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2023-01-02
okr软件开发（Okr软件）
本篇文章给大家谈谈okr软件开发，以及Okr软件对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件开发的知识，其中也会对Okr软件进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。
在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：
1. OKRs要是可量化的（时间数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。
我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。
OKR模板如下:
公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。
那我是如何来制定团队的OKR的呢？
首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。
再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。
TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR： 无
几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持尖山50%
OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。
如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：
1. OKR适合什么阶段的公司？
虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。
2. OKR真正要达到的是什么？
不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。
3. 如何灵活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。
吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：
目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。
目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。
目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。
目标4，按照协议完成《硅谷来信》。
目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。
目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。
目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标8，锻炼，跑步完成1000公里。
目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。
在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。
探索域， 关注客户的需要，定义做什么。
交付域， 关注如何将人通过合适的方式组织在一起，以合适的工作方式，采用合适的技术，在合适的时间周期内，保质保量的交付产品，也就是怎么做。
探索交付是一个循环反复的过程，需要注意几个点：
思考一下上面这几个点，有助于我们理解传统开发模式和敏捷开发模式一些重要的不同点。
其中，敏捷宣言背后的十二条原则中有两条是这么说的：
简单说敏捷开发模式更倾向于小批量，短周期，频繁交付可工作软件获得客户价值反馈以及时响应变化。有okr软件开发了客户的反馈才有了调整，有了调整才能及时应对变化。一定程度上反馈周期的长短决定了对变化感知的频率，对产品的相应调整和交付能力决定了对变化的响应能力。在瞬息万变的时代里适应变化的能力往往决定了一个产品的生死。
所谓的敏捷性就在于适应变化的能力。公司依赖产品创造价值，产品由团队合作共同交付，产品的敏捷性是我们必须追求的果，而单个团队的敏捷性是产品敏捷性一个潜在的因，更重要的是与产品相对应的整个交付组织的敏捷性。
借用《Specification by Example》里的一张图，在很长的一段时间里，人们往往更加关注交付域的 Build Right ，而往往忽视了探索域的 Right Product 。成功的执行一项毫无意义的计划是导致失败的致命原因。记得有句话说选择比努力更重要。
那么如何才能知道我们正在构建一个Right Product呢？
在所谓的VUCA时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。即使做过充分的客户开发，在没有将可工作的软件交与客户之前，所有的一切都是我们的假设，我们也许永远不会在一开始就知道。（当然那种只在意交付产品而不在意产品价值的产品不在这个讨论范围里）。
假设往往是不可靠的，回想一下自己的工作生活中有多少因为错误的假设导致的问题？如果最重要的假设不成立，一切也就没有了意义。
精益创业里希望可以花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的开发-测量-认知反馈循环，以完成一次经过实证的认知学习。
引用《原则》里面的两个原则：
精益创业期望在一个完整循环中通过不断的验证假设，不断的消除产品中高风险的部分取得持续的进化。
当然进化的结果可能是不断的增强也可能走向灭亡，但即使失败，最好也是快速失败。什么最宝贵？时间啊！
反馈循环按活动顺序是：开发-测量-认知，但我们制定计划的时候工作却是相反的：先确定验证的目标是什么，再确定需要如何评估是否达成目标，最后确定需要开发什么样的产品来进行实验，并取得评估反馈和数据。
那么如何确定目标以及如何评估是否达成目标呢？
一个产品通常会经历三个阶段：
第一阶段的核心问题是有没有值得解决的问题。这时候往往需要对目标客户以及利益相关者进行观察和访谈，去发现客户真正的想要解决的问题，okr软件开发他愿意花多大的代价来解决这个问题，以及他期望在什么时候可以解决这个问题。
挖掘出真正的值得解决的问题。
现实中的问题往往错综复杂，这里需要注意的一个点是要抓住客户最最痛的那个点，这也是产品的从0到1时最最重要的目标。产品失败的原因可能有很多，其中一个也许是产品目标太多，当我们什么都想做的时候往往什么也做不好。
LeSS is More！如何简明扼要的描述产品目标呢？
“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上”（注：引用于《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）。
简单理解，OKR主要帮助我们回答两个问题：
这里借鉴了一下OKR的形式定义了团队产品目标。
产品研发过程通常包括探索域和交付域，过去人们往往更关注交付域，即如何保质保量的交付需求产品，而往往忽视交付产品价值的反馈。而在一个VUCA的时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。在没有真正的交付客户之前，一切都是假设。
精益创业提出了开发-测量-认知反馈循环，期望花最少的力气、最短的开发时间，以完成一次经过实证的认知学习，验证假设，持续进化。
在产品从0到1的第一阶段需要将问题和解决方案匹配起来，首要的问题是：如何确定值得解决的问题？如何确定合适的产品目标引导产品前进？我们可以采用OKR的方式定义产品的目标以及关键结果，从而驱动精益创业的认知反馈循环，不断的推动产品进化。
生存或者灭亡，这是个问题。
针对1.技术性人员的考核指标侧重及提炼。
首先，明确“何为好的绩效”？指标设计及提炼之前，首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。
一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：
1. 组织必须建立大目标，作为组织方向。
2. 组织必须分别设立基本单位的分目标。
3. 分目标要与大目标取得一致。
4. 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。
综合这两个观点，可以看到，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
第二，明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征。技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
第三，找到技术部门和企业贡献的结合点。第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
第四，基于这些结合点，可以找到一些衡量指标。例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比等，这些是价值贡献指标。
第五，如何衡量这些指标。如何定目标值和定衡量标准，需要根据企业的具体情况进行具体分析。首先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性的问题。
针对设定好的指标，落地难应该怎么办？
这个问题非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这个问题可以从以下几个角度进行分析。
第一，“何为绩效管理”？很多企业实施绩效考核做得不好，最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错okr软件开发了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。
第二，采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式。为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。这样，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样有助于员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。
第三，绩效管理理念宣导。再进一步，持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围。同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。
本文目录一览：
横向团队如何制定OKR？
最近公司开始全面推行OKR (Objective Key Result)的管理机制，中文意思是目标与关键结果。OKR最初是Intel公司创立的，后来被Intel的高管也是Google的投资人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互联网企业比如Facebook, Uber等也是采用的这一套体系，一些比较宽松比如Facebook一些比较正式比如Google。在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。
在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：
1. OKRs要是可量化的（时间数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。
我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。
OKR模板如下:
公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。
那我是如何来制定团队的OKR的呢？
首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。
再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。
TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR： 无
几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持尖山50%
OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。
如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：
1. OKR适合什么阶段的公司？
虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。
2. OKR真正要达到的是什么？
不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。
3. 如何灵活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。
吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：
目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。
目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。
目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。
目标4，按照协议完成《硅谷来信》。
目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。
目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。
目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标8，锻炼，跑步完成1000公里。
目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。
在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。
绩效管理的方法有哪些
绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~
一、KPI绩效考核法
KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
二、OKR绩效考核法
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”
OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
三、360度绩效考核法
360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：
有助于实现组织的战略目标；
有助于组织文化的转变；
有助于员工的个人发展；
有助于强化团队工作的效率；
符合员工培训和人才选拔的需要。
四、BSC平衡记分卡
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
五、MBO 目标管理
目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
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如何设定合适的产品目标以及关键结果引导产品的方向
产品研发过程通常可以分为 探索域和交付域 。探索域， 关注客户的需要，定义做什么。
交付域， 关注如何将人通过合适的方式组织在一起，以合适的工作方式，采用合适的技术，在合适的时间周期内，保质保量的交付产品，也就是怎么做。
探索交付是一个循环反复的过程，需要注意几个点：
思考一下上面这几个点，有助于我们理解传统开发模式和敏捷开发模式一些重要的不同点。
其中，敏捷宣言背后的十二条原则中有两条是这么说的：
简单说敏捷开发模式更倾向于小批量，短周期，频繁交付可工作软件获得客户价值反馈以及时响应变化。有okr软件开发了客户的反馈才有了调整，有了调整才能及时应对变化。一定程度上反馈周期的长短决定了对变化感知的频率，对产品的相应调整和交付能力决定了对变化的响应能力。在瞬息万变的时代里适应变化的能力往往决定了一个产品的生死。
所谓的敏捷性就在于适应变化的能力。公司依赖产品创造价值，产品由团队合作共同交付，产品的敏捷性是我们必须追求的果，而单个团队的敏捷性是产品敏捷性一个潜在的因，更重要的是与产品相对应的整个交付组织的敏捷性。
借用《Specification by Example》里的一张图，在很长的一段时间里，人们往往更加关注交付域的 Build Right ，而往往忽视了探索域的 Right Product 。成功的执行一项毫无意义的计划是导致失败的致命原因。记得有句话说选择比努力更重要。
那么如何才能知道我们正在构建一个Right Product呢？
在所谓的VUCA时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。即使做过充分的客户开发，在没有将可工作的软件交与客户之前，所有的一切都是我们的假设，我们也许永远不会在一开始就知道。（当然那种只在意交付产品而不在意产品价值的产品不在这个讨论范围里）。
假设往往是不可靠的，回想一下自己的工作生活中有多少因为错误的假设导致的问题？如果最重要的假设不成立，一切也就没有了意义。
精益创业里希望可以花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的开发-测量-认知反馈循环，以完成一次经过实证的认知学习。
引用《原则》里面的两个原则：
精益创业期望在一个完整循环中通过不断的验证假设，不断的消除产品中高风险的部分取得持续的进化。
当然进化的结果可能是不断的增强也可能走向灭亡，但即使失败，最好也是快速失败。什么最宝贵？时间啊！
反馈循环按活动顺序是：开发-测量-认知，但我们制定计划的时候工作却是相反的：先确定验证的目标是什么，再确定需要如何评估是否达成目标，最后确定需要开发什么样的产品来进行实验，并取得评估反馈和数据。
那么如何确定目标以及如何评估是否达成目标呢？
一个产品通常会经历三个阶段：
第一阶段的核心问题是有没有值得解决的问题。这时候往往需要对目标客户以及利益相关者进行观察和访谈，去发现客户真正的想要解决的问题，okr软件开发他愿意花多大的代价来解决这个问题，以及他期望在什么时候可以解决这个问题。
挖掘出真正的值得解决的问题。
现实中的问题往往错综复杂，这里需要注意的一个点是要抓住客户最最痛的那个点，这也是产品的从0到1时最最重要的目标。产品失败的原因可能有很多，其中一个也许是产品目标太多，当我们什么都想做的时候往往什么也做不好。
LeSS is More！如何简明扼要的描述产品目标呢？
“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上”（注：引用于《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）。
简单理解，OKR主要帮助我们回答两个问题：
这里借鉴了一下OKR的形式定义了团队产品目标。
产品研发过程通常包括探索域和交付域，过去人们往往更关注交付域，即如何保质保量的交付需求产品，而往往忽视交付产品价值的反馈。而在一个VUCA的时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。在没有真正的交付客户之前，一切都是假设。
精益创业提出了开发-测量-认知反馈循环，期望花最少的力气、最短的开发时间，以完成一次经过实证的认知学习，验证假设，持续进化。
在产品从0到1的第一阶段需要将问题和解决方案匹配起来，首要的问题是：如何确定值得解决的问题？如何确定合适的产品目标引导产品前进？我们可以采用OKR的方式定义产品的目标以及关键结果，从而驱动精益创业的认知反馈循环，不断的推动产品进化。
生存或者灭亡，这是个问题。
在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法？
伯特咨询经过多年实践总结okr软件开发，认为技术人员okr软件开发的考核应该回答以下两个特点问题okr软件开发：1.如果企业里偏偏技术性人员比较多那么在考核指标设定上要什么侧重哪？感觉指标不好提炼。2.之前接触过很多国有企业，感觉指标好定落地很难这个怎么办呢？针对1.技术性人员的考核指标侧重及提炼。
首先，明确“何为好的绩效”？指标设计及提炼之前，首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。
一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：
1. 组织必须建立大目标，作为组织方向。
2. 组织必须分别设立基本单位的分目标。
3. 分目标要与大目标取得一致。
4. 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。
综合这两个观点，可以看到，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
第二，明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征。技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
第三，找到技术部门和企业贡献的结合点。第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
第四，基于这些结合点，可以找到一些衡量指标。例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比等，这些是价值贡献指标。
第五，如何衡量这些指标。如何定目标值和定衡量标准，需要根据企业的具体情况进行具体分析。首先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性的问题。
针对设定好的指标，落地难应该怎么办？
这个问题非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这个问题可以从以下几个角度进行分析。
第一，“何为绩效管理”？很多企业实施绩效考核做得不好，最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错okr软件开发了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。
第二，采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式。为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。这样，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样有助于员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。
第三，绩效管理理念宣导。再进一步，持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围。同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。
如何为团队成员设定绩效考核标准
以研发团队为例：
制定整体策略
绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。
2. 目标和OKR
绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。
一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。
3. 绩效考核
虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：
节奏:
交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。
部署频率：团队部署代码的频率。
稳定性：
恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。
变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。
以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。
ONES 帮助团队进行绩效管理
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