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2023-01-02
okr软件华为（华为okr怎么写）
本篇文章给大家谈谈okr软件华为，以及华为okr怎么写对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件华为的知识，其中也会对华为okr怎么写进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。 过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。 过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。 过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。 ”
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
1、固定型思维： 这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维： 这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）： 在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是—— 用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，源目标认为， OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
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第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员okr软件华为，我非常崇尚创新，也目睹okr软件华为了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出okr软件华为了一个哲学道理，也就是我的口头禅okr软件华为：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标okr软件华为？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
对于OKR，可能有的人知道，有的并不清楚。但说到目标管理，大家相对会更熟悉。目标管理这个词是由现代管理学之父彼得德鲁克在他的管理学开山之作《管理的实践》中提出的。德鲁克对目标管理的定义，可以总结概括为一句话：一种以目标为导向，以个人为中心，以成果为标准，使组织取得最佳业绩的现代管理方法。我们所知道的谷歌、亚马逊、领英、脸书以及我们国内的华为、百度以及众多互联网公司都在实施OKR的方法，并且都取得了不俗的成绩。
那其实，OKR，不仅仅是一个简单的目标管理工具，同时也是一个深入论证目标正确与否的工具。在企业OKR的应用中，最开始一定要强调的是，你的目标，你的项目，你的计划，一定要能够和企业的使命愿景去对接的。这个对接，就意味着必须对每一个项目进行充分论证，这件事，到底是不是符合公司使命，符合公司的战略。
具体到我们个人的OKR应用，同样如此。可能有的老铁会有些疑惑，说OKR不都是跟企业相关的，用于企业的目标管理。与我们个人有什么关系呢。那我想问，我们每个老铁是不是也有自己的目标，尤其在年初的时候，立的flag，大家还记得吗？我们是不是也可以把这么好的OKR的方法运用到个人，实现自我的目标管理呢？刘润有句话说“人人都是自己的CEO”，我们每个人都是一家公司，我们需要对自己的人生自负盈亏。
那么接下来呢，我们就一起来认识一下OKR。首先我们来看一张OKR的四象限图，它涵盖了关于OKR的所有核心元素。
关于这些核心元素呢，我会为大家一一进行介绍
1、时间周期
时间周期，在方框外面上面的区域。对于大多数企业来说，执行OKR的周期，通常是三个月，也就是一个季度。这是因为对于企业来说，一个重要的项目目标要达成，一年的时间太长，但一个月又太短了，所以，三个月是相对比较合适的周期。
对于个人来讲OKR的周期是可长可短的，你可以有年度OKR，季度OKR，月度OKR，都是可以的，只需要根据你的目标进度周期来确定即可。
A区 ：
2、目标
我们先来看一下A区，目标，OKR中的O，就是我们的阶段性目标。在这张图的左上方的A区域。也就是说，在这个季度里，你最希望实现的目标是什么，最希望达成什么状态，获得什么样的成就。
3、关键结果（Key Results）
关键结果，就是KR，这也是OKR的核心要素。所谓KR，就是说有哪些关键结果，能够证明说，你的目标O，是完成了的，这需要发挥你的想象力。稻盛和夫曾经讲过自己的一个做事秘诀，就是一定要极致模拟。把你实现梦想之后的样子，在脑海里描绘出来，越详细越好，让那些激动人心的目标O，能够通过明确的数字体现出来。
以减肥为例：
你的目标O是，“拥有极致诱人的身材”，OK，那么想要拥有这样的身材，有哪些关键结果，能够证明这一点呢？
这里我们列举3点：
KR1：从120斤瘦到95斤，或者减肥25斤
KR2：练出马甲线，腰围减少4cm
KR3：体脂率降低10%
KR4：臀围提升2cm
KR就是从不同的维度，去证明你一定能够完成目标，这些维度不是随便写的，而是最关键的一些结果。 只要你完成了这些关键结果，就能够说，你的目标是完成了 。KR还有一个很重要的点，就是可量化，一定要让自己的关键结果，是可以用数字来表示的，因为只有可量化之后，你的进度跟踪，你的目标把控度才能提升。
如果大家对此还有疑惑的话，可以上网了解SMART原则，帮助理解。
4、信心指数
还是在A区，每一个KR后面都有一个括号，里边还有数字，这个就叫做信心指数。比如，6/10，就代表，这个结果，你有6成的把握能够完成它。一般建议设在7或8，当然也可以更难一些，5-6/10，这可能和我们之前的目标设定会有差别，我们竟然定了一个只有一半信心的目标。但这就是OKR的魅力所在，你的高目标，会激发你的潜力，而不是总是呆在自己的舒适区。
除此之外，信心指数可以动态评估你的目标完成度。也就是说这个KR后面的信心指数不是一直不变的，而是动态调整的。每周我们对OKR的计划情况进行复盘时，就要重新评估你的信心指数，看它是下降了还是上升了。这个动态评估，状态不好或者好的时候，都能让自己感知到，这也是对自己的一个状态调整的方式。
B区：
（5）月计划
接着，是OKR的第5个要素，我们的月计划，在图中的B区，左下方。月计划也就是把我们OKR进行任务分解，分解到月，要去写出这个月你具体要做的工作都是哪些。比如，你希望自己的体脂率能够降低10%，这是一个数据结果。而月计划，则是把这个结果，转化成为一个 可以推进和执行的计划或者项目 ，比如要想降低10%，你可能需要这一个月，一个月跑15次步，平均每次5公里以上，这个就可以作为你的月计划。
C区：
（6）本周计划
右上方的C区是我们的本周计划，也就是本周要做的事情，从月计划拆解而来。一般建议大家在周一之前也就是利用上一周的周末将周计划做好，而不是等到周一才做，当然计划的这些事情也一定是要跟你的OKR相关的。
为什么建议大家周一之前就做好呢？这样到了周一，一到公司或者有自己闲暇的时间就可以立即投入工作或想提升的事情上，减少时间的浪费。
D区：
（7）本周复盘
本周复盘主要是集中精力对上一周涉及到的OKR周计划进行回顾，看你的计划是否完成了，完成的直接打钩，没完成的打叉。注意，没完成的事项，要在后面写出你未能完成他的原因分析，从而帮助自己在下一周进行及时调整。
不做复盘，不去反思，无法进行有针对性的改进，那么我们的进步也无从谈起。在复盘之后，重新启动自己。上一周不开心，随它去吧，更重要的是接下来这一周。再次投入到新的冲刺阶段。
说到这里，可能有有人会注意到关于月计划、周复盘、周计划，都出现P1,P2这样的字眼，为啥有那么多P1呢？这里不是写错了，而是说，P1代表着，你必须要要做的事情，是重要性很高的，而P2则相当于给自己留有余地，重要程度没那么高。这其实也是让我们有一个挑战自己的概念。
以上就是关于OKR的几个核心要素，给大家做了相应的解释，相信大家对OKR已经有一个基本认识了。 可以试着动手去做自己的OKR了。
那么接下来再给大家说一下每日OKR，它不包含在OKR四象限中，然而却指导我们每天的行动。首先每日OKR是由周计划拆解而来的每日OKR三只青蛙。
每日设置与OKR相关的三只青蛙，确保你每天做的事情，都与OKR相关。如果一天下来，你发现所做的事情与你的OKR没有关系，这时候你就需要警惕了，你的目标到底对你是不是很重要。如果是重要的，你忙了一天连自己最重要的事情居然都没做，是目标不对还是时间管理出了问题，你需要好好的反思与调整。
建议大家在前一天的晚上完成每日青蛙的设定，与周计划设定一样，凡事提前。当别人还在浑浑噩噩地度过一天，你早已胸有成竹、自信满满的奔向目标了，这是一种怎样的差距呢？
如果提前一天你已经设定好了目标，一醒来就不慌不忙，井井有条的去实现，这样每天叫醒你的就不是闹钟，也不是虚无缥缈的梦想，而是具体而明确的目标。
最后再说一下撰写OKR注意事项：
你可能心里已经有了一个、两个甚至三个，初步的OKR的目标了，比如身体管理的、学习的、工作的、生活的，都可以，但是在把他们转化为OKR之前，请你把目标拿出来，问自己三个问题。
这个目标：
（1）能不能给我的生活带来巨大改变？
（2）是不是现阶段的关键要务？
（3）是不是我发自内心，渴望达成的？
如果答案是肯定的，那么写下那个激动人心的O，全力冲刺吧！ 关于okr软件华为和华为okr怎么写的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件华为的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于华为okr怎么写、okr软件华为的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
- 1、哪些中国企业在使用OKR目标管理办法？为什么要使用OKR？
- 2、在OKR模式下，该如何给员工打绩效最合理？
- 3、从6个维度，为你讲透OKR
- 4、如何选择OKR实施工具？
- 5、2020-09-11 《这就是OKR》
- 6、个人OKR工作法
哪些中国企业在使用OKR目标管理办法？为什么要使用OKR？
国内采取OKR管理方法的公司有:华为、腾讯、阿里巴巴、字节跳动、百度、美的、滴滴、小米、中国联通、得到、顺丰速运、瑞幸咖啡、途牛、伊利、京东等。自20世纪50年代以来，企业领导人试图采用一系列管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克引入了目标管理(MBOS)，在这个过程中，管理层和员工共同设计目标，达成一致意见，并找到实现目标的方法。到20世纪80年代初，SMART原则和KPI方法开始流行起来。John Doerr将从Intel学到的OKR方法引入谷歌，改变谷歌的目标设定方法。如今，okr已经成为衡量企业和员工目标的标准方法。
作为一种帮助组织专注于重要事情的管理方法，OKR已经成为业界基准(如Intel、Oracle、谷歌和其他公司)的卓越运营基石。本文可以帮助企业:理解okr的价值开始有选择地设置okr选择合适的OKR管理软件OKR绩效管理变革完整指南- MBA智库文件那么什么是OKR，如何设置、实现和发挥它独特的效用呢?人力资源管理部门应如何抓住机遇，从容应对?本报告将为您带来前所未有的绩效管理改革的卓越视角，深入分析OKR的前世今生，深入分析KPI与OKR的差异，并简要介绍OKR的建立与实施细节。
OKR最佳实践手册- MBA智库文件OKR(目标和关键结果)是目标和关键结果的方法。OKR通过在企业的不同层面设定目标和关键结果，帮助企业内部保持上下级和团队同事之间良好的沟通和协作，使个人目标和团队目标与公司的整体战略目标紧密联系起来。它是一种有效的管理思维框架。
OKR包括目标、关键结果、时间、负责人、级别等特征。在制定OKR的过程中，也是一个思考的过程，即员工在做每一件事的时候，都需要明确为什么要做，怎么做。你为什么想做这个?你需要弄清楚当前目标为企业服务的是哪个目标，即“O”;怎么做的问题，就是回答要做什么事情才能达到当前的目标，要达到什么样的结果，即“KR”，在内部仍然遵循5W2H的思维框架。
在OKR模式下，该如何给员工打绩效最合理？
在OKR模式下，该如何给员工打绩效最合理？绩效考核在一定程度上会将企业和员工束缚在一个在能力范围内可以打成的指标上，但是OKR就可以打破这种效果。OKR是具有挑战性的，设立的是超出自己100%可达成的指标的挑战，通过实现挑战来得到比绩效考核所要求的的更多的内容。并且OKR不直接和绩效挂钩，这样也可以减少薪水给员工带来的压力。比较好的方式有，设立OKR，根据OKR的难易程度、完成度为参考来进行评分，并且将其中一些重要的事情设成考核项，这些事情的完成与否可以给员工加分或者减分。如此既可以保障核心工作的完成，又能实现用OKR提升大家工作积极性和效率的目的。
社会的进步，企业的发展，必定出现一些适合的企业管理工具，两者同样作为管理工具，KPI确作为考核工具来使用，OKR就是在这种情况下发扬光大，而且很多知名公司在摸索中不断的完善。不管是华为，还是其okr软件华为他公司，要想知道为什么更换，就要okr软件华为了解两种管理工具的运行方式，不复杂。KPI（关键绩效指标），okr软件华为我简化一下，战略目标和经营重点——企业一级KPI——部门二级KPI——个人KPI;这是KPI的设定方式，从上之下，所以可以理解为员工是被动的在等工作，在被动的等工作的同时，还要面对这来自上方的层层考核。
OKR（目标与关键结果），由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。简化一下，全局一致——有效分解——日常驱动。结果保证目标实现，下级目标保证上级目标实现。这种方式是从下至上的，员工主动性更高，而且不以考核为目OKR的优点是目标和达成的结果时刻透明，执行过程能不断的跟进，你知道自己该做什么，别人知道能提供什么样的帮助。弱化了管理者管理的角色，提高了管理者支持员工达成目标的能力。华为作为大体量的科技企业，是OKR更适合。
从6个维度，为你讲透OKR
关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。 过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。 过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。 过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。 ”
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
1、固定型思维： 这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维： 这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）： 在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是—— 用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，源目标认为， OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
如何选择OKR实施工具？
正所谓“工欲善其事，必先利其器”，在对OKR理论有了较充分的认识后，下面我们需要看一下有哪些工具可以辅助企业实施OKR：首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
关于 Goalgo
一款敏捷高效的目标推进器
邮件：Goalgo88@163.com
2020-09-11 《这就是OKR》
《这就是OKR》第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员okr软件华为，我非常崇尚创新，也目睹okr软件华为了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出okr软件华为了一个哲学道理，也就是我的口头禅okr软件华为：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标okr软件华为？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
个人OKR工作法
OKR，全称是Objective and Key Results ，翻译过来是目标（O）和关键结果（KR），是现在企业尤其是一些创业公司广泛使用的一种目标管理工具。对于OKR，可能有的人知道，有的并不清楚。但说到目标管理，大家相对会更熟悉。目标管理这个词是由现代管理学之父彼得德鲁克在他的管理学开山之作《管理的实践》中提出的。德鲁克对目标管理的定义，可以总结概括为一句话：一种以目标为导向，以个人为中心，以成果为标准，使组织取得最佳业绩的现代管理方法。我们所知道的谷歌、亚马逊、领英、脸书以及我们国内的华为、百度以及众多互联网公司都在实施OKR的方法，并且都取得了不俗的成绩。
那其实，OKR，不仅仅是一个简单的目标管理工具，同时也是一个深入论证目标正确与否的工具。在企业OKR的应用中，最开始一定要强调的是，你的目标，你的项目，你的计划，一定要能够和企业的使命愿景去对接的。这个对接，就意味着必须对每一个项目进行充分论证，这件事，到底是不是符合公司使命，符合公司的战略。
具体到我们个人的OKR应用，同样如此。可能有的老铁会有些疑惑，说OKR不都是跟企业相关的，用于企业的目标管理。与我们个人有什么关系呢。那我想问，我们每个老铁是不是也有自己的目标，尤其在年初的时候，立的flag，大家还记得吗？我们是不是也可以把这么好的OKR的方法运用到个人，实现自我的目标管理呢？刘润有句话说“人人都是自己的CEO”，我们每个人都是一家公司，我们需要对自己的人生自负盈亏。
那么接下来呢，我们就一起来认识一下OKR。首先我们来看一张OKR的四象限图，它涵盖了关于OKR的所有核心元素。
关于这些核心元素呢，我会为大家一一进行介绍
1、时间周期
时间周期，在方框外面上面的区域。对于大多数企业来说，执行OKR的周期，通常是三个月，也就是一个季度。这是因为对于企业来说，一个重要的项目目标要达成，一年的时间太长，但一个月又太短了，所以，三个月是相对比较合适的周期。
对于个人来讲OKR的周期是可长可短的，你可以有年度OKR，季度OKR，月度OKR，都是可以的，只需要根据你的目标进度周期来确定即可。
A区 ：
2、目标
我们先来看一下A区，目标，OKR中的O，就是我们的阶段性目标。在这张图的左上方的A区域。也就是说，在这个季度里，你最希望实现的目标是什么，最希望达成什么状态，获得什么样的成就。
3、关键结果（Key Results）
关键结果，就是KR，这也是OKR的核心要素。所谓KR，就是说有哪些关键结果，能够证明说，你的目标O，是完成了的，这需要发挥你的想象力。稻盛和夫曾经讲过自己的一个做事秘诀，就是一定要极致模拟。把你实现梦想之后的样子，在脑海里描绘出来，越详细越好，让那些激动人心的目标O，能够通过明确的数字体现出来。
以减肥为例：
你的目标O是，“拥有极致诱人的身材”，OK，那么想要拥有这样的身材，有哪些关键结果，能够证明这一点呢？
这里我们列举3点：
KR1：从120斤瘦到95斤，或者减肥25斤
KR2：练出马甲线，腰围减少4cm
KR3：体脂率降低10%
KR4：臀围提升2cm
KR就是从不同的维度，去证明你一定能够完成目标，这些维度不是随便写的，而是最关键的一些结果。 只要你完成了这些关键结果，就能够说，你的目标是完成了 。KR还有一个很重要的点，就是可量化，一定要让自己的关键结果，是可以用数字来表示的，因为只有可量化之后，你的进度跟踪，你的目标把控度才能提升。
如果大家对此还有疑惑的话，可以上网了解SMART原则，帮助理解。
4、信心指数
还是在A区，每一个KR后面都有一个括号，里边还有数字，这个就叫做信心指数。比如，6/10，就代表，这个结果，你有6成的把握能够完成它。一般建议设在7或8，当然也可以更难一些，5-6/10，这可能和我们之前的目标设定会有差别，我们竟然定了一个只有一半信心的目标。但这就是OKR的魅力所在，你的高目标，会激发你的潜力，而不是总是呆在自己的舒适区。
除此之外，信心指数可以动态评估你的目标完成度。也就是说这个KR后面的信心指数不是一直不变的，而是动态调整的。每周我们对OKR的计划情况进行复盘时，就要重新评估你的信心指数，看它是下降了还是上升了。这个动态评估，状态不好或者好的时候，都能让自己感知到，这也是对自己的一个状态调整的方式。
B区：
（5）月计划
接着，是OKR的第5个要素，我们的月计划，在图中的B区，左下方。月计划也就是把我们OKR进行任务分解，分解到月，要去写出这个月你具体要做的工作都是哪些。比如，你希望自己的体脂率能够降低10%，这是一个数据结果。而月计划，则是把这个结果，转化成为一个 可以推进和执行的计划或者项目 ，比如要想降低10%，你可能需要这一个月，一个月跑15次步，平均每次5公里以上，这个就可以作为你的月计划。
C区：
（6）本周计划
右上方的C区是我们的本周计划，也就是本周要做的事情，从月计划拆解而来。一般建议大家在周一之前也就是利用上一周的周末将周计划做好，而不是等到周一才做，当然计划的这些事情也一定是要跟你的OKR相关的。
为什么建议大家周一之前就做好呢？这样到了周一，一到公司或者有自己闲暇的时间就可以立即投入工作或想提升的事情上，减少时间的浪费。
D区：
（7）本周复盘
本周复盘主要是集中精力对上一周涉及到的OKR周计划进行回顾，看你的计划是否完成了，完成的直接打钩，没完成的打叉。注意，没完成的事项，要在后面写出你未能完成他的原因分析，从而帮助自己在下一周进行及时调整。
不做复盘，不去反思，无法进行有针对性的改进，那么我们的进步也无从谈起。在复盘之后，重新启动自己。上一周不开心，随它去吧，更重要的是接下来这一周。再次投入到新的冲刺阶段。
说到这里，可能有有人会注意到关于月计划、周复盘、周计划，都出现P1,P2这样的字眼，为啥有那么多P1呢？这里不是写错了，而是说，P1代表着，你必须要要做的事情，是重要性很高的，而P2则相当于给自己留有余地，重要程度没那么高。这其实也是让我们有一个挑战自己的概念。
以上就是关于OKR的几个核心要素，给大家做了相应的解释，相信大家对OKR已经有一个基本认识了。 可以试着动手去做自己的OKR了。
那么接下来再给大家说一下每日OKR，它不包含在OKR四象限中，然而却指导我们每天的行动。首先每日OKR是由周计划拆解而来的每日OKR三只青蛙。
每日设置与OKR相关的三只青蛙，确保你每天做的事情，都与OKR相关。如果一天下来，你发现所做的事情与你的OKR没有关系，这时候你就需要警惕了，你的目标到底对你是不是很重要。如果是重要的，你忙了一天连自己最重要的事情居然都没做，是目标不对还是时间管理出了问题，你需要好好的反思与调整。
建议大家在前一天的晚上完成每日青蛙的设定，与周计划设定一样，凡事提前。当别人还在浑浑噩噩地度过一天，你早已胸有成竹、自信满满的奔向目标了，这是一种怎样的差距呢？
如果提前一天你已经设定好了目标，一醒来就不慌不忙，井井有条的去实现，这样每天叫醒你的就不是闹钟，也不是虚无缥缈的梦想，而是具体而明确的目标。
最后再说一下撰写OKR注意事项：
你可能心里已经有了一个、两个甚至三个，初步的OKR的目标了，比如身体管理的、学习的、工作的、生活的，都可以，但是在把他们转化为OKR之前，请你把目标拿出来，问自己三个问题。
这个目标：
（1）能不能给我的生活带来巨大改变？
（2）是不是现阶段的关键要务？
（3）是不是我发自内心，渴望达成的？
如果答案是肯定的，那么写下那个激动人心的O，全力冲刺吧！ 关于okr软件华为和华为okr怎么写的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件华为的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于华为okr怎么写、okr软件华为的信息别忘了在本站进行查找喔。
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