Excel中如何导出图片，3种简单方法教你搞定！
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2023-01-01
okr软件协作（okR管理）
本篇文章给大家谈谈okr软件协作，以及okR管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件协作的知识，其中也会对okR管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。
企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。
不要轻信「OKR是企业成功的关键」企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。
对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。
在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。
这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。
OKR 并非万能，并不适用于所有企业OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。
OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
确实想用OKR，也不要先用太重的工具如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。
如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。
工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。
早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。
下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。
发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。
—— 在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。
就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。
在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。
也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。
如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。
要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。
比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。
那如何将OKR与项目管理进行结合实践呢？步骤其实很简单，接下来通过一个实例简单阐述具体的步骤：
（1）确定好组织的当前目标O（如：做好内容运营，从而增加付费用户）；
（2）将组织目标O拆解为各个KR，需要保证所有KR达成，组织的目标O；
（3）根据KR，创建相关的项目（用来达成KR的项目）
（4）定义好每个项目的工作流，用于项目成员之间协作完成项目内容（如下图）
（5）各个项目每周定期进行跟进，主要是围绕项目进度以及KR的进度进行沟通：包括项目进度是否正常，关联的KR进度是否正常。
每个项目成员需要简单阐述自己上周未完成待办的困难点是什么，是否需要更多的人协作；本周的工作计划如何。
通过以上的步骤，我们可以很好的将OKR与项目结合。
同时，我们也看到OKR+项目管理是需要有一个很好的工具软件来进行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理软件，包含OKR+项目管理+绩效管理。
自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。
保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。
严密的思考框架：OKR，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。
持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。
确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。
聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。
做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很
多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。
促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。
保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。
我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。
现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。
理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。
运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。
高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+12。
激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。
目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。
组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。
通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。 关于okr软件协作和okR管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件协作的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okR管理、okr软件协作的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
okr是什么意思
在okr软件协作我们实施一项管理变革前okr软件协作，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为okr软件协作了帮助大家真正深入理解OKR，我们将对OKR进行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。
它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。
OKR属于绩效管理前段okr软件协作：价值创造
KPI属于绩效管理后段：价值评估
OKR格式上由两部分组成：
目标O（想要什么？）
关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：
吱序OKR卡片
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。
在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。
在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：
一、严密的思考框架
1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。
2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。
3、okr软件协作你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。
二、持续的纪律要求
OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。
三、确保员工紧密协作
1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。
2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。
四、聚焦
无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。
聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。
聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。
五、做出可衡量的贡献
用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。
六、促进组织成长
一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。
另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。
通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：
OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。
OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。
如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。
OKR工具的作用是否被夸大？
相信大家都听过这个故事：有一群人坐电梯从一楼上到三楼，他们在电梯里做俯卧撑、与原地跑、甩胳膊，然后电梯到三楼了。大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。
企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。
不要轻信「OKR是企业成功的关键」企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。
对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。
在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。
这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。
OKR 并非万能，并不适用于所有企业OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。
OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
确实想用OKR，也不要先用太重的工具如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。
如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。
工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。
早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。
下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。
发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。
—— 在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。
就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。
在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。
也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。
如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。
要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。
比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。
OKR与项目管理如何结合？
首先要明确：OKR是用来做目标管理，负责指引前进的方向；项目管理是用来做过程管理，负责一步一步实现设定的目标，将两者结合可以更好地落地企业的战略目标。那如何将OKR与项目管理进行结合实践呢？步骤其实很简单，接下来通过一个实例简单阐述具体的步骤：
（1）确定好组织的当前目标O（如：做好内容运营，从而增加付费用户）；
（2）将组织目标O拆解为各个KR，需要保证所有KR达成，组织的目标O；
（3）根据KR，创建相关的项目（用来达成KR的项目）
（4）定义好每个项目的工作流，用于项目成员之间协作完成项目内容（如下图）
（5）各个项目每周定期进行跟进，主要是围绕项目进度以及KR的进度进行沟通：包括项目进度是否正常，关联的KR进度是否正常。
每个项目成员需要简单阐述自己上周未完成待办的困难点是什么，是否需要更多的人协作；本周的工作计划如何。
通过以上的步骤，我们可以很好的将OKR与项目结合。
同时，我们也看到OKR+项目管理是需要有一个很好的工具软件来进行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理软件，包含OKR+项目管理+绩效管理。
OKR你真的会用吗？这些OKR常见误区你应该知道
在管理圈中，每当有新的管理理念、工具和方法在某知名企业应用成功取得令人欣喜的成效后，总会适时地在管理圈中迅速地掀起一股跟风潮。自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
什么是 OKR?
OKR是目标（Objectives）和关键结果（Key Results）okr软件协作的英文缩写okr软件协作，合起来就是：目标与关键结果（Objectives and Key Results）。O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。
保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。
严密的思考框架：OKR，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。
持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。
确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。
聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。
做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很
多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。
促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。
保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。
我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。
现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。
理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。
运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。
高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+12。
激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。
目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。
组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。
通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。 关于okr软件协作和okR管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件协作的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okR管理、okr软件协作的信息别忘了在本站进行查找喔。
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