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2023-01-02
OKR软件工具与数据应用（OKR的应用）
本篇文章给大家谈谈okr软件工具与数据应用，以及OKR的应用对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件工具与数据应用的知识，其中也会对OKR的应用进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
关于 Goalgo
一款敏捷高效的目标推进器
邮件：Goalgo88@163.com
自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。 关于okr软件工具与数据应用和OKR的应用的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件工具与数据应用的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR的应用、okr软件工具与数据应用的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
- 1、如何选择OKR实施工具？
- 2、OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？
- 3、OKR你真的会用吗？这些OKR常见误区你应该知道
- 4、okr是什么工具？
- 5、2020-09-11 《这就是OKR》
- 6、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
如何选择OKR实施工具？
正所谓“工欲善其事，必先利其器”，在对OKR理论有了较充分的认识后，下面我们需要看一下有哪些工具可以辅助企业实施OKR：首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
关于 Goalgo
一款敏捷高效的目标推进器
邮件：Goalgo88@163.com
OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？
什么叫OKR？OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”，翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式，是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标，更加好的集中化资源配置，更加好的使精英团队上下同心的管理方式。
OKR是指目标管理体系
是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式，为创建公司、精英团队、本人构造，带来了简单方式。最开始由Intel进行，在Google应用之后被营销推广起来，近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队，单位再从本人，在多个方面围绕和统一起来，每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。
北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具，专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人，促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验，研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标，上下同心，助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域，日均日活跃用户5000多万元，是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴，取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。
深度解析OKR的关键点吗？时期进入“工业时代”，工作中不会再以体力活为主导，伴随着用脑比例提升，工作中复杂性扩大，彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”，管理进入“2.0”环节，目标管理以目标为出发点，以人为本，以成效为基准，从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段，对人会重视度拥有相对较高的提高，管理上也出现KPI，BSC等管理实践和理论专用工具，出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。
橙色组织是这个阶段的代表
我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体，逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式，逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计，组织架构设计追求完美均衡、可用，大家有了较强的责任担当，出现非常明显的升职标准，管理上出现很多科学方法论，对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制，高层住宅管理工作人员确定方向和目标后，中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。
但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点，例如以财富和权力为成功的标准，使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源，不择手段的做到目标，及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况，人生低谷等等都是这一反应。
近几十年，伴随着软件和硬件智能手机发展趋势，数据的流动性加快，全球不确定性、多元性大幅度提升，越来越多“杂乱”状况发生，管理进入“3.0”环节，灵巧管理随着发生，灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业，己经从开发设计拓展到全部组织，从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织，组织架构设计出现数字化的态势，传统管理等级和指令型方法逐渐分裂，更追求完美员工的幸福感和信任感。
从源头上讲，进入管理3.0时期，传统左半脑驱动干固逻辑思维能力，会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表，用各种小区、非盈利性组织为代表，这类组织更注重文化与价值驱动，更追求完美的共识和同创，在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表，归属于更高一些层次的演变组织，借助愿景和使命推动，职工自身管理。
OKR你真的会用吗？这些OKR常见误区你应该知道
在管理圈中，每当有新的管理理念、工具和方法在某知名企业应用成功取得令人欣喜的成效后，总会适时地在管理圈中迅速地掀起一股跟风潮。自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
okr是什么工具？
OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
扩展资料：
注意事项
1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;
2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。
参考资料来源：百度百科-OKR
2020-09-11 《这就是OKR》
《这就是OKR》第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。 关于okr软件工具与数据应用和OKR的应用的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件工具与数据应用的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR的应用、okr软件工具与数据应用的信息别忘了在本站进行查找喔。
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