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2023-01-02
okr软件里程碑（okr实际应用）
本篇文章给大家谈谈okr软件里程碑，以及okr实际应用对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件里程碑的知识，其中也会对okr实际应用进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
里程碑、完成时间
工作/任务量
资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
完成的目标明确且可被检验
对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
不同团队间的协作聚焦提升
不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
业务负责人
产品负责人
技术负责人
测试负责人
运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。 过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。 过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。 过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。 ”
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
1、固定型思维： 这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维： 这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）： 在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是—— 用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，源目标认为， OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。
我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。
约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。”
这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。
在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。
关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。
每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。
例子1
角色：销售主管
目标：取得卓越的销售业绩
关键结果：销售收入增加X倍
关键结果：保持X的平均胜率
关键结果：年度订阅者增加X
例子2
角色：市场营销主管
目标：推动收入增长
关键结果：获得X营销合格的潜在客户
关键结果：通过在线销售渠道贡献X
关键结果：进行有针对性的客户获取促进
在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。
与公司保持一致：OKR目标告知和协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。
建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。
将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。
改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。
问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。
建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。
加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。
目标说明“什么”（您要实现的目标）。这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果
目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题
它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标）
每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个
每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功
Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。
关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务）
关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功
这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展
关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理）
关键结果表明实现目标的进展
它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量
或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。
Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。”
关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。
在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。
您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。
但设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。
一、 目标是“什么”。
明确目标和意图。
有进取心,但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。
目标的成功实现,必须能够为公司带来明确的价值。
二、 关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统 Colossus f的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估 Colossus系统的延迟情况”。
必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
当我们遵循好这两个原则后okr软件里程碑，在设置OKR目标okr软件里程碑，及相应实施的时候okr软件里程碑，就能由目标来驱动工作价值的体现，达成公司的业绩目标。 关于okr软件里程碑和okr实际应用的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件里程碑的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr实际应用、okr软件里程碑的信息别忘了在本站进行查找喔。
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通过OKR 进行项目过程管理
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
里程碑、完成时间
工作/任务量
资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
完成的目标明确且可被检验
对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
不同团队间的协作聚焦提升
不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
业务负责人
产品负责人
技术负责人
测试负责人
运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
从6个维度，为你讲透OKR
关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。 过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。 过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。 过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。 ”
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
1、固定型思维： 这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维： 这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）： 在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是—— 用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，源目标认为， OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
OKR（目标和关键结果）解析
目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。
我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。
约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。”
这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。
在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。
关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。
每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。
例子1
角色：销售主管
目标：取得卓越的销售业绩
关键结果：销售收入增加X倍
关键结果：保持X的平均胜率
关键结果：年度订阅者增加X
例子2
角色：市场营销主管
目标：推动收入增长
关键结果：获得X营销合格的潜在客户
关键结果：通过在线销售渠道贡献X
关键结果：进行有针对性的客户获取促进
在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。
与公司保持一致：OKR目标告知和协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。
建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。
将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。
改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。
问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。
建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。
加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。
目标说明“什么”（您要实现的目标）。这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果
目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题
它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标）
每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个
每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功
Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。
关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务）
关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功
这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展
关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理）
关键结果表明实现目标的进展
它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量
或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。
Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。”
关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。
在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。
您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。
互联网公司实行目标管理(OKR)五点原则和基础
下面从公司文化、组织架构、管理者、落地执行和区别绩效考核五个方面，讲述了如何在公司落地目标管理（OKR），这些是实施OKR的基础，也是原则，虽然写得比较简单，其实是我过去两年多不断观察、实践和摸索的总结，希望对你有用。
这里的难题在管理层。如果管理层的战略和目标都不清晰，那么下面也就成了一坨；如果管理层以各种理由不公开自己的OKR，仅凭口述或者小范围内开会传达，那么下面执行起来就会有偏差。上行下效，大家也都遮遮掩掩，也都口述，难以协同；如果管理层的OKR不能按时完成，下级指定的时候也很难去支撑上级的OKR。OKR的制定是从上到下的分解和支撑，是公司战略的落地；OKR不是从下而上具体工作内容的一个汇总。汇总OKR是汇总不出一个公司的战略的。 「所有的问题都是管理的问题，所有的问题都是管理者的问题」 ，深以为然。
公开透明，目标清晰，按时完成，榜样担当
公司的组织架构，可以理解为排兵布阵。尽量减少职能重合，不但没有办法提升效率，反而成为掣肘，拉衣袖。这个问题太大了，仅作提示。
有理想、有进取心、有目标能落地的管理者。之前公司内部就说公司发展太快，公司的企业文化稀释得太严重了，公司已经不是当初的公司。我也有很大的体会，一开始的时候大家还是都是往事上说的，互相举一把，互相抬轿子。后来发现招的人有的已经失去了本心，我个人觉得是非常不妥的。
举个例子，当时公司新成立个部门，部门老大想招个产品经理，内推过来让我面试，拿过简历来，我一看专升本，学校不强，5年多工作经验在第5家公司任职；而这个部门创建之初，更应该招些大厂里牛逼的人来搭好这个组织框架，后来面试真不太合适就没过......比较戏剧的是过了一段时间，这个人居然入职了，还是那个部门，还是那个老大手下。另外一个例子是我的老板，来公司四年多，从未从前公司拉过一个人过来，但是却招来一批牛人，每个人在各个岗位上都干得非常出色，真叫人服。能做到这样是他从不懈怠，每天9点前到公司，工作到夜里11点，一天N场面试，一个个面进来的。两个老大，从招聘、搭班子这件事上一比较，高下立判。
文化支撑着制度、流程；工具支撑着流程的高效运转。整体上我们公司的OKR系统做的还是很不错的，体验不错，操作顺手、功能完备。自动识别内容，拆解上级目标便利性，横向对齐，百分比自动计算等都有小亮点。但是和实际工作关联不强，我觉得还是待改进的。
每个OKR里程碑按时完成
把OKR的执行当作一个个小的战役，一个个小的项目来抓。只有每一个OKR周期都按节奏，有步调地走，那么整个年度才能走得顺畅。我们可以把每个OKR周期都当作一场小的战斗。虽然我们只看到自己的阵地，我们每个人都守好自己的阵地，那么整个阵地才能不失。按时发起，明确时间点完成指定动作、按时确认、执行、评审、反馈都是有助于OKR的执行的。管理者要以身作则，从上到下贯彻执行。要做就当回事，否则花费这么大的人力物力去做OKR得不偿失。
OKR的执行情况，可以作为一个公司执行力的体现
不要拿OKR去考核，需要另外有明确的考核目标
KPI的完成度可以用来对员工进行绩效考核，而OKR的完成度是不能直接用来对员工进行绩效考核的。但是，有些管理者为了能够对员工有抓手，仍然对OKR的完成度进行考核，这样就形成了一个恶性循环。定 OKR的时候让员工往高了定，结果考核定时候完不成，绩效不好。拿okr当kpi用，变相扣钱，最后OKR就成了中式KPI。
考核和员工利息息息相关，建议设置好明确的考核目标。不能拿一些莫须有的目标说事，因为员工会觉得你这是在敷衍。绩效考核对于员工来说是第一位的，做好了绩效考核，员工才能踏实下心来为公司做事。如果辛辛苦苦工作一年，到头来以一个莫须有的说头就应付了事，员工就会伤了心。所谓的「要么钱没给到位，要么心受委屈了」就是这么来的。
上面从公司文化、组织架构、管理者、落地执行和区别绩效考核五个方面，讲述了如何在公司落地目标管理（OKR），虽然写得比较简单，其实是我过去两年多不断观察、实践和摸索的总结，希望对你有用。
如何设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的,以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。但设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。
一、 目标是“什么”。
明确目标和意图。
有进取心,但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。
目标的成功实现,必须能够为公司带来明确的价值。
二、 关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统 Colossus f的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估 Colossus系统的延迟情况”。
必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
当我们遵循好这两个原则后okr软件里程碑，在设置OKR目标okr软件里程碑，及相应实施的时候okr软件里程碑，就能由目标来驱动工作价值的体现，达成公司的业绩目标。 关于okr软件里程碑和okr实际应用的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件里程碑的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr实际应用、okr软件里程碑的信息别忘了在本站进行查找喔。
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