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2023-01-02
OKR软件管理（OKR是什么软件）
本篇文章给大家谈谈okr软件管理，以及OKR是什么软件对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件管理的知识，其中也会对OKR是什么软件进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
OKR 中的 O 即「Objectives」目标，是组织希望在近期实现的、有激励性的目标，也通常是其长期使命与愿景的体现。KR 即「Key Results」关键结果，由 O 分解而来，是实现目标的关键路径。制定与拆解目标的过程，能促进员工对业务进行深入思考，帮助员工更好地理解组织的愿景，从而找到实现自我价值的途径。
总的来说，OKR能够帮助促进目标聚焦、提高团队协作效率[1]
OKR 对组织的意义：
1、推动组织进步。OKR 的制定，需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标，实现组织整体的进步。
2、确保目标一致。OKR 强调公开透明，组织、团队和个人的目标应当保持一致。
3、促进团队协作。OKR 要求组织上下对齐目标，对齐的过程就是互相协调配合的过程。通过对齐，团队和个人之间进度不一致、方向不一致等问题将得到解决。
OKR 对个人的意义：
1、提高协作效率。在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。
2、提升专注程度。缺少明确的方向，会导致人被事驱动，从而忽略长远目标。持续跟进 OKR 进度，可以帮助员工提升专注程度。
3、激励员工自驱。在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定 OKR，能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。
OKR管理产品，是OKR记录、追踪、分析的载体工具。
OKR管理产品目标是帮助组织或团队业务突破与战略落地、领导者行为落地、帮助员工统一工作目标、降低沟通成本、促进员工迅速成长，驱动企业内部的组织发展。
一般分为表格管理、系统化管理两种，二者的优缺点和适用场景如下：
1.3 产品商业模式
OKR管理产品，主要面向有计划引进OKR管理，或在用线下表格推行OKR的企业管理层客户，两种客户的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一种客户还有推动OKR管理方法落地的附加需求。
具体地，系统的用户群体可以分成3种：普通员工、公司管理层、系统管理员。这3类角色的需求、职责、系统操作如下表所示：
暂未发现针对OKR管理产品的分析或调研报告，且市场占有率、盈利等数据较难获得，因此本文采用一个简单的筛选标准：选择产品上线时间超过3年，客户单位数量超过5个的OKR管理产品作为分析对象。
在搜索引擎中搜索关键词“OKR”“OKR管理”“OKR产品”“OKR系统”等，可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Worktile，BetterOKR
在企业微信的应用市场可找到的符合条件的产品有：Tita OKR，北斗OKR，日事清
在钉钉的应用市场可找到的符合条件的产品有：Better OKR，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
在飞书的应用市场可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Tita OKR，日事清
最终可得9个分析对象：飞书OKR，Worktile，BetterOKR，Tita OKR，北斗OKR，日事清，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
产品官方宣传文案一般会突出产品的特色、亮点、竞争优势，因此通过解读官方宣传文案可以了解到这款产品对自己的定位是怎样的。
选择的9个分析对象，官方宣传文案如下：
以上产品的宣传文案各有不同，不过总的来说，主要宣传的点在于：（1）产品功能全面；（2）产品功能简单好用；（3）结合OKR与绩效考核；（4）行业经验丰富（国内首款）；（5）团队专业；（6）提供产品+服务。
从各个产品的宣传侧重点，可以从2个角度对他们进行区分：
（1）产品功能角度：可以分为功能全面模式、简约模式。其中全面模式强调自己是OKR全流程工具，大部分产品都强调这点；简约模式强调自己用户体验好、容易上手，以飞书OKR和叮当OKR为代表。
（2）产品设计理念角度：将这些产品分为Google模式、OKR+KPI模式2种定位模式，详见下表：
参考ERP软件选型标准，选取以下5个指标比较OKR产品：功能、易用性、声誉、价格、支持和培训[2]。
将5个对比指标按照每项满分10分的标准，根据笔者所在团队的考量侧重点，分别赋予每个指标4、2、0.5、3、0.5的权重，对各个产品进行打分，结果如下：
其中在各个维度表现都不错，得分最高的3款产品是：易目标OKR、日事清、北极星OKR。我们可以将其视为性价比较高的选择。
以下是9个产品在产品功能、易用性、声誉、价格、支持和培训5个方面的详细对比情况。
OKR一般分为启动、制定、公示、跟进、复盘5个主要实施阶段。
本次选取的9个分析对象，针对每个阶段均涉及了相应功能，覆盖了全流程的OKR管理，但在细节上每个产品有细微差异，详细差异如下表所示：
OKR启动阶段，主要是系统管理员在后台做好包括周期、账号和组织、权限、管理员等在内的基础系统设置，为后续OKR执行和管理奠定基础。这个阶段的功能，各个产品差异不大。除通用的设置外，飞书OKR还支持将OKR展示到员工的个人名片上，给了OKR非常强的展示入口。
OKR制定阶段，是OKR管理的核心阶段，普通员工、管理层都需要参与，涉及到OKR的拟定和填写、讨论、对齐等操作。这个阶段的产品设计，各个产品都遵循OKR理念，支持填写公司级、团队级、个人级的O和OKR、支持OKR对齐，大部分产品支持设置OKR的权重和信心指数。部分产品如飞书OKR、Tita OKR、北斗OKR、北极星OKR、易目标OKR等，在基础功能之上又做了一些用户体验的优化，提供模板库、填写指引等功能。比较有特色的是BetterOKR，将OKR讨论过程也系统化，要求记录团队主管和下属之间就OKR制定进行的历次谈话记录，也符合其宣传的专业、正统的卖点，一丝不苟地按照OKR管理理念来设计产品。
公示阶段，按照OKR管理理念，应该是所有人的OKR都可以被全员看见，促进对齐和交流。但为了满足不同客户群体的差异化需求，很多产品还是支持设置查看权限的，只有BetterOKR严格按照原始定义，没有提供修改查看权限的服务。飞书OKR还设置了一个特殊功能：OKR内容讲解视频，员工可以将自己的OKR内容录制成视频，提供给其他人查看和点评。这个功能的设计原因，官网的解释是“方便在团队内部进行对齐和宣贯，确保成员可以获得更多的背景信息，加深对目标的理解，促进团队高效协作”，从这个解释来看可能主要使用场景是管理层录制视频给下级团队查看，因为一般来说下级给上级必须定期当面汇报OKR，没有录制视频的必要性，只有上级对下级会出现人数众多难以聚齐且无需汇报的情况。
跟进OKR阶段，主要是OKR的查看、更新、关注、评论、统计分析操作，各个产品差异不大。大部分产品都支持将OKR与日报、周报、任务相关联，让OKR管理与日常工作任务联结，不过Worktile和Tita OKR还没支持。飞书OKR、叮当OKR和易目标OKR还支持查看OKR的历史迭代记录，这个功能有使用场景，但不常用，可能是因为这个原因，其他几款产品都没有提供该功能。
复盘OKR环节，是在OKR周期结束时对上个周期内OKR的完成情况进行回顾、打分、反思，一般是上级给下级打分，北极星OKR还支持自评，且自评分数与上级评分按比重计算总分。这个阶段比较有特色的是BetterOKR，将OKR复盘结果用于人才评估相结合，主要是管理层的领导力评估。
在这个维度，我们能够获取的资料主要是这些产品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客户端较多，有独立客户端，也支持安装到企业微信、钉钉、飞书等应用市场，满足客户差异化的需求。而飞书OKR、北极星OKR、叮当OKR等，仅支持一个入口使用，对于没有使用飞书、钉钉产品的客户单位来说，就无法使用这几款OKR产品。
声誉维度，我们主要考察分析对象有哪些客户，有多少年的行业经验，以及是否获得过奖项。这个维度上，Worktile、BetterOKR、北极星OKR表现优异，拥有较多知名客户，4年以上行业经验，且获得过多项奖励。其余产品目前表现差不多，飞书OKR、Tita OKR、叮当OKR等产品有较强的技术背景和投资关系，随着时间推移可能未来会有亮眼表现。
OKR是一款内容大于形式的管理软件产品，如果企业没有OKR文化，即使买了OKR管理产品也很可能会出现无法推动或错误使用。因此在培训维度，除了北斗OKR外，其余产品均会宣传提供的服务和培训，帮助企业宣导和培训、帮助企业真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示会提供全方位、全流程的落地服务。
在价格维度，北极星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita OKR最贵，800元/年/人，是北极星OKR的11倍左右。易目标OKR、叮当OKR的价格也相对较低，比北极星OKR分别贵8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飞书OKR.2021 OKR实践白皮书[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP软件选择标准和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余资料均来自各OKR产品官网介绍
接下来我会介绍三种管理办法，这三种办法分别是：
组织级管理办法：OKRokr软件管理；
团队项目管理办法：传统+Scrum；
以及个人时间管理办法：GTD；
这三种管理办法是从上到下，从大到小的。
本篇文章先介绍组织级的管理办法OKR。
简介
当我们对于目标都不是很清晰的时候，那需要了解一下OKR（Objectives and Key Results）--目标与关键成果法，这是一套由英特尔公司发明的，为了让组织聚焦于“目标”并保证组织里每位员工都愿意共同工作，集中精力达成目标的办法。
什么时候需要okr软件管理？当发现组织里的成员对于组织的目标不够清晰，工作没有干劲；或者目标清晰，但是始终无法达成的时候，就需要引入OKR工作法。
什么是OKR？
OKR分为O和KR，O是目标，目标需要满足以下几个特点：
较为长期的目标；
达成后可以让组织内的成员受到鼓舞；
让成员有50%的信心达成；
KR是关键指标，是为了达成目标而拆分出来的指标。
KR的制定可以满足SMART原则。
具体；可衡量；可达到；与目标相关；有截止时间。
举个减肥的例子：
O：在6月份第二季度结束的时候，被大家认为自己身材很棒。
KR1：在6月份第二季度的时候，体重不高于140斤；
KR2：在6月份第二季度的时候，肚子围不超过60cm；
在上述例子里，“被认为身材很棒”是一个长远的目标，达成之后会让我感到快乐，并且我觉得有一半的可能达成。单单有目标是仰望星空，设定KR是脚踏实地。两个KR分别用详细的数据进行标明，达成两个KR即可以认定是完成了目标，这样就会对自己实际的操作有了指导。
区分以下OKR跟KPI的区别：
OKR希望组织内的每一位成员一直关注组织共同的目标，更为强调组织内每个成员齐心协力聚焦到一个目标上，有劲向一个方向使。
KPI是在组织分解完目标后，直接下发给每一个成员的工作内容目标，每个成员只需要达成自己的目标就可以，对于组织的共同的目标缺失关注，最终会导致组织内耗过多。
如何使用？
创建：
组织内部建议一个季度设置一次OKR，每次KR都不要超过3个。先设置组织整体OKR，然后依次向下进行分解，最终形成每个人的OKR。
实施：
OKR需要注意宣导，作为组织的领导者，需要每隔一定的时间就向大家宣导OKR设定的原因和对于OKR的理解，以便让组织的成员时刻聚焦目标。
OKR还要定期反馈，自下而上的反馈。反馈时候需要告知以下几点：
对于KR的完成进度；
对于KR能成功达成的信心度；
本周任务；
下几周任务；
组织内部最好以会谈的形式，大家一起对目标进行定期讨论，这样会形成正向正反馈，促进组织成员更有效的达成目标。
OKR作为组织级的管理办法，是强调如何让一个组织集中精力，完成一件事情。但是真正落实到如何去完成一个个KR的时候，则需要细化的管理办法，在这里推荐两种项目管理办法，一种是瀑布式项目管理，一种是敏捷式项目管理。
瀑布式项目管理即传统项目管理办法，敏捷式项目管理是一种新兴的软件开发项目管理办法。其区别如下：
传统项目管理更乐于按步骤的将达成的目标分为5个步骤，启动，计划，实施，监控，收尾。其理论是，所有项目只要按照这个步骤来操作都可以最大程度的达成目标。
敏捷式项目管理，是在软件行业兴起之后，变更成本相对变低之后，为了让团队更精准，更高效的达成某个目标而创立出的一种办法，更为强调拥抱变化和整体意识。
但是无论是传统还是敏捷都讲究“剪裁”，就是找其中适合自己团队的方法使用，下篇文章，我将介绍我们团队使用的项目管理办法。
原文： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU1MDMyMTM4NA==∣=2247483759idx=1sn=469e4f0f68243257e44acc596125cf5cchksm=fba32ce8ccd4a5fec24bcaeadc82e02d2f6662867babe6dae7674dd9d55c969742b7857d54d8token=1180131658⟨=zh_CN#rd
OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团 关于okr软件管理和OKR是什么软件的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR是什么软件、okr软件管理的信息别忘了在本站进行查找喔。
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OKR管理产品分析
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键结果管理法，起源于英特尔，后在谷歌发扬光大。OKR 是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，旨在促进员工紧密协作，确保组织上下目标一致，把精力聚焦在最重要的事情上。OKR 中的 O 即「Objectives」目标，是组织希望在近期实现的、有激励性的目标，也通常是其长期使命与愿景的体现。KR 即「Key Results」关键结果，由 O 分解而来，是实现目标的关键路径。制定与拆解目标的过程，能促进员工对业务进行深入思考，帮助员工更好地理解组织的愿景，从而找到实现自我价值的途径。
总的来说，OKR能够帮助促进目标聚焦、提高团队协作效率[1]
OKR 对组织的意义：
1、推动组织进步。OKR 的制定，需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标，实现组织整体的进步。
2、确保目标一致。OKR 强调公开透明，组织、团队和个人的目标应当保持一致。
3、促进团队协作。OKR 要求组织上下对齐目标，对齐的过程就是互相协调配合的过程。通过对齐，团队和个人之间进度不一致、方向不一致等问题将得到解决。
OKR 对个人的意义：
1、提高协作效率。在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。
2、提升专注程度。缺少明确的方向，会导致人被事驱动，从而忽略长远目标。持续跟进 OKR 进度，可以帮助员工提升专注程度。
3、激励员工自驱。在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定 OKR，能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。
OKR管理产品，是OKR记录、追踪、分析的载体工具。
OKR管理产品目标是帮助组织或团队业务突破与战略落地、领导者行为落地、帮助员工统一工作目标、降低沟通成本、促进员工迅速成长，驱动企业内部的组织发展。
一般分为表格管理、系统化管理两种，二者的优缺点和适用场景如下：
1.3 产品商业模式
OKR管理产品，主要面向有计划引进OKR管理，或在用线下表格推行OKR的企业管理层客户，两种客户的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一种客户还有推动OKR管理方法落地的附加需求。
具体地，系统的用户群体可以分成3种：普通员工、公司管理层、系统管理员。这3类角色的需求、职责、系统操作如下表所示：
暂未发现针对OKR管理产品的分析或调研报告，且市场占有率、盈利等数据较难获得，因此本文采用一个简单的筛选标准：选择产品上线时间超过3年，客户单位数量超过5个的OKR管理产品作为分析对象。
在搜索引擎中搜索关键词“OKR”“OKR管理”“OKR产品”“OKR系统”等，可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Worktile，BetterOKR
在企业微信的应用市场可找到的符合条件的产品有：Tita OKR，北斗OKR，日事清
在钉钉的应用市场可找到的符合条件的产品有：Better OKR，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
在飞书的应用市场可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Tita OKR，日事清
最终可得9个分析对象：飞书OKR，Worktile，BetterOKR，Tita OKR，北斗OKR，日事清，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
产品官方宣传文案一般会突出产品的特色、亮点、竞争优势，因此通过解读官方宣传文案可以了解到这款产品对自己的定位是怎样的。
选择的9个分析对象，官方宣传文案如下：
以上产品的宣传文案各有不同，不过总的来说，主要宣传的点在于：（1）产品功能全面；（2）产品功能简单好用；（3）结合OKR与绩效考核；（4）行业经验丰富（国内首款）；（5）团队专业；（6）提供产品+服务。
从各个产品的宣传侧重点，可以从2个角度对他们进行区分：
（1）产品功能角度：可以分为功能全面模式、简约模式。其中全面模式强调自己是OKR全流程工具，大部分产品都强调这点；简约模式强调自己用户体验好、容易上手，以飞书OKR和叮当OKR为代表。
（2）产品设计理念角度：将这些产品分为Google模式、OKR+KPI模式2种定位模式，详见下表：
参考ERP软件选型标准，选取以下5个指标比较OKR产品：功能、易用性、声誉、价格、支持和培训[2]。
将5个对比指标按照每项满分10分的标准，根据笔者所在团队的考量侧重点，分别赋予每个指标4、2、0.5、3、0.5的权重，对各个产品进行打分，结果如下：
其中在各个维度表现都不错，得分最高的3款产品是：易目标OKR、日事清、北极星OKR。我们可以将其视为性价比较高的选择。
以下是9个产品在产品功能、易用性、声誉、价格、支持和培训5个方面的详细对比情况。
OKR一般分为启动、制定、公示、跟进、复盘5个主要实施阶段。
本次选取的9个分析对象，针对每个阶段均涉及了相应功能，覆盖了全流程的OKR管理，但在细节上每个产品有细微差异，详细差异如下表所示：
OKR启动阶段，主要是系统管理员在后台做好包括周期、账号和组织、权限、管理员等在内的基础系统设置，为后续OKR执行和管理奠定基础。这个阶段的功能，各个产品差异不大。除通用的设置外，飞书OKR还支持将OKR展示到员工的个人名片上，给了OKR非常强的展示入口。
OKR制定阶段，是OKR管理的核心阶段，普通员工、管理层都需要参与，涉及到OKR的拟定和填写、讨论、对齐等操作。这个阶段的产品设计，各个产品都遵循OKR理念，支持填写公司级、团队级、个人级的O和OKR、支持OKR对齐，大部分产品支持设置OKR的权重和信心指数。部分产品如飞书OKR、Tita OKR、北斗OKR、北极星OKR、易目标OKR等，在基础功能之上又做了一些用户体验的优化，提供模板库、填写指引等功能。比较有特色的是BetterOKR，将OKR讨论过程也系统化，要求记录团队主管和下属之间就OKR制定进行的历次谈话记录，也符合其宣传的专业、正统的卖点，一丝不苟地按照OKR管理理念来设计产品。
公示阶段，按照OKR管理理念，应该是所有人的OKR都可以被全员看见，促进对齐和交流。但为了满足不同客户群体的差异化需求，很多产品还是支持设置查看权限的，只有BetterOKR严格按照原始定义，没有提供修改查看权限的服务。飞书OKR还设置了一个特殊功能：OKR内容讲解视频，员工可以将自己的OKR内容录制成视频，提供给其他人查看和点评。这个功能的设计原因，官网的解释是“方便在团队内部进行对齐和宣贯，确保成员可以获得更多的背景信息，加深对目标的理解，促进团队高效协作”，从这个解释来看可能主要使用场景是管理层录制视频给下级团队查看，因为一般来说下级给上级必须定期当面汇报OKR，没有录制视频的必要性，只有上级对下级会出现人数众多难以聚齐且无需汇报的情况。
跟进OKR阶段，主要是OKR的查看、更新、关注、评论、统计分析操作，各个产品差异不大。大部分产品都支持将OKR与日报、周报、任务相关联，让OKR管理与日常工作任务联结，不过Worktile和Tita OKR还没支持。飞书OKR、叮当OKR和易目标OKR还支持查看OKR的历史迭代记录，这个功能有使用场景，但不常用，可能是因为这个原因，其他几款产品都没有提供该功能。
复盘OKR环节，是在OKR周期结束时对上个周期内OKR的完成情况进行回顾、打分、反思，一般是上级给下级打分，北极星OKR还支持自评，且自评分数与上级评分按比重计算总分。这个阶段比较有特色的是BetterOKR，将OKR复盘结果用于人才评估相结合，主要是管理层的领导力评估。
在这个维度，我们能够获取的资料主要是这些产品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客户端较多，有独立客户端，也支持安装到企业微信、钉钉、飞书等应用市场，满足客户差异化的需求。而飞书OKR、北极星OKR、叮当OKR等，仅支持一个入口使用，对于没有使用飞书、钉钉产品的客户单位来说，就无法使用这几款OKR产品。
声誉维度，我们主要考察分析对象有哪些客户，有多少年的行业经验，以及是否获得过奖项。这个维度上，Worktile、BetterOKR、北极星OKR表现优异，拥有较多知名客户，4年以上行业经验，且获得过多项奖励。其余产品目前表现差不多，飞书OKR、Tita OKR、叮当OKR等产品有较强的技术背景和投资关系，随着时间推移可能未来会有亮眼表现。
OKR是一款内容大于形式的管理软件产品，如果企业没有OKR文化，即使买了OKR管理产品也很可能会出现无法推动或错误使用。因此在培训维度，除了北斗OKR外，其余产品均会宣传提供的服务和培训，帮助企业宣导和培训、帮助企业真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示会提供全方位、全流程的落地服务。
在价格维度，北极星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita OKR最贵，800元/年/人，是北极星OKR的11倍左右。易目标OKR、叮当OKR的价格也相对较低，比北极星OKR分别贵8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飞书OKR.2021 OKR实践白皮书[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP软件选择标准和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余资料均来自各OKR产品官网介绍
组织级管理办法--OKR工作法解析
okr软件管理我们在生活和工作的过程中okr软件管理，经常会走到一些十字路口，不知道该怎么走，或者遇见okr软件管理了一些事情，怎么做都做不对。不知道前人是否已经留下来相关的经验可以参考。事实上，前人为我们总结了很多的办法，只要有效的使用这些办法，就可以一定程度上提升自身生活和工作的效率。接下来我会介绍三种管理办法，这三种办法分别是：
组织级管理办法：OKRokr软件管理；
团队项目管理办法：传统+Scrum；
以及个人时间管理办法：GTD；
这三种管理办法是从上到下，从大到小的。
本篇文章先介绍组织级的管理办法OKR。
简介
当我们对于目标都不是很清晰的时候，那需要了解一下OKR（Objectives and Key Results）--目标与关键成果法，这是一套由英特尔公司发明的，为了让组织聚焦于“目标”并保证组织里每位员工都愿意共同工作，集中精力达成目标的办法。
什么时候需要okr软件管理？当发现组织里的成员对于组织的目标不够清晰，工作没有干劲；或者目标清晰，但是始终无法达成的时候，就需要引入OKR工作法。
什么是OKR？
OKR分为O和KR，O是目标，目标需要满足以下几个特点：
较为长期的目标；
达成后可以让组织内的成员受到鼓舞；
让成员有50%的信心达成；
KR是关键指标，是为了达成目标而拆分出来的指标。
KR的制定可以满足SMART原则。
具体；可衡量；可达到；与目标相关；有截止时间。
举个减肥的例子：
O：在6月份第二季度结束的时候，被大家认为自己身材很棒。
KR1：在6月份第二季度的时候，体重不高于140斤；
KR2：在6月份第二季度的时候，肚子围不超过60cm；
在上述例子里，“被认为身材很棒”是一个长远的目标，达成之后会让我感到快乐，并且我觉得有一半的可能达成。单单有目标是仰望星空，设定KR是脚踏实地。两个KR分别用详细的数据进行标明，达成两个KR即可以认定是完成了目标，这样就会对自己实际的操作有了指导。
区分以下OKR跟KPI的区别：
OKR希望组织内的每一位成员一直关注组织共同的目标，更为强调组织内每个成员齐心协力聚焦到一个目标上，有劲向一个方向使。
KPI是在组织分解完目标后，直接下发给每一个成员的工作内容目标，每个成员只需要达成自己的目标就可以，对于组织的共同的目标缺失关注，最终会导致组织内耗过多。
如何使用？
创建：
组织内部建议一个季度设置一次OKR，每次KR都不要超过3个。先设置组织整体OKR，然后依次向下进行分解，最终形成每个人的OKR。
实施：
OKR需要注意宣导，作为组织的领导者，需要每隔一定的时间就向大家宣导OKR设定的原因和对于OKR的理解，以便让组织的成员时刻聚焦目标。
OKR还要定期反馈，自下而上的反馈。反馈时候需要告知以下几点：
对于KR的完成进度；
对于KR能成功达成的信心度；
本周任务；
下几周任务；
组织内部最好以会谈的形式，大家一起对目标进行定期讨论，这样会形成正向正反馈，促进组织成员更有效的达成目标。
OKR作为组织级的管理办法，是强调如何让一个组织集中精力，完成一件事情。但是真正落实到如何去完成一个个KR的时候，则需要细化的管理办法，在这里推荐两种项目管理办法，一种是瀑布式项目管理，一种是敏捷式项目管理。
瀑布式项目管理即传统项目管理办法，敏捷式项目管理是一种新兴的软件开发项目管理办法。其区别如下：
传统项目管理更乐于按步骤的将达成的目标分为5个步骤，启动，计划，实施，监控，收尾。其理论是，所有项目只要按照这个步骤来操作都可以最大程度的达成目标。
敏捷式项目管理，是在软件行业兴起之后，变更成本相对变低之后，为了让团队更精准，更高效的达成某个目标而创立出的一种办法，更为强调拥抱变化和整体意识。
但是无论是传统还是敏捷都讲究“剪裁”，就是找其中适合自己团队的方法使用，下篇文章，我将介绍我们团队使用的项目管理办法。
原文： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU1MDMyMTM4NA==∣=2247483759idx=1sn=469e4f0f68243257e44acc596125cf5cchksm=fba32ce8ccd4a5fec24bcaeadc82e02d2f6662867babe6dae7674dd9d55c969742b7857d54d8token=1180131658⟨=zh_CN#rd
OKR的管理和跟踪
OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
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