okr完全实践（okr完全实践 豆瓣）

本文目录一览：

• 1、OKR的执行流程：完整的实施流程

• 2、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

• 3、okr是什么

• 4、okr工作法是什么意思?

• 5、最权威的okr培训机构

• 6、超实用：用OKR实现你的目标！（附案例）

OKR的执行流程：完整的实施流程

在完成了准备阶段的思考以后，企业就可以进入正式的流程当中了。一个 完整的实施流程包括以下六步 ：

第一步，针对实施对象进行OKR培训 。培训的主要目的除了介绍OKR的相关基本概念，更重要的是阐明企业为什么要使用OKR。虽然这个问题在准备阶段已经被深入思考过了，但只局限于高管和少数人之中。如果希望组织能顺利的接纳OKR，就必须让执行的主体了解高管对这一问题的看法，从正确的角度期待OKR可能带来的改进。培训作为实施流程的第一步，不仅适用于初次接触OKR的组织，即使在OKR体系相对成熟的企业中，只要实施对象中有新成员加入，就应该对新成员进行这样的培训。

第二步，明确企业的使命、愿景和战略，设计并展示公司层级OKR。 这一步非常关键，因为所有层级的OKR都必须与企业的总体战略相一致，因此高管团队必须首先将企业的战略及核心梳理清楚，并在此基础上制定企业在未来一个季度内将要实现的目标和关键结果。设计好的OKR应该向全体员工展示，确保组织里的每一个员工都清楚公司的季度目标和关键结果。这为接下来的团队层级和个人层级OKR的设计提供了依据和基础。

第三步，设计并展示团队层级OKR。 团队负责人或业务单元经理需要根据企业战略和季度目标，评估各自团队或业务单元能够为实现企业目标做出哪些贡献，并据此设计团队层级OKR，设计好的目标与关键成果应该在公司范围内进行展示。

第四步，设计并修订个人层级OKR。 作为OKR模型的最底层，每个员工在确定最终的季度OKR之前，都应该与上级进行详细的沟通，确保个人目标与企业目标和团队目标始终保持一致。

第五步，监督检查OKR的执行过程。 当OKR进入正式的实施阶段后，应当定期召开检查会议，对OKR的实施过程进行审视和调整。这样做的目的是为了跟踪当前工作的进度，对潜在或已经出现的问题进行总结，寻找解决的途径。如果问题无法得到有效的解决，则需要对目标和关键结果进行重新评估，思考调整OKR的必要性。尤其对于刚刚引入OKR的企业，管理者与员工在目标的预测和关键结果设定的准确性上可能存在一定的偏差，因此过程中的监督能够有效的帮助管理者和员工反思预先的判断，对行为进行纠偏。监督检查的频率视企业的需求而定，有的企业在季度过半时进行中期检查，而有些组织庞大、结构复杂的企业则要求实施者每月甚至每周都汇报OKR的执行情况。

第六步，总结汇报季度OKR成果 。季度末期是OKR的总结回顾阶段。这一阶段分为两个环节，第一个环节是自评。OKR的实施者根据评分规则对每一条关键结果的完成情况进行自评打分。每位组织成员分别为各自的个人OKR打分；团队负责人或业务板块经理为团队OKR打分；高管为公司OKR打分。第二个环节，也是这一阶段最重要的环节，是季度回顾会议。在会上，每个团队和个人都需要将OKR成果、自评得分、评分标准、打分理由进行阐释，这样做的好处是，组织的每位成员都可以了解其他成员和团队做过什么工作、取得了哪些成果，以及在此基础上，整个企业取得了什么样的进步。季度总结大会的意义不仅仅是对OKR成果的总结，更重要的是它提供了一个交流与学习的平台，团队与个人既可以分享成功的经验，又能够讨论遇到的困难，在实践与总结的过程中获得能力的提升。

这是一个标准的OKR流程，当所有的总结工作结束以后，流程会回到第二步，进入下一个季度的循环。在实际操作中，企业的情况与需求不同，因此不一定经历每个层级OKR的设计过程，有些过程在执行中也会产生相应的调整和变化。但是“监督检查”（第五步）与“季度回顾”（第六步）作为保证OKR有效运行的关键环节，在任何情况下都应该引起足够的重视，不能省略。（孙波）

OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”

从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

01 OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

02 OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。

在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1） 实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：

首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。

在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2） 过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：

公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3） 总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：

第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。

04 给HR的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。

战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……

怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。

05 OKR落地引发的四点思考

1） OKR是什么？

OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2） OKR适合的土壤是什么？

第一， 组织结构相对扁平；

第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

okr是什么

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

目标O（想要什么？）

关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：

一、严密的思考框架

1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

六、促进组织成长

一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。

另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。

通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：

OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。

OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。

因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。

如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。

OKR工作法是什么意思?

okr工作法是一套工作方法，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。OKR是一种理性识别重要目标，运用逻辑、设计实现目标的路径，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。

扩展资料

OKR可以让员工更聚焦更专注于我们的公司/团队的目标。OKR激活了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。

OKR虽然能够做到聚焦目标，激活团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。OKR本身是不和考核挂钩，如果要进行考核，可以进行360℃环评，通过多方非客观，最后变得客观起来。

最权威的okr培训机构

最权威的okr培训机构是合智连横专业的OKR管理咨询公司。OKR目标与关键结果，往往因其简单的结构吸引着人们，可一旦组织单纯凭借热情将其导入，层出不穷的问题往往会将团队的努力化为泡影，甚至导致组织陷入进退两难的境地。

究其原因，一种情况是因为缺乏经过广泛验证的成熟模式，试错成本在所难免，也不能完全规避探索的风险，另一种情况则是，照搬照抄他人所谓的成功经验，最终沦为徒有其表的形式主义。

合智连横公司的特点

作为美国OKR教练网中国战略伙伴，中国OKR教练网的创始成员，我们的方法经过中国及全球二十多个国家逾200个组织的试错学习和成功验证，成熟有效，无论你是准备导入OKR，还是希望对当前的OKR系统进行优化，我们为不同行业、不同规模、不同发展阶段的组织，创造性解决问题的经验，让我们有信心进一步将这种成熟的框架匹配组织自身独特的体质，进而确保OKR在你的组织中快速发生化学反应。

李靖老师是合智连横的创始人，美国OKR教练网的创始成员，CMC 国际注册管理咨询师，拥有工商管理硕士和法学硕士的学位，曾就职于世界500强及德国政府机构，具有丰富的高层管理和咨询经验。

作为中国管理科学研究院学术委员会的智库专家，李老师凝结多年深度辅导企业OKR实践落地的经验，所著的OKR完全实践被业内专家和商业精英誉为无出其右的良心之作，口碑载道。

作为美国OKR教练网唯一的中国会员，李靖老师翻译了全球第一本专为OKR教练写的书The OKRs Field Book，并创办了中国OKR教练网，致力于将全球管理的最佳实践与中国企业的实际情况相结合，不断提升中国OKR教练的专业水平，帮助组织提升聚焦、协同、沟通和学习的能力，赋能民族企业创新发展。

超实用：用OKR实现你的目标！（附案例）

先讲2个历史上有趣的目标管理故事。

第1个故事。

1947年，2名阿拉伯牧羊少年为了寻找山羊，走进了死海西北角悬崖上的山洞里。他们在陶罐中，发现了一些羊皮卷轴。

他们把这些卷轴卖给了古董商。古董商凭着商人的直觉买下来，找到了考古学教授,看看到底是什么。

这些羊皮卷后来被证实是一些用希伯莱文书写的早期基督教圣经，是有史以来被发现的宗教著作中最重要的发现之一：

近两千年前的古文献-死海古卷。

考古学家决意寻找更多的羊皮卷，把这个任务告知了当地的阿拉伯人，并 以新发现的羊皮卷数量作为考核目标 ，给予报酬。

结果就是， 为了得到更多报酬，羊皮卷轴被撕成碎片上交。

第2个故事。

宋美龄生前非常注重保养，经常请医生给自己做保健。

之前领导人给医生的考核制度，基本上是以治好病、一年治好几次病为主。

但这造成，为了达到考核目标，医生潜意识里会盼着领导人得病，这样才能更多地去治病。

宋美龄则要求医生把目标从“治病”转向“预防”和“治未病”。 考核目标是宋美龄和家人一年不生病。 如果生病了，就表示未达成目标；生病越多，离目标越远。

这个制度一出，医生就开始努力钻营免疫技术，常常主动上门帮宋美龄及其家人诊断预防。

最终， 宋美龄以106岁的高龄离世。

事实证明， 目标管理最大的问题就是：跑偏。

为什么我们做的事情总是会偏离初衷，根源是我们定下来的根本就不是目标。

我们定下来的“目标”，是假目标，是我们已经跳过目标、走向执行的手段。

收集羊皮卷数量不是目标，获得有研究价值的卷轴才是目标。

治好多少病不是目标，保障服务对象的健康才是目标。

就像之前写的，读52本书不是目标，获取知识、搭建知识架构、用于实践才是目标。

把手段变成目标，列举3个最可能的后果：

1）越走越窄，偏离方向。

做着做着就不知道自己该往哪儿走了，不确定自己是不是走偏了。

比如部门考核目标是线上营销的小程序访客增长7%。于是全部门就很可能走向营销、活动，而忽略了优化小程序页面设计、线上转化率等内容。

2）为了完成目标而目标。

有一个项目经理，考核目标是页面上某个按钮的点击率。他为了这个点击率，把按钮设计得很容易让用户误点，结果点击率很快就上升了。

3）如果是个人目标，聚焦在手段，那就容易放弃。

比如定“看52本书”为目标，看着看着就很迷茫，我到底是在干嘛。比如把“写100篇文章”定为目标，写着写着无话可说，随意凑数。

郑重建议， 使用OKR作为目标管理方法。

OKR是Intel、谷歌、领英都顶级公司都极力推崇的高绩效工作方法。

O是Objective，即目标，用描述性的语言。

KR是Key Results，即为达成目标必须取得的关键结果，是可衡量的数字/成果。

OKR的核心用一句话说明就是，制定一个较长期的目标，并将目标分解成为一些关键结果。

举例：一个创业公司的APP产品目标

目标O：产品性能达到知名公司**的标准

关键结果KR1：99.8%的正常运行率

关键结果KR2：小于1秒的响应时间

关键结果KR3：在用户看来，页面加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%用户表示页面加载为“立即”）

作者表示不是工程师，只是举个例子说明，谢绝嘲笑。

然后分解成计划(Plan)

计划P1：……

计划P2：……

我懂，这看上去平平无奇。那为什么用OKR就不会跑偏？

重点在它的制定过程。

1）OKR目标的制定，是自下而上的。

设置的目标是团队成员通过会议的形式，共同商议的结果。所以做事的动力不来自于公司的压迫，也没有KPI的束缚，而是出于自身的意愿。

与考核指标KPI相比，OKR的目标激励性更强。考核指标类似外界的小鞭子，抽着我们向前跑，过程和感受都略痛苦。目标则是内部驱动，就像前方的美好世界，我们不由自主地奔赴过去。

2）目标O和关键指标KR，都要用振奋人心的语言来描述。

例如“达到知名公司**的标准”，“推出一个很棒的最小可行性产品”，“拿下华南区的销售增长第一”之类的。

3）定出那种“我们真的要把所有的力气都花在这上面”的目标。

如果写出目标，想着“我们死定了”，那就太难了。如果是“我只要稍微努把力就能完成”，那就太简单了。

定出的目标，要能稍微跳一跳、够得着的。不能太高太远，但也不能完全无压力、过于常规。准备好失败，同时也准备好在失败中看到积极的一面。

4）目标要有时限，一个月或一个季度完成的，让团队明确可以冲刺。

如果需要1年，那你的目标可能就是一个战略。如果需要1-2天，那你的目标可能就是一个任务。

5）目标要有优先级，极度聚焦在优先级比较高的少数目标，甚至单一目标。

“如果所有事情都同等重要，那么就意味着它们也同等不重要”。目标太多会搞死自己。设定好优先级，一次完成1-2个。

6）频繁复盘，每天、每周、每月都能看到目标。 确保自己是向着目标前进的。日常的KPI考核问题在于，每天看到的不是目标，而是考核指标（手段），所以容易偏。

OKR怎么用？

坦白讲，在公司层面使用OKR，不是那么容易的事情。OKR本身的制定是由下而上，但使用一套工具，则 大概率是从上而下。

如果能影响到公司一把手去使用，或者自己就是公司老板，那还有实施可能性，虽然要承担很大风险。但要是老板没啥感觉，了解不深刻，基本用不起来。

那我们知道OKR有什么好处？

它对我们自己的精进非常有帮助。目在学习了OKR之后，我立刻写出了自己的目标。拿2019年第一季度目标举例子：

O：进化成超级专业的职业生涯规划师

KR1：改进从咨询前准备，方案选择，到咨询后跟进的专业咨询流程（可以任意抽取定制）。

KR2：客户问题解决率达到90%（咨询1个月后跟进反馈）

KR3：制定客户个性化规划方案报告，存档率90%

在这之下，设定计划：

P1：根据12月的10个案例，结合查找资料、工具及咨询前辈A等方法，改进咨询流程。

P2：设定复盘时间，收集统计反馈。

P3：……

这样我看书、参加培训、请教前辈，以及做咨询个案，目标都非常明确。 最重要的是，不会跑偏。

工具必须自己使用，每日实践，分析，看到好处，才能推广。

也可以在小团队试用推广，从小范围“试一试”开始，也是自己应用的检验。

详细了解OKR，推荐书目：《OKR工作法》。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。