OKR软件具体销售（OKR应用案例）

本篇文章给大家谈谈okr软件具体销售，以及OKR应用案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享okr软件具体销售的知识，其中也会对OKR应用案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、OKR案例：销售部门如何分解各层级OKR
• 2、OKR制定案例（以业务部门为例）
• 3、OKR（目标和关键结果）解析
• 4、OKR工作法

OKR案例：销售部门如何分解各层级OKR

在每一个层级聚焦、清晰最重要的目标（O），以及清楚的表达出要如何才能达成（KRs）。

例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的，在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的，所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作，需要明确每一个层级的OKR是什么。

销售中心的OKR

O：2021年大幅度提高销售中心的业绩额

目标用于明确方向，不一定是一个具体可衡量的指标，它只需要告诉我们接下来的工作方向：要做业绩增长，所有的工作（KRs）都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号，朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。

KR：怎样去实现业绩的增长？用关键结果来衡量。

KR1：有效商机不少于xxxx个；

KR2：渠道合作增长至xx家；

KR3：通过培训使销售标准化方案落地，使90%以上的销售能够达成；

KR4：招聘销售精英xx名；

KR5：销售业绩突破xx亿元；

那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的，是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果由相应的负责人来负责，对此要承担责任。

PS：如果是一级部门的OKR复盘会（公司级的会议），那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。

二级部门:销售中心下的北京销售团队

O：打造行业领先的业务团队

KR1：有效商机不少于XXXX个

KR2：优化并落地销售标准化流程

KR3：组建不少于XX人的销售团队

KR4：新增渠道不少于XX家；

KR5：销售业绩头XXXX万；

假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR，不难看出，它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的，这是必然的，因为这就是部门内最重要的工作，但允许有自己的工作（实现目标的路径不会完全一致，允许创新，但主体方向一定是符合上一级目标的）。

PS：如果是二级部门的OKR复盘会（一级部门内部组织），那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。

三级部门：北京销售团队下的渠道团队

O：实现渠道团队的业务突破

KR1：新增有效渠道不少于30家；

KR2：渠道业绩额达到2000万；

KR3：3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可；

KR4：渠道团队招聘10名资深销售

假设以上OKR为渠道部门的OKR，那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门，以及上上级销售中心的工作方向，是一致的。

PS：如果是三级部门的OKR复盘会（二级部门内部组织），那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。

为什么要这样做？

主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做，让每一个层级的员工都能清晰。

同样为了完成目标，也需要其他部门的支持，比如每一个业务团队为了实现销售目标，都需要商机的支持，都需要推广部门的支持，所以对于推广部门来说，他们的目标就是获取足够的有效商机，并支持其他部门。

这种业务逻辑会将目标更加清晰化，同样能够提高沟通的质量，比如在开公司级的OKR复盘会议，销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的，重点的工作是以下几个KR，完成的如何，如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR，那显然是不合适的。

OKR制定案例（以业务部门为例）

一个有效的OKR是什么样？

在很多的OKR辅导过程中，我发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。

那到底什么是有效的OKR呢？我用一句话来概括： 当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：

O：一季度完成3000万的业绩额

KR1：A部门完成500万的业绩

KR2：B部门完成1000万的业绩

KR3：C部门完成1000万的业绩

KR4：D部门完成500万的业绩

先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：

O：大幅度提高销售业绩水平

KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%

KR2：增加50名销售精英

KR3：平均客单价增加50%

KR4：完成10家100万以上的大客户

KR5：完成3000万的业绩额

现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。

所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。

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OKR（目标和关键结果）解析

目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。

自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。

我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。

约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。”

这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。

在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。

关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。 

每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。 

例子1

角色：销售主管

目标：取得卓越的销售业绩

关键结果：销售收入增加X倍

关键结果：保持X的平均胜率

关键结果：年度订阅者增加X

例子2

角色：市场营销主管

目标：推动收入增长

关键结果：获得X营销合格的潜在客户

关键结果：通过在线销售渠道贡献X

关键结果：进行有针对性的客户获取促进

在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。

与公司保持一致：OKR目标告知和协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。

建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。

将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。

改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。

问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。

建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。

加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。

目标说明“什么”（您要实现的目标）。这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果

目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题

它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标）

每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个

每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功

Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。

关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务）

关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功

这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展

关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理）

关键结果表明实现目标的进展

它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量

或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。

Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。”

关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。

在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。

您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。

OKR工作法

在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。

设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。

设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR：
1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；
2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；
3）目标一定要聚焦；
4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

【目标】右上角
一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。
一次说太多，就和什么都没说没有区别。
目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。
需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。

【状态】右下角
右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。
每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。
红色表示状态非常糟糕，黄色表示需要警惕，绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象🐘一样，都看见了谁都不说，我们需要量化它并不断改进，让每个人都有参与感，并且能够感受到其在团队中的贡献度。

【本周】左上角
列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。
如：

P1表示一定要做
P2表示时间不够时可以不做

【未来四周】左下角
罗列出未来四周需要做的主要工作

1）目标一定要鼓舞人心
目标一定要对应一个或多个关键结果。
比如以下目标：

这些都不是好的目标，在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART，但是符合SMART的目标往往没有激励作用。

以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定义的符合SMART的目标，其实是OKR目标中的关键结果，OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。

2）目标一定要有时间限制
没有时间限制的目标，将会一直拖下去永远完成不了，设定目标的时候一定要给出时间限制，最好选择一个季度，时间过短，设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务，没有挑战性，不能聚焦目标。

3）每个任务都有独立的团队负责
每个任务必须指定独立的团队负责，如果一个任务所有人都要负责，那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。
大的OKR可以拆分到小团队，比如：技术、客户、销售、招聘等部门。
每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。
打游戏刷副本是每个人都不认识，但是每个人都在认真的打，主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。
对应到工作中也是一样的，我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。

幸福感来源与其背后一个不可知的整体
让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋，而不是让他们感觉自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，关联互动
OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的，目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。

2）通过OKR促进部门协作
使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标，帮助别人会影响自己完不成指标，就不会帮助他人。
使用OKR后，所有部门都在为一个目标奋斗，OKR中不涉及绩效考核，更能促进跨部门协作。

3）目标要成为常规的节奏
之前设置目标之后，就会束之高阁，逐渐自己都忘记还设置了一个目标，或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长，目标过多且没有及时修订。

OKR管理方法，需要通过每周两次会议，不断修订、推进目标的实施，让进度看的见，让每个人的工作看的见。

1）没有给目标设定优先级
所有事都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
2）缺乏充分的沟通，导致没有充分理解目标
必须把目标，渗透到企业运营的每个角落。
3）没有做好计划
需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围，每周进行复盘修订计划。
4）没有把时间放在重要的事上
重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。
5）容易放弃
每次引入一个新的工具总会产生额外的工作，人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。

1）公司人数不多时可以全员参与，公司规模较大后只需要高管参与，人数控制在10多人即可；
2）会议禁止携带手机、电脑，所有需要的数据都写到纸上；
一个人看手机的状态都会影响其他人
3）会议开始前一天，向员工征询意见，考虑近期需要聚焦的目标（只给出一天时间，不要自己放慢节奏）；
4）每个人准备一两个目标；
5）将目标写到便利贴上，让所有人浏览目标，并将目标分类、合并；
6）经过讨论、争论、投票选出一个目标；
7）开会过程中不需要过多的评论、批评，主要是合并、投票。

周一、周五会议都是以谈话的形式进行。

周一例会，不要开成表功大会，也不要开成刷存在感的会。
有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情，来证明自己很艰苦，证明别人在不断的给他制造麻烦，进而证明自己的存在感。

正确的姿势应该是，描述出自己的问题，看看大家可以怎么帮助你，多看到别人进步的地方而不是缺点。
鼓励员工对OKR提出建设性的问题，多讨论亮点，开诚布公的讨论。

提出一个亮点比提出一个缺点好的多。
提出缺点，而不给出相应的解决方案，只能徒增担忧，没有任何实际意义。
解决方案不在缺点中，而是在亮点之中。
提出亮点，确认之后，可以复制推广。

周五庆祝会，需要营造胜利氛围，时刻看到进步，调节紧张气氛
新员工在这种每周都能看到进步的团队中，每周都在和队友共同打怪升级，公司成长，自己进步，与传统（老板总是骂员工能力不足，看不上所有员工）的公司相比，何去何从一目了然。

KPI要求尽量详细，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列举一个目标，这件事是别的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的，其它工作同样需要做。

KPI与OKR的本质区别，就是牛顿与达尔文的区别。
KPI自上而下压制，机械化设计，KPI是一个封闭的系统，一个封闭的系统是一个熵增的系统，熵增意味着混乱增大。
KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。

OKR是自下而上与自上而下相互联动的，共同参与，一起成长，经常庆祝进步。
整个团队为OKR而努力，OKR不设置上限，可以充分激发团队成员的潜力。

KPI在制定之初，就意味着只能被完成不能被超越，大家往往都会在自己能力范围之内，甚至更低的位置设定KPI，目标只是完成。
KPI没有统一的目标，各自为战，不能协同作战。

1）只设置一个目标；
2）三个月尝试OKR，一两周能完成的最多只能是关键任务；
3）目标中不要有传统的考核指标；
4）设定的目标要能鼓舞人心；
5）控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏；
6）每周盘点从公司OKR开始，再盘点部门OKR，个人OKR单独沟通即可；
7）逐级制定OKR，从公司到部门，再到个人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必须要做的事；
9）千万不要把每个任务都塞进OKR中。
10）OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当成汇报、考核结果。

关于okr软件具体销售和OKR应用案例的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件具体销售的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR应用案例、okr软件具体销售的信息别忘了在本站进行查找喔。

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