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2023-01-01
OKR软件行业（okr软件排行榜国内）
本篇文章给大家谈谈OKR软件行业，以及okr软件排行榜国内对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享OKR软件行业的知识，其中也会对okr软件排行榜国内进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
接下来我会介绍三种管理办法，这三种办法分别是：
组织级管理办法：OKR；
团队项目管理办法：传统+Scrum；
以及个人时间管理办法：GTD；
这三种管理办法是从上到下，从大到小的。
本篇文章先介绍组织级的管理办法OKR。
简介
当我们对于目标都不是很清晰的时候，那需要了解一下OKR（Objectives and Key Results）--目标与关键成果法，这是一套由英特尔公司发明的，为了让组织聚焦于“目标”并保证组织里每位员工都愿意共同工作，集中精力达成目标的办法。
什么时候需要？当发现组织里的成员对于组织的目标不够清晰，工作没有干劲；或者目标清晰，但是始终无法达成的时候，就需要引入OKR工作法。
什么是OKR？
OKR分为O和KR，O是目标，目标需要满足以下几个特点：
较为长期的目标；
达成后可以让组织内的成员受到鼓舞；
让成员有50%的信心达成；
KR是关键指标，是为了达成目标而拆分出来的指标。
KR的制定可以满足SMART原则。
具体；可衡量；可达到；与目标相关；有截止时间。
举个减肥的例子：
O：在6月份第二季度结束的时候，被大家认为自己身材很棒。
KR1：在6月份第二季度的时候，体重不高于140斤；
KR2：在6月份第二季度的时候，肚子围不超过60cm；
在上述例子里，“被认为身材很棒”是一个长远的目标，达成之后会让我感到快乐，并且我觉得有一半的可能达成。单单有目标是仰望星空，设定KR是脚踏实地。两个KR分别用详细的数据进行标明，达成两个KR即可以认定是完成了目标，这样就会对自己实际的操作有了指导。
区分以下OKR跟KPI的区别：
OKR希望组织内的每一位成员一直关注组织共同的目标，更为强调组织内每个成员齐心协力聚焦到一个目标上，有劲向一个方向使。
KPI是在组织分解完目标后，直接下发给每一个成员的工作内容目标，每个成员只需要达成自己的目标就可以，对于组织的共同的目标缺失关注，最终会导致组织内耗过多。
如何使用？
创建：
组织内部建议一个季度设置一次OKR，每次KR都不要超过3个。先设置组织整体OKR，然后依次向下进行分解，最终形成每个人的OKR。
实施：
OKR需要注意宣导，作为组织的领导者，需要每隔一定的时间就向大家宣导OKR设定的原因和对于OKR的理解，以便让组织的成员时刻聚焦目标。
OKR还要定期反馈，自下而上的反馈。反馈时候需要告知以下几点：
对于KR的完成进度；
对于KR能成功达成的信心度；
本周任务；
下几周任务；
组织内部最好以会谈的形式，大家一起对目标进行定期讨论，这样会形成正向正反馈，促进组织成员更有效的达成目标。
OKR作为组织级的管理办法，是强调如何让一个组织集中精力，完成一件事情。但是真正落实到如何去完成一个个KR的时候，则需要细化的管理办法，在这里推荐两种项目管理办法，一种是瀑布式项目管理，一种是敏捷式项目管理。
瀑布式项目管理即传统项目管理办法，敏捷式项目管理是一种新兴的软件开发项目管理办法。其区别如下：
传统项目管理更乐于按步骤的将达成的目标分为5个步骤，启动，计划，实施，监控，收尾。其理论是，所有项目只要按照这个步骤来操作都可以最大程度的达成目标。
敏捷式项目管理，是在软件行业兴起之后，变更成本相对变低之后，为了让团队更精准，更高效的达成某个目标而创立出的一种办法，更为强调拥抱变化和整体意识。
但是无论是传统还是敏捷都讲究“剪裁”，就是找其中适合自己团队的方法使用，下篇文章，我将介绍我们团队使用的项目管理办法。
原文： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU1MDMyMTM4NA==∣=2247483759idx=1sn=469e4f0f68243257e44acc596125cf5cchksm=fba32ce8ccd4a5fec24bcaeadc82e02d2f6662867babe6dae7674dd9d55c969742b7857d54d8token=1180131658⟨=zh_CN#rd
OKR 中的 O 即「Objectives」目标，是组织希望在近期实现的、有激励性的目标，也通常是其长期使命与愿景的体现。KR 即「Key Results」关键结果，由 O 分解而来，是实现目标的关键路径。制定与拆解目标的过程，能促进员工对业务进行深入思考，帮助员工更好地理解组织的愿景，从而找到实现自我价值的途径。
总的来说，OKR能够帮助促进目标聚焦、提高团队协作效率[1]
OKR 对组织的意义：
1、推动组织进步。OKR 的制定，需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标，实现组织整体的进步。
2、确保目标一致。OKR 强调公开透明，组织、团队和个人的目标应当保持一致。
3、促进团队协作。OKR 要求组织上下对齐目标，对齐的过程就是互相协调配合的过程。通过对齐，团队和个人之间进度不一致、方向不一致等问题将得到解决。
OKR 对个人的意义：
1、提高协作效率。在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。
2、提升专注程度。缺少明确的方向，会导致人被事驱动，从而忽略长远目标。持续跟进 OKR 进度，可以帮助员工提升专注程度。
3、激励员工自驱。在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定 OKR，能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。
OKR管理产品，是OKR记录、追踪、分析的载体工具。
OKR管理产品目标是帮助组织或团队业务突破与战略落地、领导者行为落地、帮助员工统一工作目标、降低沟通成本、促进员工迅速成长，驱动企业内部的组织发展。
一般分为表格管理、系统化管理两种，二者的优缺点和适用场景如下：
1.3 产品商业模式
OKR管理产品，主要面向有计划引进OKR管理，或在用线下表格推行OKR的企业管理层客户，两种客户的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一种客户还有推动OKR管理方法落地的附加需求。
具体地，系统的用户群体可以分成3种：普通员工、公司管理层、系统管理员。这3类角色的需求、职责、系统操作如下表所示：
暂未发现针对OKR管理产品的分析或调研报告，且市场占有率、盈利等数据较难获得，因此本文采用一个简单的筛选标准：选择产品上线时间超过3年，客户单位数量超过5个的OKR管理产品作为分析对象。
在搜索引擎中搜索关键词“OKR”“OKR管理”“OKR产品”“OKR系统”等，可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Worktile，BetterOKR
在企业微信的应用市场可找到的符合条件的产品有：Tita OKR，北斗OKR，日事清
在钉钉的应用市场可找到的符合条件的产品有：Better OKR，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
在飞书的应用市场可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Tita OKR，日事清
最终可得9个分析对象：飞书OKR，Worktile，BetterOKR，Tita OKR，北斗OKR，日事清，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
产品官方宣传文案一般会突出产品的特色、亮点、竞争优势，因此通过解读官方宣传文案可以了解到这款产品对自己的定位是怎样的。
选择的9个分析对象，官方宣传文案如下：
以上产品的宣传文案各有不同，不过总的来说，主要宣传的点在于：（1）产品功能全面OKR软件行业；（2）产品功能简单好用；（3）结合OKR与绩效考核；（4）行业经验丰富（国内首款）；（5）团队专业；（6）提供产品+服务。
从各个产品的宣传侧重点，可以从2个角度对他们进行区分：
（1）产品功能角度：可以分为功能全面模式、简约模式。其中全面模式强调自己是OKR全流程工具，大部分产品都强调这点；简约模式强调自己用户体验好、容易上手，以飞书OKR和叮当OKR为代表。
（2）产品设计理念角度：将这些产品分为Google模式、OKR+KPI模式2种定位模式，详见下表：
参考ERP软件选型标准，选取以下5个指标比较OKR产品：功能、易用性、声誉、价格、支持和培训[2]。
将5个对比指标按照每项满分10分的标准，根据笔者所在团队的考量侧重点，分别赋予每个指标4、2、0.5、3、0.5的权重，对各个产品进行打分，结果如下：
其中在各个维度表现都不错，得分最高的3款产品是：易目标OKR、日事清、北极星OKR。我们可以将其视为性价比较高的选择。
以下是9个产品在产品功能、易用性、声誉、价格、支持和培训5个方面的详细对比情况。
OKR一般分为启动、制定、公示、跟进、复盘5个主要实施阶段。
本次选取的9个分析对象，针对每个阶段均涉及了相应功能，覆盖了全流程的OKR管理，但在细节上每个产品有细微差异，详细差异如下表所示：
OKR启动阶段，主要是系统管理员在后台做好包括周期、账号和组织、权限、管理员等在内的基础系统设置，为后续OKR执行和管理奠定基础。这个阶段的功能，各个产品差异不大。除通用的设置外，飞书OKR还支持将OKR展示到员工的个人名片上，给了OKR非常强的展示入口。
OKR制定阶段，是OKR管理的核心阶段，普通员工、管理层都需要参与，涉及到OKR的拟定和填写、讨论、对齐等操作。这个阶段的产品设计，各个产品都遵循OKR理念，支持填写公司级、团队级、个人级的O和OKR、支持OKR对齐，大部分产品支持设置OKR的权重和信心指数。部分产品如飞书OKR、Tita OKR、北斗OKR、北极星OKR、易目标OKR等，在基础功能之上又做了一些用户体验的优化，提供模板库、填写指引等功能。比较有特色的是BetterOKR，将OKR讨论过程也系统化，要求记录团队主管和下属之间就OKR制定进行的历次谈话记录，也符合其宣传的专业、正统的卖点，一丝不苟地按照OKR管理理念来设计产品。
公示阶段，按照OKR管理理念，应该是所有人的OKR都可以被全员看见，促进对齐和交流。但为了满足不同客户群体的差异化需求，很多产品还是支持设置查看权限的，只有BetterOKR严格按照原始定义，没有提供修改查看权限的服务。飞书OKR还设置了一个特殊功能：OKR内容讲解视频，员工可以将自己的OKR内容录制成视频，提供给其他人查看和点评。这个功能的设计原因，官网的解释是“方便在团队内部进行对齐和宣贯，确保成员可以获得更多的背景信息，加深对目标的理解，促进团队高效协作”，从这个解释来看可能主要使用场景是管理层录制视频给下级团队查看，因为一般来说下级给上级必须定期当面汇报OKR，没有录制视频的必要性，只有上级对下级会出现人数众多难以聚齐且无需汇报的情况。
跟进OKR阶段，主要是OKR的查看、更新、关注、评论、统计分析操作，各个产品差异不大。大部分产品都支持将OKR与日报、周报、任务相关联，让OKR管理与日常工作任务联结，不过Worktile和Tita OKR还没支持。飞书OKR、叮当OKR和易目标OKR还支持查看OKR的历史迭代记录，这个功能有使用场景，但不常用，可能是因为这个原因，其他几款产品都没有提供该功能。
复盘OKR环节，是在OKR周期结束时对上个周期内OKR的完成情况进行回顾、打分、反思，一般是上级给下级打分，北极星OKR还支持自评，且自评分数与上级评分按比重计算总分。这个阶段比较有特色的是BetterOKR，将OKR复盘结果用于人才评估相结合，主要是管理层的领导力评估。
在这个维度，我们能够获取的资料主要是这些产品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客户端较多，有独立客户端，也支持安装到企业微信、钉钉、飞书等应用市场，满足客户差异化的需求。而飞书OKR、北极星OKR、叮当OKR等，仅支持一个入口使用，对于没有使用飞书、钉钉产品的客户单位来说，就无法使用这几款OKR产品。
声誉维度，我们主要考察分析对象有哪些客户，有多少年的行业经验，以及是否获得过奖项。这个维度上，Worktile、BetterOKR、北极星OKR表现优异，拥有较多知名客户，4年以上行业经验，且获得过多项奖励。其余产品目前表现差不多，飞书OKR、Tita OKR、叮当OKR等产品有较强的技术背景和投资关系，随着时间推移可能未来会有亮眼表现。
OKR是一款内容大于形式的管理软件产品，如果企业没有OKR文化，即使买了OKR管理产品也很可能会出现无法推动或错误使用。因此在培训维度，除了北斗OKR外，其余产品均会宣传提供的服务和培训，帮助企业宣导和培训、帮助企业真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示会提供全方位、全流程的落地服务。
在价格维度，北极星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita OKR最贵，800元/年/人，是北极星OKR的11倍左右。易目标OKR、叮当OKR的价格也相对较低，比北极星OKR分别贵8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飞书OKR.2021 OKR实践白皮书[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP软件选择标准和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余资料均来自各OKR产品官网介绍
本文目录一览：
组织级管理办法--OKR工作法解析
我们在生活和工作的过程中，经常会走到一些十字路口，不知道该怎么走，或者遇见了一些事情，怎么做都做不对。不知道前人是否已经留下来相关的经验可以参考。事实上，前人为我们总结了很多的办法，只要有效的使用这些办法，就可以一定程度上提升自身生活和工作的效率。接下来我会介绍三种管理办法，这三种办法分别是：
组织级管理办法：OKR；
团队项目管理办法：传统+Scrum；
以及个人时间管理办法：GTD；
这三种管理办法是从上到下，从大到小的。
本篇文章先介绍组织级的管理办法OKR。
简介
当我们对于目标都不是很清晰的时候，那需要了解一下OKR（Objectives and Key Results）--目标与关键成果法，这是一套由英特尔公司发明的，为了让组织聚焦于“目标”并保证组织里每位员工都愿意共同工作，集中精力达成目标的办法。
什么时候需要？当发现组织里的成员对于组织的目标不够清晰，工作没有干劲；或者目标清晰，但是始终无法达成的时候，就需要引入OKR工作法。
什么是OKR？
OKR分为O和KR，O是目标，目标需要满足以下几个特点：
较为长期的目标；
达成后可以让组织内的成员受到鼓舞；
让成员有50%的信心达成；
KR是关键指标，是为了达成目标而拆分出来的指标。
KR的制定可以满足SMART原则。
具体；可衡量；可达到；与目标相关；有截止时间。
举个减肥的例子：
O：在6月份第二季度结束的时候，被大家认为自己身材很棒。
KR1：在6月份第二季度的时候，体重不高于140斤；
KR2：在6月份第二季度的时候，肚子围不超过60cm；
在上述例子里，“被认为身材很棒”是一个长远的目标，达成之后会让我感到快乐，并且我觉得有一半的可能达成。单单有目标是仰望星空，设定KR是脚踏实地。两个KR分别用详细的数据进行标明，达成两个KR即可以认定是完成了目标，这样就会对自己实际的操作有了指导。
区分以下OKR跟KPI的区别：
OKR希望组织内的每一位成员一直关注组织共同的目标，更为强调组织内每个成员齐心协力聚焦到一个目标上，有劲向一个方向使。
KPI是在组织分解完目标后，直接下发给每一个成员的工作内容目标，每个成员只需要达成自己的目标就可以，对于组织的共同的目标缺失关注，最终会导致组织内耗过多。
如何使用？
创建：
组织内部建议一个季度设置一次OKR，每次KR都不要超过3个。先设置组织整体OKR，然后依次向下进行分解，最终形成每个人的OKR。
实施：
OKR需要注意宣导，作为组织的领导者，需要每隔一定的时间就向大家宣导OKR设定的原因和对于OKR的理解，以便让组织的成员时刻聚焦目标。
OKR还要定期反馈，自下而上的反馈。反馈时候需要告知以下几点：
对于KR的完成进度；
对于KR能成功达成的信心度；
本周任务；
下几周任务；
组织内部最好以会谈的形式，大家一起对目标进行定期讨论，这样会形成正向正反馈，促进组织成员更有效的达成目标。
OKR作为组织级的管理办法，是强调如何让一个组织集中精力，完成一件事情。但是真正落实到如何去完成一个个KR的时候，则需要细化的管理办法，在这里推荐两种项目管理办法，一种是瀑布式项目管理，一种是敏捷式项目管理。
瀑布式项目管理即传统项目管理办法，敏捷式项目管理是一种新兴的软件开发项目管理办法。其区别如下：
传统项目管理更乐于按步骤的将达成的目标分为5个步骤，启动，计划，实施，监控，收尾。其理论是，所有项目只要按照这个步骤来操作都可以最大程度的达成目标。
敏捷式项目管理，是在软件行业兴起之后，变更成本相对变低之后，为了让团队更精准，更高效的达成某个目标而创立出的一种办法，更为强调拥抱变化和整体意识。
但是无论是传统还是敏捷都讲究“剪裁”，就是找其中适合自己团队的方法使用，下篇文章，我将介绍我们团队使用的项目管理办法。
原文： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU1MDMyMTM4NA==∣=2247483759idx=1sn=469e4f0f68243257e44acc596125cf5cchksm=fba32ce8ccd4a5fec24bcaeadc82e02d2f6662867babe6dae7674dd9d55c969742b7857d54d8token=1180131658⟨=zh_CN#rd
OKR工作法读书心得
当仔细品读一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，不能光会读哦，写一篇读书心得吧。那要怎么写好读书心得呢？以下是我精心整理的OKR工作法读书心得，仅供参考，欢迎大家阅读。
OKR工作法读书心得1《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。
OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。
OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。
关键二：订单的比率。
关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。
每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。
如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。
设定一个OKR的过程：
第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。
第二步：公司到部门到个人的节奏。
第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
OKR的三个原则：
第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
OKR的好处：
1、上下关联，大家可以充分沟通。
2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。、目标要成为常规的节奏。
OKR为什么不管用，出现挫折的原因：
1、没有给目标设置优生级。
2、缺乏充分沟通。
3、没有理解目标、
4、没有做好计划。
5、没有把时间花在重要的事情上。
6、轻易放弃。
OKR正确的指标：
如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。
收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。
OKR工作法读书心得2近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。
1、概述
笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。
全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。
接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。
2、全书总结
书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子——书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。
在本书的后半部分，作者分别对"影响目标达成的关键因素"，“OKR使用的、六大场景”和"最后的建议"进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告——这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。
3、个人感悟
因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。
首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：
目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。
有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的"习惯养成"部分——在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。
充分沟通，确保团队成员准确理解目标
制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。
摆列活动优先级
按照经典的重要—紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。
不要轻言放弃
OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质——坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？
4、最后
随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在——例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。
关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。
OKR工作法读书心得3《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的`资料中有着特殊的价值。与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！
最近读了一本书——《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。
这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果。
然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。
我的心得大致如下：
1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？
什么叫OKR？OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”，翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式，是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标，更加好的集中化资源配置，更加好的使精英团队上下同心的管理方式。
OKR是指目标管理体系
是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式，为创建公司、精英团队、本人构造，带来了简单方式。最开始由Intel进行，在Google应用之后被营销推广起来，近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队，单位再从本人，在多个方面围绕和统一起来，每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。
北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具，专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人，促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验，研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标，上下同心，助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域，日均日活跃用户5000多万元，是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴，取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。
深度解析OKR的关键点吗？时期进入“工业时代”，工作中不会再以体力活为主导，伴随着用脑比例提升，工作中复杂性扩大，彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”，管理进入“2.0”环节，目标管理以目标为出发点，以人为本，以成效为基准，从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段，对人会重视度拥有相对较高的提高，管理上也出现KPI，BSC等管理实践和理论专用工具，出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。
橙色组织是这个阶段的代表
我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体，逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式，逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计，组织架构设计追求完美均衡、可用，大家有了较强的责任担当，出现非常明显的升职标准，管理上出现很多科学方法论，对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制，高层住宅管理工作人员确定方向和目标后，中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。
但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点，例如以财富和权力为成功的标准，使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源，不择手段的做到目标，及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况，人生低谷等等都是这一反应。
近几十年，伴随着软件和硬件智能手机发展趋势，数据的流动性加快，全球不确定性、多元性大幅度提升，越来越多“杂乱”状况发生，管理进入“3.0”环节，灵巧管理随着发生，灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业，己经从开发设计拓展到全部组织，从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织，组织架构设计出现数字化的态势，传统管理等级和指令型方法逐渐分裂，更追求完美员工的幸福感和信任感。
从源头上讲，进入管理3.0时期，传统左半脑驱动干固逻辑思维能力，会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表，用各种小区、非盈利性组织为代表，这类组织更注重文化与价值驱动，更追求完美的共识和同创，在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表，归属于更高一些层次的演变组织，借助愿景和使命推动，职工自身管理。
OKR管理产品分析
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键结果管理法，起源于英特尔，后在谷歌发扬光大。OKR 是一套协助组织进行目标管理OKR软件行业的工具和方法，旨在促进员工紧密协作，确保组织上下目标一致，把精力聚焦在最重要的事情上。OKR 中的 O 即「Objectives」目标，是组织希望在近期实现的、有激励性的目标，也通常是其长期使命与愿景的体现。KR 即「Key Results」关键结果，由 O 分解而来，是实现目标的关键路径。制定与拆解目标的过程，能促进员工对业务进行深入思考，帮助员工更好地理解组织的愿景，从而找到实现自我价值的途径。
总的来说，OKR能够帮助促进目标聚焦、提高团队协作效率[1]
OKR 对组织的意义：
1、推动组织进步。OKR 的制定，需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标，实现组织整体的进步。
2、确保目标一致。OKR 强调公开透明，组织、团队和个人的目标应当保持一致。
3、促进团队协作。OKR 要求组织上下对齐目标，对齐的过程就是互相协调配合的过程。通过对齐，团队和个人之间进度不一致、方向不一致等问题将得到解决。
OKR 对个人的意义：
1、提高协作效率。在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。
2、提升专注程度。缺少明确的方向，会导致人被事驱动，从而忽略长远目标。持续跟进 OKR 进度，可以帮助员工提升专注程度。
3、激励员工自驱。在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定 OKR，能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。
OKR管理产品，是OKR记录、追踪、分析的载体工具。
OKR管理产品目标是帮助组织或团队业务突破与战略落地、领导者行为落地、帮助员工统一工作目标、降低沟通成本、促进员工迅速成长，驱动企业内部的组织发展。
一般分为表格管理、系统化管理两种，二者的优缺点和适用场景如下：
1.3 产品商业模式
OKR管理产品，主要面向有计划引进OKR管理，或在用线下表格推行OKR的企业管理层客户，两种客户的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一种客户还有推动OKR管理方法落地的附加需求。
具体地，系统的用户群体可以分成3种：普通员工、公司管理层、系统管理员。这3类角色的需求、职责、系统操作如下表所示：
暂未发现针对OKR管理产品的分析或调研报告，且市场占有率、盈利等数据较难获得，因此本文采用一个简单的筛选标准：选择产品上线时间超过3年，客户单位数量超过5个的OKR管理产品作为分析对象。
在搜索引擎中搜索关键词“OKR”“OKR管理”“OKR产品”“OKR系统”等，可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Worktile，BetterOKR
在企业微信的应用市场可找到的符合条件的产品有：Tita OKR，北斗OKR，日事清
在钉钉的应用市场可找到的符合条件的产品有：Better OKR，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
在飞书的应用市场可找到的符合条件的产品有：飞书OKR，Tita OKR，日事清
最终可得9个分析对象：飞书OKR，Worktile，BetterOKR，Tita OKR，北斗OKR，日事清，北极星OKR，叮当OKR，易目标OKR
产品官方宣传文案一般会突出产品的特色、亮点、竞争优势，因此通过解读官方宣传文案可以了解到这款产品对自己的定位是怎样的。
选择的9个分析对象，官方宣传文案如下：
以上产品的宣传文案各有不同，不过总的来说，主要宣传的点在于：（1）产品功能全面OKR软件行业；（2）产品功能简单好用；（3）结合OKR与绩效考核；（4）行业经验丰富（国内首款）；（5）团队专业；（6）提供产品+服务。
从各个产品的宣传侧重点，可以从2个角度对他们进行区分：
（1）产品功能角度：可以分为功能全面模式、简约模式。其中全面模式强调自己是OKR全流程工具，大部分产品都强调这点；简约模式强调自己用户体验好、容易上手，以飞书OKR和叮当OKR为代表。
（2）产品设计理念角度：将这些产品分为Google模式、OKR+KPI模式2种定位模式，详见下表：
参考ERP软件选型标准，选取以下5个指标比较OKR产品：功能、易用性、声誉、价格、支持和培训[2]。
将5个对比指标按照每项满分10分的标准，根据笔者所在团队的考量侧重点，分别赋予每个指标4、2、0.5、3、0.5的权重，对各个产品进行打分，结果如下：
其中在各个维度表现都不错，得分最高的3款产品是：易目标OKR、日事清、北极星OKR。我们可以将其视为性价比较高的选择。
以下是9个产品在产品功能、易用性、声誉、价格、支持和培训5个方面的详细对比情况。
OKR一般分为启动、制定、公示、跟进、复盘5个主要实施阶段。
本次选取的9个分析对象，针对每个阶段均涉及了相应功能，覆盖了全流程的OKR管理，但在细节上每个产品有细微差异，详细差异如下表所示：
OKR启动阶段，主要是系统管理员在后台做好包括周期、账号和组织、权限、管理员等在内的基础系统设置，为后续OKR执行和管理奠定基础。这个阶段的功能，各个产品差异不大。除通用的设置外，飞书OKR还支持将OKR展示到员工的个人名片上，给了OKR非常强的展示入口。
OKR制定阶段，是OKR管理的核心阶段，普通员工、管理层都需要参与，涉及到OKR的拟定和填写、讨论、对齐等操作。这个阶段的产品设计，各个产品都遵循OKR理念，支持填写公司级、团队级、个人级的O和OKR、支持OKR对齐，大部分产品支持设置OKR的权重和信心指数。部分产品如飞书OKR、Tita OKR、北斗OKR、北极星OKR、易目标OKR等，在基础功能之上又做了一些用户体验的优化，提供模板库、填写指引等功能。比较有特色的是BetterOKR，将OKR讨论过程也系统化，要求记录团队主管和下属之间就OKR制定进行的历次谈话记录，也符合其宣传的专业、正统的卖点，一丝不苟地按照OKR管理理念来设计产品。
公示阶段，按照OKR管理理念，应该是所有人的OKR都可以被全员看见，促进对齐和交流。但为了满足不同客户群体的差异化需求，很多产品还是支持设置查看权限的，只有BetterOKR严格按照原始定义，没有提供修改查看权限的服务。飞书OKR还设置了一个特殊功能：OKR内容讲解视频，员工可以将自己的OKR内容录制成视频，提供给其他人查看和点评。这个功能的设计原因，官网的解释是“方便在团队内部进行对齐和宣贯，确保成员可以获得更多的背景信息，加深对目标的理解，促进团队高效协作”，从这个解释来看可能主要使用场景是管理层录制视频给下级团队查看，因为一般来说下级给上级必须定期当面汇报OKR，没有录制视频的必要性，只有上级对下级会出现人数众多难以聚齐且无需汇报的情况。
跟进OKR阶段，主要是OKR的查看、更新、关注、评论、统计分析操作，各个产品差异不大。大部分产品都支持将OKR与日报、周报、任务相关联，让OKR管理与日常工作任务联结，不过Worktile和Tita OKR还没支持。飞书OKR、叮当OKR和易目标OKR还支持查看OKR的历史迭代记录，这个功能有使用场景，但不常用，可能是因为这个原因，其他几款产品都没有提供该功能。
复盘OKR环节，是在OKR周期结束时对上个周期内OKR的完成情况进行回顾、打分、反思，一般是上级给下级打分，北极星OKR还支持自评，且自评分数与上级评分按比重计算总分。这个阶段比较有特色的是BetterOKR，将OKR复盘结果用于人才评估相结合，主要是管理层的领导力评估。
在这个维度，我们能够获取的资料主要是这些产品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客户端较多，有独立客户端，也支持安装到企业微信、钉钉、飞书等应用市场，满足客户差异化的需求。而飞书OKR、北极星OKR、叮当OKR等，仅支持一个入口使用，对于没有使用飞书、钉钉产品的客户单位来说，就无法使用这几款OKR产品。
声誉维度，我们主要考察分析对象有哪些客户，有多少年的行业经验，以及是否获得过奖项。这个维度上，Worktile、BetterOKR、北极星OKR表现优异，拥有较多知名客户，4年以上行业经验，且获得过多项奖励。其余产品目前表现差不多，飞书OKR、Tita OKR、叮当OKR等产品有较强的技术背景和投资关系，随着时间推移可能未来会有亮眼表现。
OKR是一款内容大于形式的管理软件产品，如果企业没有OKR文化，即使买了OKR管理产品也很可能会出现无法推动或错误使用。因此在培训维度，除了北斗OKR外，其余产品均会宣传提供的服务和培训，帮助企业宣导和培训、帮助企业真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示会提供全方位、全流程的落地服务。
在价格维度，北极星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita OKR最贵，800元/年/人，是北极星OKR的11倍左右。易目标OKR、叮当OKR的价格也相对较低，比北极星OKR分别贵8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飞书OKR.2021 OKR实践白皮书[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP软件选择标准和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余资料均来自各OKR产品官网介绍
什么样的企业适合OKR？
探索型工作更适合用OKR
我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
I型员工更适合用OKR
员工分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。
以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR
我们的管理思维分为两类：X理论 VS Y理论
X理论：人的消极假设
一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。
Y理论：人的积极假设
人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。
OKR的基础理论假设是Y理论。
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