高效采购系统搭建，提升企业竞争力与运营效率的关键
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2023-01-01
OKR软件项目协作（OKR团队）
本篇文章给大家谈谈okr软件项目协作，以及OKR团队对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件项目协作的知识，其中也会对OKR团队进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
那如何将OKR与项目管理进行结合实践呢？步骤其实很简单，接下来通过一个实例简单阐述具体的步骤：
（1）确定好组织的当前目标O（如：做好内容运营，从而增加付费用户）；
（2）将组织目标O拆解为各个KR，需要保证所有KR达成，组织的目标O；
（3）根据KR，创建相关的项目（用来达成KR的项目）
（4）定义好每个项目的工作流，用于项目成员之间协作完成项目内容（如下图）
（5）各个项目每周定期进行跟进，主要是围绕项目进度以及KR的进度进行沟通：包括项目进度是否正常，关联的KR进度是否正常。
每个项目成员需要简单阐述自己上周未完成待办的困难点是什么，是否需要更多的人协作；本周的工作计划如何。
通过以上的步骤，我们可以很好的将OKR与项目结合。
同时，我们也看到OKR+项目管理是需要有一个很好的工具软件来进行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理软件，包含OKR+项目管理+绩效管理。
本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
里程碑、完成时间
工作/任务量
资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
完成的目标明确且可被检验
对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
不同团队间的协作聚焦提升
不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
业务负责人
产品负责人
技术负责人
测试负责人
运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
1、在目标制定方面：
飞书OKR 为企业和个人提供了撰写提示功能，专业辅助 OKR的目标制定环节，并且可以实现公开查询和关注他人 OKR，了解更多背景信息
2、在关键结果的达成进度跟进方面：
通过飞书OKR可以进行线上进度更新，项目成员可实时跟踪并分享项目实施情况和关键目标达成情况，还可以在文档中进行划词评论及 @ 其他成员等操作，围绕 OKR 快速展开讨论，让交流更直观更高效。
3、在关键成果达成后的反思总结方面：
飞书OKR能够帮助项目成员发现和总结项目中的不足和问题，提供反馈，并用评分量化效果。同时飞书OKR还提供了可视化数据看板，可以复盘全周期 OKR 执行情况。
OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分okr软件项目协作：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍okr软件项目协作了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向okr软件项目协作；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团 关于okr软件项目协作和OKR团队的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件项目协作的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR团队、okr软件项目协作的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
OKR与项目管理如何结合？
首先要明确：OKR是用来做目标管理，负责指引前进的方向；项目管理是用来做过程管理，负责一步一步实现设定的目标，将两者结合可以更好地落地企业的战略目标。那如何将OKR与项目管理进行结合实践呢？步骤其实很简单，接下来通过一个实例简单阐述具体的步骤：
（1）确定好组织的当前目标O（如：做好内容运营，从而增加付费用户）；
（2）将组织目标O拆解为各个KR，需要保证所有KR达成，组织的目标O；
（3）根据KR，创建相关的项目（用来达成KR的项目）
（4）定义好每个项目的工作流，用于项目成员之间协作完成项目内容（如下图）
（5）各个项目每周定期进行跟进，主要是围绕项目进度以及KR的进度进行沟通：包括项目进度是否正常，关联的KR进度是否正常。
每个项目成员需要简单阐述自己上周未完成待办的困难点是什么，是否需要更多的人协作；本周的工作计划如何。
通过以上的步骤，我们可以很好的将OKR与项目结合。
同时，我们也看到OKR+项目管理是需要有一个很好的工具软件来进行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理软件，包含OKR+项目管理+绩效管理。
通过OKR 进行项目过程管理
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
里程碑、完成时间
工作/任务量
资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
完成的目标明确且可被检验
对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
不同团队间的协作聚焦提升
不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
业务负责人
产品负责人
技术负责人
测试负责人
运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
2020-09-11 《这就是OKR》
《这就是OKR》第1章 当谷歌遇见OKR
我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
OKR概念：
OKR是确保将 整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项 的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。
关键结果：
是检查和监控我们如何达到目标的标准。
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。
我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高绩效组织应该聚集重要的工作。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。
协同 ——OKR 具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
追踪 ——OKR 是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。
延展 —— 充分延展进而挑战不可能。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
第2章 OKR之父
OKR之父：安迪格鲁夫
健康的OKR的文化
本质：
绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多。
自下而上设定目标。
共同参与。
保持灵活。
敢于失败。
OKR是工具，而非武器。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
第3章 “粉碎行动”—英特尔公司的故事
在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。
没有OKR就没有现在的英特尔公司。
第4章 利器 1 ：对优先事项的聚焦和承诺
最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
清晰沟通。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
关键结果。
关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。
匹配关键结果。
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
完美与优秀。
不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
简洁和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。
但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。
任务越艰巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：团队工作的协同和联系
透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。
从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
保持协同。
管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。
工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
层级关联。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。
会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
激活基层。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调。
完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。
为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。
第8章 协同：减肥宝的故事
我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
第9章 连接：财捷集团的故事
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。
在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。
第10章 利器 3 ：责任追踪
OKR系统的三个生命周期
启动
采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
OKR导师
指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。
时时追踪
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。
没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
总结：清零与重复 总结括三个部分
客观评估
通过计算其相关关键结果的百分比完成率。
自我评估
数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。
在这里，没有批评，只有学习。
反思
我是否完成了所有的目标？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
第12章 利器 4 ：挑战不可能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理论：
假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。
重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
持续性绩效管理 CFR
对话（ Conversation ）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈（ Feedback ）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
认可（ Recognition ）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：
鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
重塑人力资源管理
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
“ 推进 ” 四要素
雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。
对 OKR 进行季度审查。
本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
半年度职业发展座谈。
员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。
持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需什么帮助来实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
“签到”（Check-in）模式
推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。
更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。
更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。
更高的透明度。
更团结的队伍。
更优质的对话。
更开放的文化。
更卓越的领导者。
第18章 文化
文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
OKR 文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？
高驱动力的企业文化取决于两种核心要素
催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。
每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。
第21章 未来的目标
让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。
有谁知道飞书OKR怎么用啊？
首先要先了解一下OKR是什么，OKR是Objectives and Key Results，是bai一种明确跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。而飞书OKR则主要针对企业内部项目和个人而设计，为企业提供可量化的清晰明了的OKR协作文档。具体来说，飞书OKR从目标制定、关键结果的达成进度跟进及关键成果达成后的反思总结这三方面设计了相应的功能——1、在目标制定方面：
飞书OKR 为企业和个人提供了撰写提示功能，专业辅助 OKR的目标制定环节，并且可以实现公开查询和关注他人 OKR，了解更多背景信息
2、在关键结果的达成进度跟进方面：
通过飞书OKR可以进行线上进度更新，项目成员可实时跟踪并分享项目实施情况和关键目标达成情况，还可以在文档中进行划词评论及 @ 其他成员等操作，围绕 OKR 快速展开讨论，让交流更直观更高效。
3、在关键成果达成后的反思总结方面：
飞书OKR能够帮助项目成员发现和总结项目中的不足和问题，提供反馈，并用评分量化效果。同时飞书OKR还提供了可视化数据看板，可以复盘全周期 OKR 执行情况。
OKR的管理和跟踪
OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践okr软件项目协作，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分okr软件项目协作：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍okr软件项目协作了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。
在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
1，对优先事项的聚焦和承诺·
• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
• 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。
• 指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·
• 在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。
• 通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·
• 在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
• 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。
• 每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
2，团队工作的协同和联系·
• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
• 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
• 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。
• 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。
• 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
• 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
• 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
• 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
3，责任追踪
• 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
• 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
• 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
• 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
• 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
• 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
• 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4，充分扩展进而挑战不可能
• 在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。
• 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
• 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
• 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
• 当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5，持续性绩效管理
• 为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
• 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
• 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
• 依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
• 为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
• 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
• 通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
• 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
• 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6，文化的重要性
• 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
• 通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
• 通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
• 为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
• 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向okr软件项目协作；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。
• 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
1.至上而下设立目标
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2.双向沟通目标
即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。
OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。
在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目标传递的即时性
Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。
2、驱动团队的积极性。
不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3、促进共享和协作
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4、提升目标沟通效率
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
1、通过Leangoo卡片来记录OKR
卡片标题：描述OKR中的O
卡片的检查项：描述OKR中的KR
如下图所示：
2、制定组织级OKR
我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。
在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：
集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表，六个泳道：
列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。
列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR
卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。
3. 制定各个战区（部门）自己的OKR
根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。
每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：
战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：
这个看板总共分为5个列表：
列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。
列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR
列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR
列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR
注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。
4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪
只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。
跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：
每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：
这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：
1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道
2）1月：每个月的目标
3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项
4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作
5）本周进行中：本周进行中的工作
6）本周已经完成：本周完成的工作
6）归档：以往完成工作的归档
总结：
对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人
参考资料：
约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团
姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团
安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团 关于okr软件项目协作和OKR团队的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件项目协作的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于OKR团队、okr软件项目协作的信息别忘了在本站进行查找喔。
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