杉杉控股郑永刚：新时代企业转型之路

12月10日-11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业*年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”于线上举行。

杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事长郑永刚在【新智识演讲】环节中发表了关于“新时代企业转型之路”的演讲。

以下为演讲全文，由投资界（ID：pedaily2012）编辑整理：

各位企业家朋友大家好，我是郑永刚，很高兴参加今天的中国企业*年会。今天我想和大家分享的是“新时代企业转型之路”。

众所周知，大家都知道我是一个老浙商。上世纪80年代，我开始当国营棉纺厂的厂长，然后到1989年组织调动，我去任杉杉的前身宁波云港服装总厂的厂长。经过3年多的努力，这个云港服装总厂的杉杉西服成为了中国的名牌企业，当时中国最高的市场占有率杉杉西服就高端市场的占有率37%。后来我们纺织工业部制定西装技术标准的时候，那是由我们公司我们云港服装厂具体来承担的这样一个技术标准。

后来我们发现了一个问题，就是说一旦市场放开以后，我们的中国品牌会形成一个梯队式的品牌市场。所以我们当时考虑到这个问题，杉杉西服想独领风骚，想长期成为国人的国服的可能性不大。所以1999年我们就开始研究企业转型。

从1999年到现在也已经有了将近24年的这个转型之路。当时转型主要是，因为服装我们那时候还是很赚钱，在这个基础上，我们到上海，然后寻求到底转型做什么。我们专门找了很多专家学者，连续不断的开一些诸葛亮会、务虚研讨会。最后设定了两个大的战略方向。*个方向就是新能源新材料有未来；另外一个就是大健康有未来。所以在这样的一个研讨的战略方向确定以后，我们开始就寻找了要转型的合作或者是寻找技术人才这个团队。那个时候正好鞍山热能院，为鞍钢配套的有个炭素研究所，炭素研究所最后它有一个863课题，当时还没有完成。这个就是后来的锂电池负极材料，叫中间相炭微球的技术。

后来我们在谈过程当中发现他们科研经费不够，然后我们就把这个技术买下来。同时让课题先完成，完成以后，然后我们就开始把整个所里的主要的科技人员全部接种到上海浦东。我们在金桥征了97亩地，投了3个亿，就开始进行中石和产业化。

现在的话我们负极材料中间相炭微球，现在的锂电池负极材料主要是两种，一种是人造石墨，这是技术含量比较高的，我们就叫中间相炭微球。还有一种叫天然石墨，就是我们黑龙江、内蒙这些石墨矿经过烧解以后，那个是天然石墨，它技术含量要求比较低，它这个价格也不一样。那个时候负极材料刚刚推向市场的时候，37万人民币一吨，现在还有大概6-7万，通过技术不断的创新，大幅度的降低成本，规模也开始扩大，所以现在的价格就在6-7万块钱一吨。那这样的话就可以进入应用的市场。目前我们杉杉科技是全国乃至全球，我们是锂电池负极材料规模全球*，技术我们是原创的自主知识产权。所以中国的科研院所其实还是有很多人才，也有非常好的技术，问题的核心是怎么样能够跟企业产业化、市场化结合。我想这个是一个关键中的关键中的关键。

第二个我觉得主要是要坚持，我们一开始的时候根本就没有市场，产品出来以后就没有市场。所以那个时候宁德时代在东莞叫ATL，ATL这个电池也没有市场，我们做材料，老曾就做电池，这是我们中国最早的新能源企业，就那时候我们是转型，就是坚持，他也坚持。后来上市以后，宁德时代成为全球*的新能源锂离子电池的龙头老大。那我们现在也成为全球负极材料，就我们给他配套的负极材料我们目前是叫技术*、规模*。

所以这个坚持是非常非常重要。我就讲，那个时候等于是企业不赚钱，真正开始有市场，就是乔布斯向全球开始招聘全球供应商的时候，ATL宁德时代当时是做电池，我们作为中国的材料企业被认定为它的供应商。但是那个时候还是个小电池，手机、笔记本电脑，包括电动工具那些，量相对就还不是那么大。然后等待我们不断大量的投入研发经费，所以这个研发经费成本还是，因为技术，高科技企业实际上真正的竞争就是人才和研发，因为它的产品会不断的通过研发来技术迭代，不断的在降低成本，提高它的工艺和技术的先进性。所以总体来讲主要我们当时转型，一个就是我们发展战略方向确定的应该比较精准。第二个我们就是坚持不赚钱，那不赚钱能坚持，当然你也有基础条件了，因为杉杉西服那个时候还是如日中天，还是很赚钱，所以大马拉小车，应该说是没啥问题，也不困难。

这样的话我们现在的规划整个是规划100万吨，去年我们实际出货量只有10万吨，算是全球*。今年我们能够有20万吨，预计明年能够达到40万吨的出货量。我们现在70万吨已经这个工厂，因为它需要清洁能源，所以在四川、云南分别布局了50万吨，梅山我们20万吨已经开始全面投产，云南的30万吨已经开工了，明年8月份以后我们也开始可以投产。这样的话我们根据这个行业的高速发展，充电桩、电池，包括新能源的大巴都去尝试过，最后我们还是把这些不断的进行出表，不断进行最终聚焦。所以这样的话就财力也好，人力也好，包括企业的所有资源集中就做好一件事。我们要牢牢抓住这个机会，成为全球新能源负极材料的当之无愧的头部企业，这就是我们对新能源发展战略的理解。

同时我们新的二代技术，我们自行研发的硅基硅氧，这个就不管是它续航里程也好，不管是压缩煤基，不管它这个各方面的性能都会大幅度的提高。这样的话我们硅基硅氧开始全面，现在千吨级到万吨级的硅基产品，我们已经全面投入市场，这是新一代的负极材料的技术。所以就做一件事，专注，我觉得这是非常非常重要的一个方面。

两年前我们同时又收购了LG化学的偏光片，两年前我们就开始并购它。去年是占全球市场份额的21%，今年到现在为止，我们占全球市场份额的37%。我们应该是遥遥*。这一块技术含量比较高，我们主要的竞争对手都是世界500强。比如三星、韩国三星、日本的所有化学、包括日东电工。这个产业现在也是发展前景非常好。因为什么呢？因为视频产业实际上现在在车载、游戏或者是在医疗器械领域当中，实际上都是现在增量比较大。从手机到大型的96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕这块，全球只有一条线，我们是垄断的，在广州的那条线。所以这个领域我们可以说是遥遥*，我们的规模是*，而且技术*、规模*。

当然了，中国的民营企业收购国际上的一些高科技企业成功概率比较低，我也不断的在研究这个事，今天我也跟大家谈谈体会。我是这样想，为什么收购会失败？那么大家都会去考虑这个事，我花了那么多钱，我花了80亿的钱，我得去派人管对吧。所以这个是通常的一个行为。我收购成功的那一天，我就去南京杉金偏光片的公司，我当众就宣布，从今天起，这个杉杉作为杉金偏光片的大股东，收购以后我决定实施一企两制，原则上，杉杉企业的人原则上不派到杉金来。*，授权经营，所有的制度，包括分配制度、包括企业文化，包括各项的管理模式不变，一企两制。LG化学的那个对偏光片的管理是很先进的。我自己亲自任这个杉金光电董事长。任这个董事长有两个含义，*个就是我这么多年积累的经验，包括在中国，就是我是*代，80年代改革开放的*代企业家，我就把所有的资源对接给杉金光电。第二个我来了以后就不会再派杉杉的人到这里来参与管理，当然过去杉金光电也是，就他们LG化学总部对财务是直接的内控管理。这个是我们上市公司总部管理，还是保持着原有的管理模式，他们就很高兴。本来只有39个外籍的高管和主要的核心技术人员，到现在我们已经有51位，为什么呢？因为我们不断授权经营，因为这个信任是非常重要。

第二个就是我们做了一个三年的预算规划，超额部分还可以再分成。今年上半年我们又做了一次上市公司的股权激励，所以很多的核心技术人员，我们鼓励他把老婆孩子在中国买房子，孩子在中国上学受教育。所以最关键是要信任。如果说你要是派很多亲戚，或者是你的管理人员过去以后，那会形成文化冲突。然后特别是核心技术人员，如果一旦走了的话，你最后留下的就是一堆废铁。所以所谓的成功实际上还是要花很多心血。所以我们现在这样的一个管理模式，大家都比较适应，因为你一定要快乐的事业，既要做事业，同时也要快乐，你不快乐的话就不行。当然这里面还有分配机制上，只要企业的兴衰跟个人是直接的关系，你没有直接关系，那这个也是很有问题。

所以我想今天参加会议也很高兴，也很感谢。那么我今天跟大家先分享到这儿，期待有机会大家可以到我们企业在线下交流和参观，谢谢大家。

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