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2022-12-31
okr软件知乎（okr弊端）
本篇文章给大家谈谈okr软件知乎，以及okr弊端对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享okr软件知乎的知识，其中也会对okr弊端进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它能让团队的目标更加聚焦，让团队目标达成更加简单。如果你对OKR的成效还没有直观的理解，那么可以去搜索一下国内外的知名互联网公司，如谷歌、豌豆荚、知乎等，它们都在使用OKR管理。但是要明确的是，OKR并不是所有企业的万能钥匙，想要用得好，需要进行层层分解，找到最适合企业的模式。在这个过程中，飞书OKR，无疑使用OKR的一款好工具，它能让OKR，成为你企业的“金钥匙” 。
飞书OKR是飞书中的一款非常实用的目标管理功能。
在使用飞书OKR时，首先要填入一个企业总目标，并然后将其拆分成多个可执行可量化的阶段性目标。这里值得注意的是，飞书提供了贴心的目标对齐功能，可以让企业中的每一个个体的个人目标都与企业目标对齐。这就是OKR中的O，即目标。
第二步，可以通过既定周期对阶段性目标进行考核，并对目标情况进行打分，一般6分左右是不错的阶段评价分数。
第三步，在目标的既定达成时间对整个目标的达成情况进行考核，最终考核结果也以6分以上为宜。
飞书OKR为企业提供了可行的目标管理模式，有助于企业按计划达成企业目标，而作为个人，利用飞书OKR管理个人目标也是一种极佳的方式。
首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数okr软件知乎；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
关于 Goalgo
一款敏捷高效的目标推进器
邮件：Goalgo88@163.com
这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外Facebook，Twitter，Linkedin，国内我知道字节跳动、知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。
为什么用OKR?
说完OKR是什么？那我们为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？
我觉得主要两个原因：
OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。
OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。
大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉，之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。
另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。
看到上面的几点，很多人就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。
OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。
KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售，业务部门。
OKR与KPI的关系?
OKR是指南针 ， KPI是秒表。
如果将KPI比作你汽车的仪表盘，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否太热等等。OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了，那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。这时可能有人会问关于OKR是否可以与KPI相结合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因为国内大型外企/民企/互联网公司/创业公司，他们在使用OKR的时候，同时也会不分结合KPI。所以本人 的建议：让他们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程，OKR和KPI可以完美结合。OKR和KPI都是绩效管理工具，并无孰好孰坏之分，最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核方式。最适合才是最好的。
如何制定可行性OKR?
这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。
所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。
制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：
遵循SMART原则
遵循五四原则
首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：
Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关的）
Time-Based（有时间限制的）
也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。
五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多人一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。
通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。 关于okr软件知乎和okr弊端的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件知乎的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr弊端、okr软件知乎的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
疫.情下的OKR远程办公管理
从字面意思上来理解OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。从字面我们可以得到两个关键词：一个是目标，一个是关键结果，所以OKR应该也是由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的数个关键结果”这两部分组成。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它能让团队的目标更加聚焦，让团队目标达成更加简单。如果你对OKR的成效还没有直观的理解，那么可以去搜索一下国内外的知名互联网公司，如谷歌、豌豆荚、知乎等，它们都在使用OKR管理。但是要明确的是，OKR并不是所有企业的万能钥匙，想要用得好，需要进行层层分解，找到最适合企业的模式。在这个过程中，飞书OKR，无疑使用OKR的一款好工具，它能让OKR，成为你企业的“金钥匙” 。
飞书OKR是飞书中的一款非常实用的目标管理功能。
在使用飞书OKR时，首先要填入一个企业总目标，并然后将其拆分成多个可执行可量化的阶段性目标。这里值得注意的是，飞书提供了贴心的目标对齐功能，可以让企业中的每一个个体的个人目标都与企业目标对齐。这就是OKR中的O，即目标。
第二步，可以通过既定周期对阶段性目标进行考核，并对目标情况进行打分，一般6分左右是不错的阶段评价分数。
第三步，在目标的既定达成时间对整个目标的达成情况进行考核，最终考核结果也以6分以上为宜。
飞书OKR为企业提供了可行的目标管理模式，有助于企业按计划达成企业目标，而作为个人，利用飞书OKR管理个人目标也是一种极佳的方式。
如何选择OKR实施工具？
正所谓“工欲善其事，必先利其器”，在对OKR理论有了较充分的认识后，下面okr软件知乎我们需要看一下有哪些工具可以辅助企业实施OKR：首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数okr软件知乎；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。
关于 Goalgo
一款敏捷高效的目标推进器
邮件：Goalgo88@163.com
OKR是什么东西
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
扩展资料：
互联网时代的信息互联技术在一开始就彻底打破了通信壁垒，从而加快了外部市场、消费者需求等环境的演变和变化速度。同时，外部环境变化频率的加快，不仅体现在市场信息的交流上，也体现在传播方式上，甚至体现在科技上（如信息技术与物理技术的融合）。这种外部环境的特点要求网络时代的战略绩效管理能够提高对外部环境快速变化的适应能力，实现战略目标与长期、中期和短期绩效指标的良好平衡。
参考资料来源：百度百科-OKR
参考资料来源：百度百科-目标与关键成果法
Tita|OKR工作法，读书心得。
KR（Objectives Key Result，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外Facebook，Twitter，Linkedin，国内我知道字节跳动、知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。
为什么用OKR?
说完OKR是什么？那我们为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？
我觉得主要两个原因：
OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。
OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。
大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉，之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。
另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。
看到上面的几点，很多人就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。
OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。
KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售，业务部门。
OKR与KPI的关系?
OKR是指南针 ， KPI是秒表。
如果将KPI比作你汽车的仪表盘，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否太热等等。OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了，那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。这时可能有人会问关于OKR是否可以与KPI相结合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因为国内大型外企/民企/互联网公司/创业公司，他们在使用OKR的时候，同时也会不分结合KPI。所以本人 的建议：让他们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程，OKR和KPI可以完美结合。OKR和KPI都是绩效管理工具，并无孰好孰坏之分，最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核方式。最适合才是最好的。
如何制定可行性OKR?
这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。
所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。
制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：
遵循SMART原则
遵循五四原则
首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：
Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关的）
Time-Based（有时间限制的）
也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。
五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多人一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。
通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。 关于okr软件知乎和okr弊端的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 okr软件知乎的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于okr弊端、okr软件知乎的信息别忘了在本站进行查找喔。
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