如何通过设置Excel行距提升工作表可读性和美观度
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2023-01-02
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对员工来说:
因为okr的透明和自上往下可以真正了解自己工作的意义,而不是盲目被安排,从而促使自己有明确努力的方向,有更大可能在业务能力上得到提升
对管理者来说:
因为OKR让员工知道了自己工作的意义,从而会促使员工工作的积极性和主动性,更有利于组织目标的达成,并且极大减少工作安排的难度
对企业来说:
OKR的全员参与性质,聚焦全员的精力,投入在最重要的事情上
OKR制定的可衡量性,可以让目标更清晰,并且能为目标的达成指出明确的方向
国内采取OKR管理方法的公司有:华为、腾讯、阿里巴巴、字节跳动、百度、美的、滴滴、小米、中国联通、得到、顺丰速运、瑞幸咖啡、途牛、伊利、京东等。自20世纪50年代以来,企业领导人试图采用一系列管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克引入了目标管理(MBOS),在这个过程中,管理层和员工共同设计目标,达成一致意见,并找到实现目标的方法。到20世纪80年代初,SMART原则和KPI方法开始流行起来。John Doerr将从Intel学到的OKR方法引入谷歌,改变谷歌的目标设定方法。如今,okr已经成为衡量企业和员工目标的标准方法。
作为一种帮助组织专注于重要事情的管理方法,OKR已经成为业界基准(如Intel、Oracle、谷歌和其他公司)的卓越运营基石。本文可以帮助企业:理解okr的价值开始有选择地设置okr选择合适的OKR管理软件OKR绩效管理变革完整指南- MBA智库文件那么什么是OKR,如何设置、实现和发挥它独特的效用呢?人力资源管理部门应如何抓住机遇,从容应对?本报告将为您带来前所未有的绩效管理改革的卓越视角,深入分析OKR的前世今生,深入分析KPI与OKR的差异,并简要介绍OKR的建立与实施细节。
OKR最佳实践手册- MBA智库文件OKR(目标和关键结果)是目标和关键结果的方法。OKR通过在企业的不同层面设定目标和关键结果,帮助企业内部保持上下级和团队同事之间良好的沟通和协作,使个人目标和团队目标与公司的整体战略目标紧密联系起来。它是一种有效的管理思维框架。
OKR包括目标、关键结果、时间、负责人、级别等特征。在制定OKR的过程中,也是一个思考的过程,即员工在做每一件事的时候,都需要明确为什么要做,怎么做。你为什么想做这个?你需要弄清楚当前目标为企业服务的是哪个目标,即“O”;怎么做的问题,就是回答要做什么事情才能达到当前的目标,要达到什么样的结果,即“KR”,在内部仍然遵循5W2H的思维框架。
在我们实施一项管理变革前,最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR,我们将对OKR进行深入分析。
OKR(Objective and Key Results,目标与关键结果) 是关于目标管理的一种最佳实践,是企业实践的管理理念与经验的总结。
它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”,以及1971年,安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法(英特尔公司的目标管理系统,后更名为OKR),并伴随着Google创业发展史,被发扬光大,为世界所知。
OKR属于绩效管理前段:价值创造
KPI属于绩效管理后段:价值评估
OKR格式上由两部分组成:
目标O(想要什么?)
关键结果KR(如何实现?如何衡量是否完成?)
以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例:
目标和关键结果,不是随意的结合,而是具有严谨逻辑关系的构成,简单来说,O与KR是逻辑因果关系,因为KR所以O,所有KR的达成,要能支撑O的达成,否则,这个OKR就不合格。
在约翰·杜尔的OKR中,“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施,其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系,就像蓝图与计划之间的关系。
在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR:源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中,OKR是这样定义的:
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
在我们实施一项管理变革前,最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR,我们不妨将这句话进行分解:
一、严密的思考框架
1、 设定目标之前,理性思考,先想清楚为什么要做这件事,它的价值和意义何在。
2、 设定目标之后,进一步思考保证目标实现的关键结果,它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单,实则非常有挑战性,O与KR之间简单来说是因果关系,但透露着复杂的业务逻辑与管理规律,这特别考验设定者的工作能力。
3、你的OKR在设定完成之后,并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索,你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时,发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是,你在检查OKR的结果时,如何透过衡量标准的数字本身,深度思考它们对你而言意味着什么,你需要持续思考,来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。
二、持续的纪律要求
OKR是公开透明的,所以它代表了时间与精力上的承诺,要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内,主动保持对目标的注意力,严谨而规范地执行。
三、确保员工紧密协作
1、 OKR要求,在制定目标时,将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上,充分赋予员工自主权与决策权,如果员工能积极地参与目标制定,他们也会更加认同目标的价值,也更加理解目标与关键结果的内涵,满足个体自我实现的需求,激发员工的工作热情,这是员工紧密协作的基础。
2、 其次,OKR要求大家在制定目标时,要上下对齐+水平对齐,任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时,通过OKR公开透明的特性,让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系,明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应,最大程度整合组织资源。
四、聚焦
无论是目标O,还是关键结果KR,都强调聚焦。
聚焦目标O,是要求组织集中资源和精力,做出战略性选择、取舍。
聚焦关键结果KR,促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系,避免将OKR变成日常工作待办清单。
五、做出可衡量的贡献
用定性的词语来描述自己的贡献,很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量,就是为了迫使大家进行理性和深入的思考,因为贡献必须是可以衡量量化的。
六、促进组织成长
一方面,OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向,要与组织的战略相匹配。
另一方面,OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。
通过对OKR的定义进行解读后,我们可以得出如下结论:
OKR体现了科学的管理理念,提倡释放人性的价值,从监督走向激活。
OKR是高阶的企业目标管理方法论,强调聚焦思维,确保重点;要求注重逻辑,严谨思考;倡导公开透明,真诚合作。
因此,OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。
如果你能理解上面六个维度,你就知道什么是OKR了。
OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”,翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式,是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标,更加好的集中化资源配置,更加好的使精英团队上下同心的管理方式。
OKR是指目标管理体系
是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式,为创建公司、精英团队、本人构造,带来了简单方式。最开始由Intel进行,在Google应用之后被营销推广起来,近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队,单位再从本人,在多个方面围绕和统一起来,每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。
北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具,专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人,促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验,研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标,上下同心,助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域,日均日活跃用户5000多万元,是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴,取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。
深度解析OKR的关键点吗?时期进入“工业时代”,工作中不会再以体力活为主导,伴随着用脑比例提升,工作中复杂性扩大,彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”,管理进入“2.0”环节,目标管理以目标为出发点,以人为本,以成效为基准,从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段,对人会重视度拥有相对较高的提高,管理上也出现KPI,BSC等管理实践和理论专用工具,出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。
橙色组织是这个阶段的代表
我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体,逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式,逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计,组织架构设计追求完美均衡、可用,大家有了较强的责任担当,出现非常明显的升职标准,管理上出现很多科学方法论,对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制,高层住宅管理工作人员确定方向和目标后,中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。
但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点,例如以财富和权力为成功的标准,使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源,不择手段的做到目标,及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况,人生低谷等等都是这一反应。
近几十年,伴随着软件和硬件智能手机发展趋势,数据的流动性加快,全球不确定性、多元性大幅度提升,越来越多“杂乱”状况发生,管理进入“3.0”环节,灵巧管理随着发生,灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业,己经从开发设计拓展到全部组织,从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织,组织架构设计出现数字化的态势,传统管理等级和指令型方法逐渐分裂,更追求完美员工的幸福感和信任感。
从源头上讲,进入管理3.0时期,传统左半脑驱动干固逻辑思维能力,会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表,用各种小区、非盈利性组织为代表,这类组织更注重文化与价值驱动,更追求完美的共识和同创,在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表,归属于更高一些层次的演变组织,借助愿景和使命推动,职工自身管理。
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