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2023-01-03
okr软件编写（okr撰写）
本篇文章给大家谈谈okr软件编写，以及okr撰写对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件编写的知识，其中也会对okr撰写进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
书写建议公式：方向性动词+动作对象，也就是说明“我们想做什么”。方向性的动词即带有方向性特征的动词，方向性动词能够更加清晰表达出要改变的状态要求，举例如提高、改善、开创等。动作对象代表的事要做或发力的事项，举例如：产品的美观度等。根据书写公式编写出OKR即：提高产品外观美观度/提高客户对产品外观的满意度等。
还有一点就是OKR其实最重要的是执行，啊，目标设定好后可能很多时候执行就悄悄溜走了
不知道你有没有了解过OKR—E，这个框架就是重执行的，也有配合的平台可以使用
首先要判断组织、岗位和人是否适合OKR ，OKR的适用组织是快速发展的、外部环境不稳定的、或寻求技术突破的公司okr软件编写；适用岗位是要求是知识型、创新型的一些岗位，不太适用于一些支持型的岗位；对人员的要求是有较强的能力和自驱力，这些判断匹配后再导入OKR。
创建目标（O）的特点：鼓舞人心、可达到的、以季度为周期、在团队可控范围之内、有商业价值、定性的。
创建KR的特点：定量的、有挑战的、具体的、自主制定、基于进度的、上下左右对齐一致、驱动正确的行为表现。
制定KR的技巧：只写关键项，而非全部罗列；基于结果，而非任务；使用积极正向的语言进行表述；保持简单明okr软件编写了；考虑所有可能性；务必指定一个责任人。
同时，需遵巡OKR制定的程序：创建、精练、对齐、定稿、发布。
OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团 关于okr软件编写和okr撰写的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件编写的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr撰写、okr软件编写的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
服务部门的okr怎么写？
做好OKR实施，搞懂O和KR的书写方式和描述规则是关键书写建议公式：方向性动词+动作对象，也就是说明“我们想做什么”。方向性的动词即带有方向性特征的动词，方向性动词能够更加清晰表达出要改变的状态要求，举例如提高、改善、开创等。动作对象代表的事要做或发力的事项，举例如：产品的美观度等。根据书写公式编写出OKR即：提高产品外观美观度/提高客户对产品外观的满意度等。
还有一点就是OKR其实最重要的是执行，啊，目标设定好后可能很多时候执行就悄悄溜走了
不知道你有没有了解过OKR—E，这个框架就是重执行的，也有配合的平台可以使用
财务人员okr怎么写
步骤1：标定方向
这一步将为编写出色的OKR奠定基础。您越了解公司的结构和战略目标，就可以在它们与自己的工作之间形成更好的关系。这些关系将为您提供正确的论据，以制定完美支持组织目标的目标。
小提示Tips：
始终注意年度公司级别的目标（OKRs-E工具中查看公司的组织目标地图将有助于此步骤）。他们将为您提供下一个时间范围（即季度）所需的高级指导。了解您的团队计划要解决的问题很重要，因此与您的经理进行协调非常关键。在时间表结束前两三个星期坐下来，以了解您团队的优先事项。在时间表即将结束时，请务必关闭或至少检查您的OKR。该任务将告诉您是否需要将所有OKR移植到下一个时间范围，从而极大地影响您将来的可用带宽。
OKRs-E组织目标地图
步骤2：制作
如果您在计划步骤中完成了功课，那么制作步骤就非常简单。在适当的操作环境下，你现在应该知道你将集中精力在哪里。现在的挑战是正确地写您的目标，并建立引人注目的关键结果。每次我们要设计OKR时，我们都必须记住的一件事是“上下文语境为王”，OKR中的描述性主题将使公司其他团队的人员可以了解您在此时间范围内关注的重点是什么。
以下是编写OKR的一些常见做法：
目标：通过设置一个明确的方向告诉你，你需要去哪里。这是你的计划或任务想要完成的事情。
目标的特点：
方向性目标告诉你该去哪里。关键的结果是告诉你如何到达那里。例如，可以提高员工的参与度。这个目标告诉你你将如何实现这一点，因为你会创造出关键的结果。简短说明保持简短，简单和直接。超过30个字符被认为是混乱的。令人难忘必须足够令人难忘才能成为首要考虑因素。请记住，这些目标将推动您的日常工作，并且在您每次做出决定时都应提醒去过一遍目标。目标应该以组织的“语言”写下来，以便每个人都可以识别。时间界限您希望目标有一个清晰的时间范围，因此，如果目标是一年，则将其视为个人的使命，然后画到绘图板上。对齐的目标应该有助于组织中其他OKR，无论是在同一时间，或者你有全年目标。最终，一切都应有助于组织的愿景。鼓舞人心的公司中的某些人受到数字的激励。其他人则需要一个鼓舞人心的目标。为目标使用鼓舞人心的语言。这些数字将出现在关键结果里面。给OKR创造了一个环境，每个人，每个团队和公司都在挑战自己和彼此。这将扩展能力。OKR就是要前进，到某个地方。如果您不以雄心勃勃的“目标”作为开端，就不会释放创造性思维并继续做已经在做的事情。目标示例：
对于从事营销工作的个人：创建一个高转换目标网页对于从事工程学的个人：提高整体应用程序性能对于从事产品工作的个人：在X日期之前进行里程碑式产品发布
关键结果
主要结果KR可以描述为带有目标的KPI。这是一种反馈机制，可告诉您是否正在接近目标。如您所知，结果是某物的结果。您的关键结果应该是您最重要的结果。举措（如任务和待办事项）将推动这些结果。
主要结果的特征：
可衡量有了数字，您将可以轻松定义进度。如果您有一个关键结果说“卖书”，那么您和其他人将无法查看您的进度。如果您有一个关键结果说“卖出1000本书”，并且到目前为止已售出700本书，则您的目标进度是70％。“ 除非有数字，否则它不是关键结果 ” – Marissa Mayer
使目标可实现当为目标创建关键结果时，您正在回答“我如何达到目标？”的问题，我们在这里谈论关键结果。这意味着对于接近目标至关重要的那些结果。只要列出最重要的事情，您就不必列出所有要做的事情。如果最终得到的关键结果太多，请查看是否可以将其中一些归类。具有挑战性的大胆挑战！关键结果是您的OKR表示雄心的地方，编写KR时，请尝试使指标不舒服但跳一跳可以够得着，凭经验法则，预测比您的最佳成绩高30％到40％。KR的示例：
对于从事营销工作的个人：将转化率提高到10％对于从事工程学的个人：将APDEX得分提高到0.8对于从事产品工作的个人：与目标用户进行16次测试会话
步骤3：重复
设置好OKR之后，我们强烈建议您在时间表的中途再进行一次查看，以查看它们是否仍然有效。尤其是在快速发展的环境（如创业公司）中，“关键结果”有时可能会过时。在这种情况下，坚持下去是自欺欺人的行为。尽管保持目标的实质很重要，但关键结果不应一成不变。
遵循这三个步骤，将使您有条不紊地制作清晰和可执行的OKR，并减轻OKR周期后期对齐不当的风险。
如何制定OKR才能更好实现目标呢？
企业OKR兼顾自上而下和自下而上的融合okr软件编写，是战略沟通和战略衡量的方法。OKR等于目标加关键成果，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统 ，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。企业高层支持是运用OKR实现目标的关键。首先要判断组织、岗位和人是否适合OKR ，OKR的适用组织是快速发展的、外部环境不稳定的、或寻求技术突破的公司okr软件编写；适用岗位是要求是知识型、创新型的一些岗位，不太适用于一些支持型的岗位；对人员的要求是有较强的能力和自驱力，这些判断匹配后再导入OKR。
创建目标（O）的特点：鼓舞人心、可达到的、以季度为周期、在团队可控范围之内、有商业价值、定性的。
创建KR的特点：定量的、有挑战的、具体的、自主制定、基于进度的、上下左右对齐一致、驱动正确的行为表现。
制定KR的技巧：只写关键项，而非全部罗列；基于结果，而非任务；使用积极正向的语言进行表述；保持简单明okr软件编写了；考虑所有可能性；务必指定一个责任人。
同时，需遵巡OKR制定的程序：创建、精练、对齐、定稿、发布。
OKR的管理和跟踪
OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团 关于okr软件编写和okr撰写的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件编写的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr撰写、okr软件编写的信息别忘了在本站进行查找喔。
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