具上填报数据，而不是真正进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合。项目组通过 VisualProject 管理和执行项目，自然而然的支持 CMMI 的要求。
不仅是工具，同时涵盖多种模型、方法、最佳实践
VisualProject 不仅仅是一个项目管理工具，更是一个包含了多种模型、方法、企业最佳实践的管理软件。 VisualProject项目管理软件为企业提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作产品规模——生产率估算方法； 基于历史经验数据的 WBS 功能分解方法；基于历史经验数据的 WBS 过程分解方法。
集成其它软件工具，方便构建统一的管理信息系统
企业的信息管理环境是复杂多变的，各系统之间的数据互访、解决信息孤岛是当前所有企业面临的挑战。 VisualProject 提供了常用软件接口和集成方案，与企业信息系统（ ERP 、 CRM 、 OA 与邮件系统、文件管理等）以及软件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、变更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保护用户的现有投资。
视锐达VisualProject典型客户:
依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力，视锐达VisualProject项目管理软件已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应用。典型的客户有：
神州数码融信公司
浪潮集团
神州数码技术中心
中国建设银行上海开发中心
高伟达软件科技
华道数据
抚顺商业银行
国家开发银行
信安世纪安全技术公司
http://www.visualproject.cn
项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理
项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，视锐达公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
组织级项目管理是企业核心竞争力
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。视锐达公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。
对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。
对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。
国内组织级项目管理的发展的一些情况：
1、目前国内组织级项目管理主要集中在电信、IT、研发制造、房地产等领域
2、做的比较好的企业有通行行业的华为，著名的华为的IPD流程就是华为实施项目管理的精华之作，最早是引自IBM的CMM，当时并不是一种很成熟的项目管理体系，华为在实施过程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后优化”的原则逐步实施，最后形成自己的一套完整的软件开发体系--IPD。房地产行业的万科实施组织级项目管理也是比较早的，现在万科的组织级项目管理也发展到了一个比较高的水平，在实际实践过程中，组织级项目管理使万科区别于其他房地产企业的重要特征就是它可以基本确保它的每一个项目的运作成功率都是很高的。其他企业的成功都只是个案例。
3、美国项目管理协会（PMI）中国代表处其在华的代理机构，主要职责是建立并加强与地方政府的关系，开发潜在的组织级客户，为当地的PMP社区提供增值服务，更好的为当地大客户提供支持。华为、中兴都是其重点客户，华为有多达5000多名PMP。
4、国内在企业级项目管理咨询领域领先的机构是砺志企业咨询，自2002年以来，已经成功为数十家世界500强、几百家中国知名企业提供了项目管理咨询和培训服务，其依据美国项目管理协会OPM3（组织项目管理成熟度模型）标准开发的产品PMeva是国内第一款组织级项目管理解决方案，PM3D是基本美国项目管理协会项目工作者专业胜任力的全球性标准PMCD(项目经理胜任力发展框架）开发的一套用于项目经理胜任力的专业系统，目前已经成功用于国内多家知名企业并获得了客户的高度评价。
一、为什么要以项目为中心？
公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？
1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
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二、什么是以项目为中心？
1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变
我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
三、以项目为中心面临的挑战
经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
四、如何实现以项目为中心？
向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：
1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：
2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
五、对项目经理的要求：
今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：
1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公-效增长！
本文目录一览：
- 1、都有哪些好用的项目管理软件？这5款值得一试
- 2、什么项目管理软件比较好？我们是一家IT公司
- 3、组织级项目管理是什么
- 4、项目管理软件都有哪些种类？
- 5、华为如何赢得未来？组织级项目管理
- 6、国内工程项目管理软件比较哪家强？
都有哪些好用的项目管理软件？这5款值得一试
项目管理软件专门设计用于帮助个人或团队有效地组织和管理他们的项目和任务。这里整理了一些好用的项目管理软件，以满足不同规模和目标的团队的需求。● 8Manage PM
项目真实性管理、功能丰富、实时联机交易处理 (OLTP)、支持多种方法论是8Manage PM项目管理软件的四大优势。系统以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，最大化端到端的工作流自动化。
8Manage PM涵盖时间、费用、质量、沟通、文档等管理功能，全方位提升项目管理效率，是企业项目执行人及项目管理者的好帮手。
● Trello
Trello是一种协作软件工具，使用看板、列表和卡片来帮助团队组织和优先安排他们的工作。这是一个高度可视化的工具，通过拖放编辑为用户提供三层信息。使用Trello，你可以对项目的活动有一个直观的概述，比如哪个资源参与了项目的哪个任务或阶段。
● Wrike
Wrike定位为敏捷项目管理软件。它组织任务，促进与文件共享的协作并跟踪进度，具有甘特图、报告和协作等功能。用户可以借助性能报告工具、资源管理和分配等工具，深入了解他们的项目。该软件的不同之处在于它的三窗格视图，其中显示了仪表板、单个或新任务以及所有任务和子任务。
● Asana
Asana是一个任务管理解决方案，带有自动化工具，具有从甘特图到看板的一整套功能。Asana的时间表允许用户创建一个计划，显示项目的各个部分如何结合在一起，并帮助随着事情进展保持工作在正轨上。
● ClickUp
ClickUp可以在一个平台上管理和完成团队的所有项目。用户可以在一个集中的工作区中规划项目、安排任务和管理资源，还可以与团队成员和客户进行交流和协作。
ClickUp允许你通过创建组、为操作项分配评论和链接任务来管理工作和协作。它实时跟踪进度，并具有列表和日历视图。
● Microsoft project
当企业管理大型复杂项目时，Microsoft project会是不错的选择。因为它是 Microsoft，所以该工具可以轻松地与全套 MS 软件解决方案集成。它提供从甘特图到仪表板的全方位项目管理工具，通过任务、资源和日历之间的联系来操作三个模块，以帮助用户更好地管理项目。
● JIRA
JIRA最初是软件开发人员的跟踪工具，经过后来不断发展壮大，并具有用于跟踪所有类型的问题、任务和工作项的强大功能。该项目管理软件有助于计划和跟踪项目、生成报告和自动化流程。其缺点是用户不容易定制用户界面。
● Smartsheet
Smartsheet是一种类似电子表格的的项目管理软件，它易于使用且足够灵活，可以管理不同规模的项目。如果你习惯使用Excel，但想摆脱复杂的公式，这是一个不错的选择。
与大多数项目管理软件软件一样，Smartsheet可以促进协作，如工作流自动化和任务在甘特图、日历和卡片视图中的可视化，不过它缺少时间跟踪功能。
● Teambition
Teambition 最早推出的应用，可以为工作、学习和生活制定全局计划，掌握进展。其中包含最经典的看板，以项目和任务的可视化管理来支撑企业团队协作。相比聊天群，这款软件更有利于成员之间同步进展和追踪上下文。
● Basecamp
Basecamp是一款较早推出的项目管理软件，它通过让用户了解每个人的工作内容来组织项目和团队，这促进了协作并使每个人都保持高效。Basecamp允许实时管理项目活动，如活动组织、生产力报告和项目存档等，缺少任务管理是这个工具的主要缺点。
项目管理软件对团队的成功至关重要。为项目选择合适的软件可能因项目而异，比如基于项目需求、开发方法、客户偏好、软件成本等因素，希望这个项目管理软件排行榜能帮你找到答案。
什么项目管理软件比较好？我们是一家IT公司
视锐达 VisualProject 是一款企业级的 IT 专业项目管理软件，产品定位于非工程、以人为核心的企业项目管理软件市场，主要应用于:软件开发, 软件外包企业、软件产品企业、互联网企业
系统集成与IT 服务, 网络集成、系统集成、 IT 服务企业
新产品研发, 通讯设备、电子、家电等产品研发企业
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支持企业管理成熟度的逐步进化
组织项目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不断的成熟， 在每个阶段，其特性、需求、改进方法是完全不同的。管理“颗粒度”决定了管理最终的实际效果，企业在发展的不同阶段需要不同的管理颗粒度。视锐达 VisualProject 提供多种管理模式供客户选择，从最精细、最自动化的管理模式，到比较简约的、半手工的管理模式。
支持项目管理国际标准和特定行业的标准
PMBOK 作为一个成功的项目管理体系，已经得到广泛的认同度。 VisualProject 遵循 PMI 的组织级和项目级标准模型，体现了 PM3 理论的逐步改进思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 项目管理成熟度 ” 模型的思想。每个组织的项目管理成熟度、管理环境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了组织在不同成熟度阶段的管理利器。
VisualProject 支持软件 CMMI 体系。传统的 CMMI 工具往往是 “ 为 CMMI 而 CMMI” ，项目组花费很多的精力在 CMMI 工具上填报数据，而不是真正进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合。项目组通过 VisualProject 管理和执行项目，自然而然的支持 CMMI 的要求。
不仅是工具，同时涵盖多种模型、方法、最佳实践
VisualProject 不仅仅是一个项目管理工具，更是一个包含了多种模型、方法、企业最佳实践的管理软件。 VisualProject项目管理软件为企业提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作产品规模——生产率估算方法； 基于历史经验数据的 WBS 功能分解方法；基于历史经验数据的 WBS 过程分解方法。
集成其它软件工具，方便构建统一的管理信息系统
企业的信息管理环境是复杂多变的，各系统之间的数据互访、解决信息孤岛是当前所有企业面临的挑战。 VisualProject 提供了常用软件接口和集成方案，与企业信息系统（ ERP 、 CRM 、 OA 与邮件系统、文件管理等）以及软件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、变更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保护用户的现有投资。
视锐达VisualProject典型客户:
依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力，视锐达VisualProject项目管理软件已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应用。典型的客户有：
神州数码融信公司
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华道数据
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信安世纪安全技术公司
http://www.visualproject.cn
组织级项目管理是什么
项目管理的概念项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理
项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，视锐达公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
组织级项目管理是企业核心竞争力
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。视锐达公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。
对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。
对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。
国内组织级项目管理的发展的一些情况：
1、目前国内组织级项目管理主要集中在电信、IT、研发制造、房地产等领域
2、做的比较好的企业有通行行业的华为，著名的华为的IPD流程就是华为实施项目管理的精华之作，最早是引自IBM的CMM，当时并不是一种很成熟的项目管理体系，华为在实施过程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后优化”的原则逐步实施，最后形成自己的一套完整的软件开发体系--IPD。房地产行业的万科实施组织级项目管理也是比较早的，现在万科的组织级项目管理也发展到了一个比较高的水平，在实际实践过程中，组织级项目管理使万科区别于其他房地产企业的重要特征就是它可以基本确保它的每一个项目的运作成功率都是很高的。其他企业的成功都只是个案例。
3、美国项目管理协会（PMI）中国代表处其在华的代理机构，主要职责是建立并加强与地方政府的关系，开发潜在的组织级客户，为当地的PMP社区提供增值服务，更好的为当地大客户提供支持。华为、中兴都是其重点客户，华为有多达5000多名PMP。
4、国内在企业级项目管理咨询领域领先的机构是砺志企业咨询，自2002年以来，已经成功为数十家世界500强、几百家中国知名企业提供了项目管理咨询和培训服务，其依据美国项目管理协会OPM3（组织项目管理成熟度模型）标准开发的产品PMeva是国内第一款组织级项目管理解决方案，PM3D是基本美国项目管理协会项目工作者专业胜任力的全球性标准PMCD(项目经理胜任力发展框架）开发的一套用于项目经理胜任力的专业系统，目前已经成功用于国内多家知名企业并获得了客户的高度评价。
项目管理软件都有哪些种类？
项目管理三大分类
项目管理其本质是属于项目管理工程这一大类，根据不同的运用领域，可以简单划分成三个分类。分别是信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。
在IT信息行业，企业开展项目目的是攻克某一道技术或完成某一项产品，就需要引入信息项目管理的程序来执行任务。而在开展建筑、桥梁、园艺等工程类项目的过程中，则应该使用工程项目管理。而投资项目管理则适用于对金融投资领域的把控，着重于规避金融风险。可见，在不同的行业，项目管理有不同的称谓，也有着不同的侧重点。
项目管理九大体系
项目管理体系是一个系统性的概念，不论是在信息项目管理还是工程项目管理，都会涉及该体系的运用。项目管理九大体系是由美国项目管理学会（PMI）提成的，通过学习这些基础的九大知识体系，便能够设计出一套行之有效的项目管理方案。
项目管理专业软件
目前市面上可用于项目管理的软件并不多，且多数软件已经过时，无法满足现代化项目管理要求。因此寻找一款新型专业的项目管理软件，可以帮助我们解决和完成更多的任务。Edraw Project亿图项目管理软件 是2018年新发布的重量级产品，可以用它轻松绘制甘特图，也可以用它管理项目过程中的各项数据信息。
华为如何赢得未来？组织级项目管理
【罗兰格咨询导读】：华为轮值CEO在最近组织级项目管理软件登录界的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD）组织级项目管理软件登录界，用制度化的方式提高对项目经理授权的效率组织级项目管理软件登录界，规范项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。一、为什么要以项目为中心？
公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？
1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
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二、什么是以项目为中心？
1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变
我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
三、以项目为中心面临的挑战
经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
四、如何实现以项目为中心？
向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：
1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：
2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
五、对项目经理的要求：
今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：
1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公-效增长！
国内工程项目管理软件比较哪家强？
考虑到各工程企业的规模与需求各不相同，市场上很难有一款标准软件产品能解决工程项目的所有难题。虽然不保证能解决100%的问题，但起码能解决90%的工程管理难题。
根据实践经验，大部分工程企业可基于该工程项目管理软件全面提升：企业信息化水平，实现全员实时在线移动办公，对项目执行过程进行精细化管理，规避项目资金风险，管控项目预算及成本的发生，进而彻底推动企业从被动管理到主动干预的转变，以可视化的数据决策全面提升企业核心竞争力。
除此之外，本人再从：应用价值、适用行业、解决方案、功能介绍等4个方面给你做详细介绍。
一、工程项目管理软件应用价值：1、提升效率
对企业各项业务从线下迁移到线上管理，实现“以项目为中心“的跨组织、跨部门高效协作；
2、降低风险
对企业各项业务，如合同成本、工程款收付、施工进度等情况进行实时管理。彻底变更被动项目状况出汇报、问题发生听报告的传统模式，而进行实时监管施工现场、洞悉项目发生，减少没必要的支出，提升透明度；
3、控制成本
各项成本在预算控制中，实际发生超出预算时，软件进行预警机制颜色警示；管理者进行及时采用整改措施，降低项目风险和成本、提升成本控制能力；
4、严管过程
加强项目立项、预算、施工过程、风险控制、收款结算的项目全生命周期闭环管理；精细化项目成本管理，提升企业核心竞争力。
二、工程项目管理软件适用行业：工程项目管理软件适用于：建筑工程、装饰工程、工程咨询、房建工程、市政工程、地基工程、水利工程、园林工程、环保工程、电力工程、工装工程、幕墙工程、钢结构、弱电工程、防腐保温、造价咨询、监理等工程细分行业。
三、工程项目管理软件解决方案：1、项目管理方案全景
2、项目管理应用架构
低代码平台，所以该项目管理企业能够自主掌控功能，可根据企业业务所需，增加，删减，选择需要的功能模块。
系统支持广泛兼容对接接已有平台、系统、设备，例如企业微信、钉钉、公众号等。
一站式服务，一套平台就能解决企业项目管理的全部需求，并实现数据互通。
3、工程项目管理软件登录方式
1.1、计划项目管理
项目管理系统将项目体系分解主子项目组；建立项目文档，项目知识共享；项目预算费用逐级分解；分别项目的人员、设备、材料计划，将工作逐级逐级拆分和排期；区分并责权项目成员，实现整个项目的流程协同；通过API接口，实现多系统数据联动，一屏展示所有数据。
1.2、投标管理
在投标管理方面，企业可以发起投标立项审批，分配投标任务，记录保存投标文档，添加过程文档，分析投标结果，记录过程交流评论，中标后跳转立项，实现投标的全周期管理。
1.3、项目建档
企业可以将项目分为主项目与子项目分级管理，将项目信息关联合同、人员、任务计划，项目任务责任个人和物品；接到项目后，根据现有项目进度和人员情况，对新项目进行时间排期。
而在合同方面，企业也可以将合同分类别管理，上传合同附件及评论，并关联收款计划，进行自定义立项审批流程，有效提升合同保存的安全性。
1.4、任务计划
在任务计划模块，系统将项目任务逐级分解，匹配负责人，分配资源，制定执行日期，任务关联项目信息，资源分配，执行报告，企业可以根据任务时间通过甘特图形式查看。
1.5、预算计划
在该模块，企业可以根据项目编织预算方案，同项目也可以设置多预算方案，而这些预算关联项目实际费用产出，如果预算超出就会触发警告，并发送提醒通知；也可以建立变更预算-审批预算等流程，实现预算的灵活管理。
1.6、资源计划
根据项目重要性，将资源按照人员、设备、材料等分类管理；将资源计划关联项目任务、物料与设备星系信息，设备与物料可通过二维码管理，在项目结束后以此计算资源成本。
2.1、 项目管理-执行监控
建立项目综合监控看板，可进行任务执行跟踪，质量检查列表、结果、问题归档，关联跟踪人员、设备、材料、费用报销，设置项目安全值设定与预警等，当出现报警及时发送通知。
2.2、项目看板
在项目看板模块，企业可以进行单个项目纬度的经营分析，设置工期倒计时，统计项目预算消耗与单局数据，统计项目执行数据，企业经营情况一目了然。
2.3、任务执行报告
创建任务执行报告，企业就可以实时查询任务进度，移动汇报执行报告，上报工时，汇报时提交结果附件、照片、签名，任务关联资源列表，同步人工、材料、设备产值，有效敦促任务进度。
2.4、质量管理
在任务管理模块，企业可以自定义质量检查和安全检查，并将检查关联任务，检查项列表，质检人员可移动端确认检查项目情况，上报检查结果，随时随地上报项目质量，并将问题生成整改任务进入任务计划，以提升日后项目的交付质量。
2.5、成本管理
成本管理方面，企业可以将项目任务与报销、物料、设备成本单据关联，管理员工报销/对公报销、设备租赁、消耗材料等成本，还可以自定义费创建用管理流程，匹配企业的工作流环节，设置超预算自动控制，如有超出就会发送通知至相关人员。
3.1、 项目管理-全局分析
将公司所有项目汇总一起，分析企业项目成本、利润、绩效、项目资金、收付款等项目详情，并将相关项目积累经验上床共享，变成知识与文档永久储存。
4.1、 项目管理-企业驾驶舱
数据分析
在企业驾驶舱，企业可以做到可以采集汇总各部门数据，并根据时间维度同步数据，生成报表与图示，以此进行多维度数据的分析。
4.2、报表
此外，企业还可以通过多种报表方式，拖拽式操作，组合属于自己企业的驾驶舱，数据及时推送、实时更新，随时随地查看企业发展情况；根据数据分析结果，合理规划企业最佳发展路径，降低风险；企业信息透明化流转，减少不必要的沟通，实现高效管理。
合理并且有效地运用工程项目管理软件，不仅可以让我们项目工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。
关于组织级项目管理软件登录界和项目管理组织系统的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 组织级项目管理软件登录界的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目管理组织系统、组织级项目管理软件登录界的信息别忘了在本站进行查找喔。版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。
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