okr软件广告（okr软件免费）

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本文目录一览：

• 1、OKR工具的作用是否被夸大？
• 2、什么样的企业适合OKR？
• 3、如何制定好绩效管理体系？要注意什么问题？

OKR工具的作用是否被夸大？

相信大家都听过这个故事：有一群人坐电梯从一楼上到三楼，他们在电梯里做俯卧撑、与原地跑、甩胳膊，然后电梯到三楼了。
大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。
企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。
不要轻信「OKR是企业成功的关键」企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。
对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。
在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。
这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。
OKR 并非万能，并不适用于所有企业OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。
OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
确实想用OKR，也不要先用太重的工具如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。
如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。
工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。
早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。
下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。
发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。
—— 在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。
就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。
在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。
也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。
如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。
要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。
比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。

什么样的企业适合OKR？

探索型工作更适合用OKR

我们的工作其实分为两类：推算型工作  VS  探索型工作

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

I型员工更适合用OKR

员工分为两类：X型员工 VS  I型员工

X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。

I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。

需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。

以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR

我们的管理思维分为两类：X理论  VS  Y理论

X理论：人的消极假设

一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。

Y理论：人的积极假设

人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。

OKR的基础理论假设是Y理论。

如何制定好绩效管理体系？要注意什么问题？

一、确定公司战略目标

绩效管理体系的建立需要遵循自上而下的顺序，首先企业高层要制定好公司的战略目标，一切从公司目标出发，根据现有员工情况、结合公司的管理战略来进行制定，否则绩效管理也会失去意义。

值得注意的是，当同一个企业处在不同的阶段，绩效管理方法可能也会不同。比如在创业初期的企业，在制定绩效管理体系时，就需要考虑得更加全面，企业较为成熟后，现阶段的绩效管理体系是否还适用，如果不适用，是否方便调整…..

二、梳理组织架构以及岗位职责

在确定公司的绩效管理工具之前，人力资源需要跟企业高层一起对公司的组织架构以及岗位职责进行梳理。那么，如何进行全面梳理呢？

1.组织架构的梳理

可以从合理性和高效性两个方面入手：

设置的合理性：内部架构设置是否适用企业内外部环境的变化；是否以企业发展目标为导向；是否满足专业化分工和协作的要求；是否明确界定各组织和岗位的权利与责任，不存在交叉、重叠的现象；

运行的高效性：针对市场环境的变化，是否能够及时对组织的权责分工进行调整；组织权利是否过大并存在监督漏洞、组织权利是否被架空、组织间是否存在权利失衡等情况；内部运行是否有利于保证信息对称以及沟通效率。

2.岗位职责的梳理

梳理原则：

因事设岗，从岗位职责出发，而非从岗位现有人员的工作内容出发；

保证各岗位工作内容饱和，职责分明，避免出现交叉、重叠的现象。

梳理流程参考：

梳理出企业关键业务环节流程图，按照关键业务环节逐个梳理需要参与到的岗位，并确定岗位的职责；

各部门内进行岗位职责调研，并进行岗位问题反馈，根据结果进行岗位职责优化调整；

企业与部门对岗位职责达成一致后，输出岗位职责说明书，进行内部公示。

三、选择合适的绩效管理工具

常见的绩效管理方法有：

BSC(Balanced Score Card)，即平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法：是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

1.KPI与OKR的区别

2.OKR与BSC的区别

OKR的制定是上下结合，而BSC是自上而下制定；

BSC建议每个目标仅使用1-2个度量，而OKR可以有3-5个关键结果；

BSC需要以互补的方式与绩效考核、奖金结合使用，而OKR可以单独使用；

BSC的制定周期一般为每年一次，而OKR可以是每月、每季度或者半年；

BSC的实质是战略管理框架，属于公司层面，难以分配到个人；而OKR的实质是管理方法，侧重从部门到个人落实到位。

3.KPI、BSC、OKR分别适用于什么企业？

（1）KPI适合哪些企业

传统大规模企业。流程及业务模式都相对稳定，制度也相对完善。KPI通常是至上而下分解，比较适合此类重复性高、可复制的企业。

销售占比较重的企业。销售指标通常为可以量化的硬指标，这类企业比较适合使用绩效考核，效果更佳。

（2）BSC适合哪些企业

规模较大的企业。BSC的考核周期以及效果体现周期都比较长，所以更适合稳定、方向较为明确的大公司。

适用于管理层。BSC强调战略管理，主要提供一个思考的架构，更适合管理层；所以要想管理跟执行相结合，BSC就必须与其他考核工具配套使用，才能实现其效果。

（3）OKR适合哪些企业

创意型企业。需要员工持续输出创意的企业，例如互联网、广告、新媒体类。OKR推行更有挑战性的目标，能够更好地激发员工的创新能力，突破自己能力的界限。

初创或转型中的企业。对于这样的企业来说，了解市场动态、探索企业发展策略、维持员工稳定性是最为重要的。OKR强调将目标公开透明、上下对齐，既能够保证所有人朝着同一目标前进，又能够让员工了解公司的发展策略，而不至于时常感到没有安全感，想要离开。同时OKR能够灵活设置周期，对于初创公司来说也可以不断尝试新的策略，便于找到适合自己的方向。

组织架构复杂的企业。这样的企业最急需解决的是沟通成本问题，OKR将目标公开，让企业所有人都能互相查看对方目标，甚至可以实现沟通互动，提高工作效率，一举两得。

除此之外，OKR也需要员工自驱力强、自我管理意识强。

如果是目前正在选择绩效管理工具的朋友可以了解一下企易立OKR。企易立在提供OKR软件服务的同时，还给企业提供3-6个月陪跑服务，帮助企业成功实行OKR，赋能企业增长！

企业在选择绩效管理工具的时候，也不一定局限于选择一种工具，企业可以根据自身情况，把多种绩效管理方法结合使用。比如OKR与KPI 结合，把目标完成情况纳入绩效考核标准，便于企业管理。

四、制定考评标准

1.考评原则

需要做到公平公正，最好是拿数据说话；

对于短时间内不容易看到结果的初创企业来说，尽量多关注过程；

以人为本，促进员工与公司共同成长。

不同的绩效管理工具必然会有不同的考评标准，以OKR为例，考评标准可以参考：

员工自评+成员互评+上级评分

打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）。

如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；

如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；

如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。

最后，建立绩效管理体系的最终目的还是要实现为企业赋能，帮助企业管理。企业一定要根据自身情况而定，不能过于盲目，也不可事无巨细，凡事都要纳入考核。希望每个企业都能找到适合自己的绩效管理方法，帮助企业在疫情之下也能快速稳健地发展！

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