如何通过设置Excel行距提升工作表可读性和美观度
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2023-01-03
okr软件测试模板（okr考核工具）
本篇文章给大家谈谈okr软件测试模板，以及okr考核工具对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件测试模板的知识，其中也会对okr考核工具进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助okr软件测试模板你「stay focus」，「stay focus」又能帮助okr软件测试模板你「make impact」。
在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：
1. OKRs要是可量化的（时间数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着okr软件测试模板他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。
我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。
OKR模板如下:
公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。
那我是如何来制定团队的OKR的呢？
首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。
再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。
TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR： 无
几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持尖山50%
OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。
如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：
1. OKR适合什么阶段的公司？
虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。
2. OKR真正要达到的是什么？
不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。
3. 如何灵活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。
吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：
目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。
目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。
目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。
目标4，按照协议完成《硅谷来信》。
目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。
目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。
目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标8，锻炼，跑步完成1000公里。
目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。
在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意okr软件测试模板：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，okr软件测试模板他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
okr软件测试模板我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
书写建议公式：方向性动词+动作对象，也就是说明“我们想做什么”。方向性的动词即带有方向性特征的动词，方向性动词能够更加清晰表达出要改变的状态要求，举例如提高、改善、开创等。动作对象代表的事要做或发力的事项，举例如：产品的美观度等。根据书写公式编写出OKR即：提高产品外观美观度/提高客户对产品外观的满意度等。
还有一点就是OKR其实最重要的是执行，啊，目标设定好后可能很多时候执行就悄悄溜走了
不知道你有没有了解过OKR—E，这个框架就是重执行的，也有配合的平台可以使用 关于okr软件测试模板和okr考核工具的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件测试模板的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr考核工具、okr软件测试模板的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
横向团队如何制定OKR？
最近公司开始全面推行OKR (Objective Key Result)的管理机制okr软件测试模板，中文意思是目标与关键结果。OKR最初是Intel公司创立的，后来被Intel的高管也是Google的投资人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互联网企业比如Facebook, Uber等也是采用的这一套体系，一些比较宽松比如Facebook一些比较正式比如Google。在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助okr软件测试模板你「stay focus」，「stay focus」又能帮助okr软件测试模板你「make impact」。
在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：
1. OKRs要是可量化的（时间数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着okr软件测试模板他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。
我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。
OKR模板如下:
公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。
那我是如何来制定团队的OKR的呢？
首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。
再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。
TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR： 无
几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持尖山50%
OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。
如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：
1. OKR适合什么阶段的公司？
虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。
2. OKR真正要达到的是什么？
不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。
3. 如何灵活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。
吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：
目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。
目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。
目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。
目标4，按照协议完成《硅谷来信》。
目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。
目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。
目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标8，锻炼，跑步完成1000公里。
目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。
在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。
OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月okr软件测试模板，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意okr软件测试模板：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，okr软件测试模板他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
okr软件测试模板我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
服务部门的okr怎么写？
做好OKR实施，搞懂O和KR的书写方式和描述规则是关键书写建议公式：方向性动词+动作对象，也就是说明“我们想做什么”。方向性的动词即带有方向性特征的动词，方向性动词能够更加清晰表达出要改变的状态要求，举例如提高、改善、开创等。动作对象代表的事要做或发力的事项，举例如：产品的美观度等。根据书写公式编写出OKR即：提高产品外观美观度/提高客户对产品外观的满意度等。
还有一点就是OKR其实最重要的是执行，啊，目标设定好后可能很多时候执行就悄悄溜走了
不知道你有没有了解过OKR—E，这个框架就是重执行的，也有配合的平台可以使用 关于okr软件测试模板和okr考核工具的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件测试模板的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr考核工具、okr软件测试模板的信息别忘了在本站进行查找喔。
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