okr软件项目（okr项目管理软件）

本篇文章给大家谈谈okr软件项目，以及okr项目管理软件对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享okr软件项目的知识，其中也会对okr项目管理软件进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、OKR与项目管理如何结合？
• 2、通过OKR 进行项目过程管理
• 3、okr是什么意思
• 4、OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？

OKR与项目管理如何结合？

首先要明确：OKR是用来做目标管理，负责指引前进的方向；项目管理是用来做过程管理，负责一步一步实现设定的目标，将两者结合可以更好地落地企业的战略目标。

那如何将OKR与项目管理进行结合实践呢？步骤其实很简单，接下来通过一个实例简单阐述具体的步骤：

（1）确定好组织的当前目标O（如：做好内容运营，从而增加付费用户）；

（2）将组织目标O拆解为各个KR，需要保证所有KR达成，组织的目标O；

（3）根据KR，创建相关的项目（用来达成KR的项目）

（4）定义好每个项目的工作流，用于项目成员之间协作完成项目内容（如下图）

（5）各个项目每周定期进行跟进，主要是围绕项目进度以及KR的进度进行沟通：包括项目进度是否正常，关联的KR进度是否正常。

每个项目成员需要简单阐述自己上周未完成待办的困难点是什么，是否需要更多的人协作；本周的工作计划如何。

通过以上的步骤，我们可以很好的将OKR与项目结合。

同时，我们也看到OKR+项目管理是需要有一个很好的工具软件来进行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理软件，包含OKR+项目管理+绩效管理。

通过OKR 进行项目过程管理

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标
本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。

一、简介 OKR

OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。

二、项目管理与 OKR

简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：

里程碑、完成时间

工作/任务量

资源

下图为我司一般通用的项目研发流程

2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解

将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])

目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等

关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标

行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等

当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。

透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。

随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：

每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标

每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标

每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标

看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：

完成的目标明确且可被检验

对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度

不同团队间的协作聚焦提升

不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大

2.2 人员的要求

在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。

业务负责人

产品负责人

技术负责人

测试负责人

运维负责人

在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：

各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。

要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。

原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。

2.3 目标检验的方式

在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：

日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%

周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%

这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。

以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，

okr是什么意思

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为okr软件项目了帮助大家真正深入理解OKR，我们将对OKR进行深入分析。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

目标O（想要什么okr软件项目？）

关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

吱序OKR卡片

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：

一、严密的思考框架

1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

3、okr软件项目你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，okr软件项目他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

六、促进组织成长

一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。

另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。

通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：

OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。

OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点okr软件项目；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。

如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。

OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？

什么叫OKR？

OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”，翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式，是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标，更加好的集中化资源配置，更加好的使精英团队上下同心的管理方式。

OKR是指目标管理体系

是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式，为创建公司、精英团队、本人构造，带来了简单方式。最开始由Intel进行，在Google应用之后被营销推广起来，近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队，单位再从本人，在多个方面围绕和统一起来，每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。

北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具，专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人，促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验，研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标，上下同心，助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域，日均日活跃用户5000多万元，是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴，取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。

深度解析OKR的关键点吗？

时期进入“工业时代”，工作中不会再以体力活为主导，伴随着用脑比例提升，工作中复杂性扩大，彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”，管理进入“2.0”环节，目标管理以目标为出发点，以人为本，以成效为基准，从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段，对人会重视度拥有相对较高的提高，管理上也出现KPI，BSC等管理实践和理论专用工具，出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。

橙色组织是这个阶段的代表

我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体，逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式，逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计，组织架构设计追求完美均衡、可用，大家有了较强的责任担当，出现非常明显的升职标准，管理上出现很多科学方法论，对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制，高层住宅管理工作人员确定方向和目标后，中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。

但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点，例如以财富和权力为成功的标准，使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源，不择手段的做到目标，及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况，人生低谷等等都是这一反应。

近几十年，伴随着软件和硬件智能手机发展趋势，数据的流动性加快，全球不确定性、多元性大幅度提升，越来越多“杂乱”状况发生，管理进入“3.0”环节，灵巧管理随着发生，灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业，己经从开发设计拓展到全部组织，从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织，组织架构设计出现数字化的态势，传统管理等级和指令型方法逐渐分裂，更追求完美员工的幸福感和信任感。

从源头上讲，进入管理3.0时期，传统左半脑驱动干固逻辑思维能力，会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表，用各种小区、非盈利性组织为代表，这类组织更注重文化与价值驱动，更追求完美的共识和同创，在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表，归属于更高一些层次的演变组织，借助愿景和使命推动，职工自身管理。

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