如何使用Excel绘制清晰的表格
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2022-12-31
关于okr软件的10问（软件测试的okr）
本篇文章给大家谈谈关于okr软件的10问，以及软件测试的okr对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享关于okr软件的10问的知识，其中也会对软件测试的okr进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
第二，OKR中最多就有五个，O就是表明目标，那么每个O下面最多带四个KR,也就是四个关键结果，就是说一个目标后面有四个KR,那这里为什么强调五和四呢?其实强调的是要少，不要太多，因为越少反而优先级越能够出来，太多了，有时候其实找不到重点，这是第二点不要太多。
第三，OKR必须要量化的。等一下我们会讲。 符合smart原则，所以大家还记得开始讲到OKR，其实是前面所有考核工具的一个迭代更新和升级版。
自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
在此，总结出OKR工作法核心和要领。
一、OKR概念
1.目标：Objective，就是你想做什么事情，明确方向
1）目标要明确方向并且鼓舞人心
2）目标要有时间期限
3）由独立的团队来执行目标
2.关键结果：key results，如何确认你做到了这件事，量化目标（用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量、NPS净推荐值）
3.承担责任：每周一公布团队OKR相关任务的优先级别
4.庆祝成果：每周五庆祝取得的成果
5.换个总经理思维：当内部遇到不好做的决策时，用下一任总经理会如何做的思维
6.设置有50%可能达到的目标，付出100%的努力去实现
7.在实施OKR前，先明确企业的使命
二、OKR的制定(四格象限）
1. 右上角：目标和关键结果，关键结果后面标注信心指数5/10（完成的概率更高还是更低，共同调整并每周关注，团队一起讨论一下原因）
2. 右下角：状态指标，例如客户满意度、团队氛围、个人工作激情和态度（挑出两个影响目标达成的其他因素，当意外发生时，马上讨论找出应对方案，确保OKr不受影响）
3. 左上角关于okr软件的10问；本周工作，三个P1（重要紧急）和两个P2（重要不紧急）表示本周要做的3-5件重要的事情，明确这些事情的优先级，能否确保OKR完成？
4. 左下角：未来四周工作，即推进计划，后四周计划推进的事情，有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持配合的，都列在这个象限里
5. 其他要求
1）给目标设置优先级
2）充分沟通，确保每个人都能准确理解目标
3）做好充分的计划，并保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责
4）就算失败也不轻易放弃，应该密切追踪那些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的
三、OKR会议实施流程
1. 召开年OKR会议和季度OKR会议
2. 如何召开OKR会议
1） 会议人数不超过20人
2） 禁止携带电子设备（包括手机和电脑）
3） 会前一周，向所有参会人员征询意见，以及公司近期应该聚焦的目标
4） 专门有人负责收集整理并提出最受欢迎的建议
5） 准备5-6个小时会议时间，中间休息1-2次
6） 每个管理人员要准备1-2个目标带到会议上（准备大型号便利贴）
7） 先让员工贴上最认同的目标，然后是管理人员补充目标
8） 剔除重复的目标，合并类似的目标，最终把目标减少到三个
9） 经过讨论-辩论-争论-投票排序-做决定，确定目标为一个
10） 动员所有参会人员列举出能想到的所有可以衡量目标的指标（头脑风暴出尽量多想法）
11） 将这些想法归类分组，重复的想法算多票
12） 开始讨论衡量什么比较容易，再讨论具体的数值是什么。（开始可以用X代表关键结果，一般情况下每个目标能都覆盖用户指标、收入指标、满意度指标）
13） 给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它（彼此监督和审视彼此的目标，是否设置较低，是否不愿意挑战，是否设置了不可能完成的目标）（开始设定时候争论，季度中途不争论）
14） 不断调整直到满意为止，用五分钟最终确认OKR,然后全力以赴去实现。（这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？）
15）注意事项：
①参会人员提前做好充分的思考
②不能回避责任和做决定
四、OKR贯彻执行
1. 管理层向各自管理的小组或部门介绍公司季度OKR，并完成各自部门的OKR设置，如果需要，通过类似的OKR会议流程讨论并最终确认小组或部门OKR
2. 个人OKR的设置需要经理的确认，采用一对一的当面沟通方式
3. 每个季度召开一次全体会议，总经理向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，对其中几个进行示范性的任务拆解，解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。（整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了）
4. 每个季度都要按流程来一遍，如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。
5. OKR要通过实践、总结、不断发现、挑战团队的潜力，而不是把这个过程当做汇报和考核结果。
6. 如果真能没有完成任何一个关键结果，就要思考一下为什么会这样，怎么改进
7. 如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标
8. 把经理聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后周五为成果庆祝
五、OKR常见问题
1. 设置了多个目标，先从一个目标开始
2. 设置的OKR周期过短，不能是一周或者一个月，要以一个季度为期限
3. 不能用绩效指标来驱动OKR目标的完成
4. 没有设置信心指数，设置5/10的信心指数，意味着50%机会达到目标，挑战一下自己吧
5. 没有追踪信息指数的变化，OKR目标完成的好坏与每周的日常执行、分解目标息息相关，所以周报和及时关注以及提醒都是十分有必要的
6. 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话沟通，建议用1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划
7. 周五庆祝过于严肃和放不开
8. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
六、OKR备注
1. 只设置一个公司级别的OKR
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR
3. 目标里不要有绩效考核指标
4. 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后是小组或部门
5. OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事
6. 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指数和优先级的变化
7. 鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，要让所有人都能参与其中
8. 把OKR公之于众
9. 周五的庆祝活动可以让团队保持乐观积极的态度，每个人都要把取得一个小胜利来和大家分享 关于关于okr软件的10问和软件测试的okr的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 关于okr软件的10问的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于软件测试的okr、关于okr软件的10问的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
OKR应用时的注意事项有哪些
第一,公司部门和员工每个人都有自己的OKR，所以必须达成一致和相互支持。从这点上，它跟KPI有相同之处，因为KPI也要求在设的时候公司,部门,个人都要有，是全员参与。因为只有全员参与，目标管理和执行才有意义，这是第一点。第二，OKR中最多就有五个，O就是表明目标，那么每个O下面最多带四个KR,也就是四个关键结果，就是说一个目标后面有四个KR,那这里为什么强调五和四呢?其实强调的是要少，不要太多，因为越少反而优先级越能够出来，太多了，有时候其实找不到重点，这是第二点不要太多。
第三，OKR必须要量化的。等一下我们会讲。 符合smart原则，所以大家还记得开始讲到OKR，其实是前面所有考核工具的一个迭代更新和升级版。
OKR你真的会用吗？这些OKR常见误区你应该知道
在管理圈中，每当有新的管理理念、工具和方法在某知名企业应用成功取得令人欣喜的成效后，总会适时地在管理圈中迅速地掀起一股跟风潮。自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”
现如今，得益于Intel和Google的成功，以及国内字节跳动、百度、京东等一众大厂的带头引进之后，OKR受到了国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引发了跟风潮。
OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。
但是，在深入了解多数企业的OKR实践落地过程中，我们难免会发现OKR似乎在不断地积累着一些反对声浪。
究其原因在于部分企业或多或少地在实践落地OKR过程中陷入了误区，今天让我们一起分享下几个OKR在执行过程中常见的失效原因。
OKR越详细越好，越多越好
在确定OKR时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
OKR的制定并非越详细越好，而是应该时刻秉持少即是多的原则。
如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
这是由于OKR本身强调聚焦的特性，OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标。
当OKR出现超过5个目标同时出现的时候，那么就它就不再具备聚焦的特性。
OKR不够透明
OKR是由企业内各个员工共同参与制定的，完全公开透明，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。
这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。
在实践过程中，企业需要让各个员工参与到OKR目标的设定上，同时保证OKR的公开透明，这样便于员工明晰企业的战略发展，更好地参与到其中。
没有及时进行跟进
没有坚持跟进目标，这在OKR失效原因总算得上是最常见的一个了。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。
在实践过程中，员工需要定期跟踪更新自己的OKR状态，及时更新自己的工作进度，确认自己的工作目标是否完成以及是否需要调整、更改目标。
害怕失败，不敢挑战
OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。
但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。
将OKR作为绩效考核工具
至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。
这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
没有获得高管全力支持
在OKR最初应用的两家知名企业：英特尔和谷歌。它们的CEO都是OKR方法最积极的支持者和参与者。
虽然对许多企业来说，可能并不是高管来主张OKR的推行，但管理层对待OKR的态度和支持程度会直接影响企业中每个组织对OKR的接受程度。
如果高管对OKR的应用表示极大支持，并躬身入局参与其中，那么员工也将更容易接受和参与。
反之，OKR的推行工作也将会受到部门的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。
在我们推行实践OKR的过程中，我们应该怎么样才能更快地让OKR融入到我们的日常工作中呢？
在OKR落地过程中，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。
总结
在落地实践OKR的过程中，我们需要充分地认识到：
OKR并没有那么简单，同样OKR也没有想象中那么困难。
选择最重要的目标，反复地传达给所有人，有一个清晰明确能保证让你持续向着目标的方向前进的计划，并能在失败的时候总结经验，吸取教训反复去尝试实践，直到取得成功。
关于《OKR工作法》的分析和总结
最近听关于okr软件的10问了樊登读书会讲关于okr软件的10问的《OKR工作法》关于okr软件的10问，于是买了纸质书进行了仔细的研读，对这个高效的，结果导向的工作方法深有感触，并准备从股东到全公司，全面施行此方法。在此，总结出OKR工作法核心和要领。
一、OKR概念
1.目标：Objective，就是你想做什么事情，明确方向
1）目标要明确方向并且鼓舞人心
2）目标要有时间期限
3）由独立的团队来执行目标
2.关键结果：key results，如何确认你做到了这件事，量化目标（用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量、NPS净推荐值）
3.承担责任：每周一公布团队OKR相关任务的优先级别
4.庆祝成果：每周五庆祝取得的成果
5.换个总经理思维：当内部遇到不好做的决策时，用下一任总经理会如何做的思维
6.设置有50%可能达到的目标，付出100%的努力去实现
7.在实施OKR前，先明确企业的使命
二、OKR的制定(四格象限）
1. 右上角：目标和关键结果，关键结果后面标注信心指数5/10（完成的概率更高还是更低，共同调整并每周关注，团队一起讨论一下原因）
2. 右下角：状态指标，例如客户满意度、团队氛围、个人工作激情和态度（挑出两个影响目标达成的其他因素，当意外发生时，马上讨论找出应对方案，确保OKr不受影响）
3. 左上角关于okr软件的10问；本周工作，三个P1（重要紧急）和两个P2（重要不紧急）表示本周要做的3-5件重要的事情，明确这些事情的优先级，能否确保OKR完成？
4. 左下角：未来四周工作，即推进计划，后四周计划推进的事情，有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持配合的，都列在这个象限里
5. 其他要求
1）给目标设置优先级
2）充分沟通，确保每个人都能准确理解目标
3）做好充分的计划，并保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责
4）就算失败也不轻易放弃，应该密切追踪那些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的
三、OKR会议实施流程
1. 召开年OKR会议和季度OKR会议
2. 如何召开OKR会议
1） 会议人数不超过20人
2） 禁止携带电子设备（包括手机和电脑）
3） 会前一周，向所有参会人员征询意见，以及公司近期应该聚焦的目标
4） 专门有人负责收集整理并提出最受欢迎的建议
5） 准备5-6个小时会议时间，中间休息1-2次
6） 每个管理人员要准备1-2个目标带到会议上（准备大型号便利贴）
7） 先让员工贴上最认同的目标，然后是管理人员补充目标
8） 剔除重复的目标，合并类似的目标，最终把目标减少到三个
9） 经过讨论-辩论-争论-投票排序-做决定，确定目标为一个
10） 动员所有参会人员列举出能想到的所有可以衡量目标的指标（头脑风暴出尽量多想法）
11） 将这些想法归类分组，重复的想法算多票
12） 开始讨论衡量什么比较容易，再讨论具体的数值是什么。（开始可以用X代表关键结果，一般情况下每个目标能都覆盖用户指标、收入指标、满意度指标）
13） 给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它（彼此监督和审视彼此的目标，是否设置较低，是否不愿意挑战，是否设置了不可能完成的目标）（开始设定时候争论，季度中途不争论）
14） 不断调整直到满意为止，用五分钟最终确认OKR,然后全力以赴去实现。（这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？）
15）注意事项：
①参会人员提前做好充分的思考
②不能回避责任和做决定
四、OKR贯彻执行
1. 管理层向各自管理的小组或部门介绍公司季度OKR，并完成各自部门的OKR设置，如果需要，通过类似的OKR会议流程讨论并最终确认小组或部门OKR
2. 个人OKR的设置需要经理的确认，采用一对一的当面沟通方式
3. 每个季度召开一次全体会议，总经理向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，对其中几个进行示范性的任务拆解，解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。（整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了）
4. 每个季度都要按流程来一遍，如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。
5. OKR要通过实践、总结、不断发现、挑战团队的潜力，而不是把这个过程当做汇报和考核结果。
6. 如果真能没有完成任何一个关键结果，就要思考一下为什么会这样，怎么改进
7. 如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标
8. 把经理聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后周五为成果庆祝
五、OKR常见问题
1. 设置了多个目标，先从一个目标开始
2. 设置的OKR周期过短，不能是一周或者一个月，要以一个季度为期限
3. 不能用绩效指标来驱动OKR目标的完成
4. 没有设置信心指数，设置5/10的信心指数，意味着50%机会达到目标，挑战一下自己吧
5. 没有追踪信息指数的变化，OKR目标完成的好坏与每周的日常执行、分解目标息息相关，所以周报和及时关注以及提醒都是十分有必要的
6. 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话沟通，建议用1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划
7. 周五庆祝过于严肃和放不开
8. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
六、OKR备注
1. 只设置一个公司级别的OKR
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR
3. 目标里不要有绩效考核指标
4. 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后是小组或部门
5. OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事
6. 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指数和优先级的变化
7. 鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，要让所有人都能参与其中
8. 把OKR公之于众
9. 周五的庆祝活动可以让团队保持乐观积极的态度，每个人都要把取得一个小胜利来和大家分享 关于关于okr软件的10问和软件测试的okr的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 关于okr软件的10问的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于软件测试的okr、关于okr软件的10问的信息别忘了在本站进行查找喔。
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