电话机器人系统搭建的关键步骤与企业数字化转型的重要性
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2023-01-03
okr软件案例（okr经典案例）
本篇文章给大家谈谈okr软件案例，以及okr经典案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件案例的知识，其中也会对okr经典案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
在很多的OKR辅导过程中，我发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句话来概括： 当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：
O：一季度完成3000万的业绩额
KR1：A部门完成500万的业绩
KR2：B部门完成1000万的业绩
KR3：C部门完成1000万的业绩
KR4：D部门完成500万的业绩
先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：
O：大幅度提高销售业绩水平
KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%
KR2：增加50名销售精英
KR3：平均客单价增加50%
KR4：完成10家100万以上的大客户
KR5：完成3000万的业绩额
现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。
所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。
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从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过okr软件案例了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，okr软件案例他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其okr软件案例他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
例如公司级目标：
O：成为行业领导者
KR1：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；（KA部）
KR2：APPstore市场获得最佳推荐应用；（SEO）
KR3：……
每一个KR都要有明确的负责人，例如KA部门在这个目标中所承担的工作职责是【打造标杆客户】，这是工作方向，KA部门的OKR制定要符合这个方向。
KA部目标：
O：打造一支竞争力强、有狼性的销售铁军
KR1：挖掘10名同行业经验丰富、资源充足的KA销售；
KR2：聘请专业老师为团队进行不少于48小时的技能培训；
KR3：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；
KR4：……
PS：在公司级目标中，“至少5个行业中百万级大客户不少于20家”这个KR是由KA部负责的，而在KA部门内部的OKR中，它又称为了部门级的KR，是否可以重复okr软件案例？答案是可以的，它也是实现销售部门目标的一个关键结果，又能支撑上一级目标的达成，和其他关键结果通支撑本部门的O达成。
继续将OKR按职责划分以及事件优先级到个人，例如：
作为KA部门的一员，小王要在3月份完成一家互联网行业百万级的销售，这是他在KA步OKR下承担的一个工作任务，那么小王的OKR制定也要符合这个方向。
小王的3月份OKR：
O：成为团队中第一个签约百万级标杆客户的销售精英
KR1：锁定100家互联网目标客户并与关键人建立联系；
KR2：成功约见至少30家意向客户并报价；
KR3：至少完成一个百万级客户的签单；
KR4：……
小王的目标除了符合制定原则外，也是一个口号，激励他努力达成，关键结果是达成的手段。
同样，团队中的小张也要在3月份签约一家互联网行业的百万级客户。
小张的3月份OKR：
O：成为TOP1
KR1：通过当前合作客户获得至少20家转介绍客户；
KR2：通过老客户找回获取至少30家客户；
KR3：……
小王和小张所承担的工作职责都是开发一个互联网百万级客户，但他们的O设定的是不一样的，完成的过程也是不一样的，但指向的结果是一样的，同样的工作不同的人有不同的做法。
OKR的制定本质上是明确价值，“okr软件案例我能为上级目标实现做什么贡献okr软件案例？”，所以制定OKR之前，一定要认真思考这个问题。
错误反馈 ：小张okr软件案例，最近表现不错啊！
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第4期）
1.小张，你最近负责的XXX个工作，完成的非常好，研发部的项目向前推进了一大步，团队更有信心交付这个项目了，你是个大功臣！
2.这个工作你是如何做的，可以总结一下吧，把好经验分享大家，一起学习学习
3.这个过程肯定有遇到不少问题，你是怎么客服的okr软件案例？
场景二 ：小张最近负责的校招项目未达到预期效果。
错误反馈 ：这次校招只来了100个人，招聘了3个学生，你是怎么做的？
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第5期）
1.小张，这次的校招是失败的，我们来分析一下原因
2.我们计划组织一次500人的校园宣讲会，并且提前一个月就开始在校园、平台上进行宣传，还预定了一间大教室，但是最终却只来了100多个学生，远远没有达到我们的期望水平，你认为我们是哪里出现问题了呢？
3.接下来你有什么想法呢？
场景三 ：小张一周内迟到3次。
错误反馈 ：你怎么回事啊！一周5天迟到了3次，交100块罚款！
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第4期）
1.小张，我看到你这周的周一、周二和周四都迟到了大概10分钟左右，是早上起晚了吗？还是路上堵车了？或者是你这边有其他的原因？
2.有什么难处您可以和我说一下，我们一起找个解决办法。
3.一周迟到3次对团队的影响非常不好，相信你迟到的时候也是非常不自在的，所以我们做个约定，以后每天上班提前10分钟到公司可以吗？
场景四 ：小张没有的约定的时间内提交数据报告，并且期间没有任何反馈。
错误反馈 ：这个工作让周五做完提交给我，你没做完还一声不吭，你是什么意思啊？
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第5期）
1.小张，有一件事情我要严肃的和你谈一
2.我们上周五约定好这周要提交工作报表，但是我却没有收到，是什么原因呢？
3.做工作报表的过程中，是有遇到什么解决不了的问题吗？遇到问题为什么没有和我这边交流呢？我完全不知道这个情况，这个问题并不难解决。
4.我这边也需要用这个工作报表做汇报，因为没有收到报表，我这边的工作也停滞下来，无法向上反馈
5.下次再遇到这种情况，我们及时沟通好吗？一起来想办法，这是我们共同的工作。
最后的结论：反馈的核心是及时和侧重行为，千万不要进行对人的评价！
一、结合实际工作场景，拟定GROW过程中四个阶段的问题
G-明确目标，提问举例：
你的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
R-现状分析，提问举例：
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
你都做了些什么去实现目标？
是什么原因阻止你不能实现目标？
R-解决方案，提问举例：
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
这些选择的优缺点是什么？
除此之外，你还有什么办法？
W-行动计划，提问举例：
下一步你立即会做的是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
先设计一套这样的问题，用于之后的沟通中，按照问题的顺序逐个提问，将谈话的节奏始终控制在这一系列的问题上，找到5-10个同事重复练习。
二、通过刻意练习，发现让对方感兴趣的问题
在沟通过程中，总会有一些提问能够让对方打开话匣子，愿意和你交流更多的内容，这个时候你一定要把这些问题记录下来
将这些提问应用它其他伙伴的沟通中，来验证这个类型的问题是否对大多数人都有效
将这个类型的问题不断积累下来，训练自己在适合的场景下问出这些问题，熟能生巧
减缓提问的节奏，当对方回答万你上一个问题之后，停顿10S（建议时间）后再进行下一个提问，给予双方思考的时间
多应用提问的金句：除此之外，还有什么？比如“你还有其他的办法吗？”“你认为还有其他的问题吗？”等等
三、注重眼神交流和肢体动作
在沟通的过程中，保持安全具体，即1.2-3.6米之间，让双方都能放松警惕
注意面部表情，多运用鼓励的眼神示意对方可以毫无保留的阐述自己的想法
注意肢体动作，比如身体前倾或用笔记记录代表你非常认可，不去操作电脑或手机代表尊重等
通过以上方法，刻意练习，就可以快速掌握GROW的提问方法，更确切的说，当你将上述的动作重复到第十遍的时候，你就会成为一个提问高手，赶紧去训练吧！
想要了解更多的OKR管理知识，请关注【OKR知识社区】~ 关于okr软件案例和okr经典案例的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件案例的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr经典案例、okr软件案例的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
- 1、OKR，一个创业公司的自我救赎
- 2、OKR制定案例（以业务部门为例）
- 3、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
- 4、OKR案例：自上而下的分解OKR
- 5、OKR案例：如何进行有效反馈
- 6、OKR案例：GROW教练模型的训练方法
OKR，一个创业公司的自我救赎
OKR 并不是什么新概念okr软件案例，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。
OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢okr软件案例？
得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。
C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）
“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。
老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。
进入正题
首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~
公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”
问与答
接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。
1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？
公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到
OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。
2、谁发起的 OKR？
COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。
按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）
3、谁在为这个项目提供赞助？
COO
4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？
在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：
公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。
其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。
5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？
最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。
然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。
再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。
最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。
节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。
这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）
6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？
未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。
7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？
公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：
还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？
高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。
8、你们如何进行 OKR 评分？
完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。
老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：
9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？
公司：约一个月
业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。
团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。
个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。
其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。
10、谁在持续管理 OKR 流程？
COO与各业务单元负责人
11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？
形式上有，实质没有。
12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？
非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。
13、团队如何报告和评估 OKR 结果？
主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求
14、你们使用 OKR IT 工具了吗？
有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。
15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？
没有，也不主张。
1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。
OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。
采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。
2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。
3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。
4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。
16、OKR 给你们带来了什么具体收益？
不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。
17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？
频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。
18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。
备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标
更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）
允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）
19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？
会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。
OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。
最后，工具没有“银弹”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~
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OKR制定案例（以业务部门为例）
一个有效的OKR是什么样？在很多的OKR辅导过程中，我发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句话来概括： 当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：
O：一季度完成3000万的业绩额
KR1：A部门完成500万的业绩
KR2：B部门完成1000万的业绩
KR3：C部门完成1000万的业绩
KR4：D部门完成500万的业绩
先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：
O：大幅度提高销售业绩水平
KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%
KR2：增加50名销售精英
KR3：平均客单价增加50%
KR4：完成10家100万以上的大客户
KR5：完成3000万的业绩额
现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。
所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。
Tita OKR 教练认证（TOCC）将带领你从0基础到精通，掌握 OKR 管理与教练能力，真正做到落地执行。我们将通过本次课程带你剖析OKR的本质，分享 OKR 的实践经验和具体方法；同时将和您一起开始 OKR 的实践，进行跟踪式辅导，确保您能将学到的方法转化成您的经验。
OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月okr软件案例，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过okr软件案例了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，okr软件案例他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其okr软件案例他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
OKR案例：自上而下的分解OKR
OKR的拆解是将工作按照职责与优先级进行划分okr软件案例，再依据OKR的制定方法来呈现的过程okr软件案例， 本质是价值的分解 。例如公司级目标：
O：成为行业领导者
KR1：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；（KA部）
KR2：APPstore市场获得最佳推荐应用；（SEO）
KR3：……
每一个KR都要有明确的负责人，例如KA部门在这个目标中所承担的工作职责是【打造标杆客户】，这是工作方向，KA部门的OKR制定要符合这个方向。
KA部目标：
O：打造一支竞争力强、有狼性的销售铁军
KR1：挖掘10名同行业经验丰富、资源充足的KA销售；
KR2：聘请专业老师为团队进行不少于48小时的技能培训；
KR3：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；
KR4：……
PS：在公司级目标中，“至少5个行业中百万级大客户不少于20家”这个KR是由KA部负责的，而在KA部门内部的OKR中，它又称为了部门级的KR，是否可以重复okr软件案例？答案是可以的，它也是实现销售部门目标的一个关键结果，又能支撑上一级目标的达成，和其他关键结果通支撑本部门的O达成。
继续将OKR按职责划分以及事件优先级到个人，例如：
作为KA部门的一员，小王要在3月份完成一家互联网行业百万级的销售，这是他在KA步OKR下承担的一个工作任务，那么小王的OKR制定也要符合这个方向。
小王的3月份OKR：
O：成为团队中第一个签约百万级标杆客户的销售精英
KR1：锁定100家互联网目标客户并与关键人建立联系；
KR2：成功约见至少30家意向客户并报价；
KR3：至少完成一个百万级客户的签单；
KR4：……
小王的目标除了符合制定原则外，也是一个口号，激励他努力达成，关键结果是达成的手段。
同样，团队中的小张也要在3月份签约一家互联网行业的百万级客户。
小张的3月份OKR：
O：成为TOP1
KR1：通过当前合作客户获得至少20家转介绍客户；
KR2：通过老客户找回获取至少30家客户；
KR3：……
小王和小张所承担的工作职责都是开发一个互联网百万级客户，但他们的O设定的是不一样的，完成的过程也是不一样的，但指向的结果是一样的，同样的工作不同的人有不同的做法。
OKR的制定本质上是明确价值，“okr软件案例我能为上级目标实现做什么贡献okr软件案例？”，所以制定OKR之前，一定要认真思考这个问题。
OKR案例：如何进行有效反馈
场景一 okr软件案例：小张近期高质量okr软件案例的完成了XX个工作okr软件案例，使得研发部的项目进度向前推进了一大步.错误反馈 ：小张okr软件案例，最近表现不错啊！
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第4期）
1.小张，你最近负责的XXX个工作，完成的非常好，研发部的项目向前推进了一大步，团队更有信心交付这个项目了，你是个大功臣！
2.这个工作你是如何做的，可以总结一下吧，把好经验分享大家，一起学习学习
3.这个过程肯定有遇到不少问题，你是怎么客服的okr软件案例？
场景二 ：小张最近负责的校招项目未达到预期效果。
错误反馈 ：这次校招只来了100个人，招聘了3个学生，你是怎么做的？
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第5期）
1.小张，这次的校招是失败的，我们来分析一下原因
2.我们计划组织一次500人的校园宣讲会，并且提前一个月就开始在校园、平台上进行宣传，还预定了一间大教室，但是最终却只来了100多个学生，远远没有达到我们的期望水平，你认为我们是哪里出现问题了呢？
3.接下来你有什么想法呢？
场景三 ：小张一周内迟到3次。
错误反馈 ：你怎么回事啊！一周5天迟到了3次，交100块罚款！
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第4期）
1.小张，我看到你这周的周一、周二和周四都迟到了大概10分钟左右，是早上起晚了吗？还是路上堵车了？或者是你这边有其他的原因？
2.有什么难处您可以和我说一下，我们一起找个解决办法。
3.一周迟到3次对团队的影响非常不好，相信你迟到的时候也是非常不自在的，所以我们做个约定，以后每天上班提前10分钟到公司可以吗？
场景四 ：小张没有的约定的时间内提交数据报告，并且期间没有任何反馈。
错误反馈 ：这个工作让周五做完提交给我，你没做完还一声不吭，你是什么意思啊？
正确反馈 ：（来自Tita OKR训练营第5期）
1.小张，有一件事情我要严肃的和你谈一
2.我们上周五约定好这周要提交工作报表，但是我却没有收到，是什么原因呢？
3.做工作报表的过程中，是有遇到什么解决不了的问题吗？遇到问题为什么没有和我这边交流呢？我完全不知道这个情况，这个问题并不难解决。
4.我这边也需要用这个工作报表做汇报，因为没有收到报表，我这边的工作也停滞下来，无法向上反馈
5.下次再遇到这种情况，我们及时沟通好吗？一起来想办法，这是我们共同的工作。
最后的结论：反馈的核心是及时和侧重行为，千万不要进行对人的评价！
OKR案例：GROW教练模型的训练方法
GROW教练模型，也是一种提问方法，来自于惠特默《高绩效教练》一书，是广泛应用于教练、对话、咨询等场景的高效工具，同样也是OKR管理过程中的沟通工具。这篇文章，将为你介绍如何掌握这种方法（Tita OKR知识社区）。一、结合实际工作场景，拟定GROW过程中四个阶段的问题
G-明确目标，提问举例：
你的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
R-现状分析，提问举例：
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
你都做了些什么去实现目标？
是什么原因阻止你不能实现目标？
R-解决方案，提问举例：
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
这些选择的优缺点是什么？
除此之外，你还有什么办法？
W-行动计划，提问举例：
下一步你立即会做的是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
先设计一套这样的问题，用于之后的沟通中，按照问题的顺序逐个提问，将谈话的节奏始终控制在这一系列的问题上，找到5-10个同事重复练习。
二、通过刻意练习，发现让对方感兴趣的问题
在沟通过程中，总会有一些提问能够让对方打开话匣子，愿意和你交流更多的内容，这个时候你一定要把这些问题记录下来
将这些提问应用它其他伙伴的沟通中，来验证这个类型的问题是否对大多数人都有效
将这个类型的问题不断积累下来，训练自己在适合的场景下问出这些问题，熟能生巧
减缓提问的节奏，当对方回答万你上一个问题之后，停顿10S（建议时间）后再进行下一个提问，给予双方思考的时间
多应用提问的金句：除此之外，还有什么？比如“你还有其他的办法吗？”“你认为还有其他的问题吗？”等等
三、注重眼神交流和肢体动作
在沟通的过程中，保持安全具体，即1.2-3.6米之间，让双方都能放松警惕
注意面部表情，多运用鼓励的眼神示意对方可以毫无保留的阐述自己的想法
注意肢体动作，比如身体前倾或用笔记记录代表你非常认可，不去操作电脑或手机代表尊重等
通过以上方法，刻意练习，就可以快速掌握GROW的提问方法，更确切的说，当你将上述的动作重复到第十遍的时候，你就会成为一个提问高手，赶紧去训练吧！
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