okr表格模板（okr工作表格）

本文目录一览：

• 1、管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?

• 2、什么是okr表格

• 3、用excel制作一个带进度甘特图的OKR计划表

管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?

德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。

在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。

关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：

《KPI与OKR对比解读表》

为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR?

“绩效主义(KPI)毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”)在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

1.何为KPI

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1)KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务;2. 这些任务，我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2)KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

2.何为OKR?

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪?格拉夫，打着“HOM(High outputManagement)”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr((已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3.OKR的执行程序

1) 设定目标：

(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

(4)目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

(5)有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

(6)目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2)针对每个目标设定其KR(关键结果)

(1)目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

(2)可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

(3)KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准;不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

3)推进执行(从关键结果到“行动计划“)

(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他;至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4)OKR回顾，与绩效评估

(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

4.哪些公司、部门适合OKR?

1) 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的.管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2) 中等规模以上的公司和层级较多的公司

就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3) 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

5.OKR设置的技巧

1) O别设置太多。

一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。

保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。

2) O需要有挑战性，KR必须具体。

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

3) 跨部门合作要写进OKR清单里。

部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。

特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了

切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。

6.公司推行OKR，你该如何适应?

1)观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”

OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

2)一开始别太担心自己定的OKR不够有效

OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

3)若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通

OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

4)多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感

OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。

什么是okr表格

OKR代表“ 目标和关键结果”，这是许多公司广泛使用的目标设定框架。

OKR的目标是定义如何通过切实，具体和可衡量的行动来实现目标。

团队中的每个成员都会知道他们的期望。而且，他们将知道要实现公司目标需要完成哪些目标。

大多数时候，公司通过使用诸如Corvisio OKR Software之类的软件程序来应用OKR

要深入分析OKR的工作原理以及为什么成功使许多公司成功，请阅读OKR终极指南。

不仅许多数字巨头（如Google，Twitter，LinkedIn和Airbnb）都使用OKR，其他公司（如Walmart，Target，The Guardian和ING Bank）也使用此目标设定框架。

OKR的组成

目标

目标应该是具体的，可衡量的，可实现的和有时限的。您应该定义2-5个目标。否则，人们将不可能牢记所有目标。

关键结果

在每个目标下，应该有2-5个关键结果指标。一个关键的结果是您为实现该目标已取得多少进展的标志。

通常以0-100％的百分比进行测量，但是也可以使用二进制0-1进行测量。

关键结果应该对团队具有挑战性和启发性。但是它们也应该是可测量的和定性的。请记住，正如Google副总裁玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）所说，“如果没有数字，那就不是关键结果”。

如果指标约为70％，您可能会认为将目标视为已完成且已成功实现目标很有用。

100％完整的关键结果可能不是最合适的。您可能不希望采用它们，因为它们可能没有足够的挑战性。

目标和主要成果示例

公司目标：

第一季度增加利润

主要结果：

销售额增加10％，客户流失率降低3％，在线订阅量每月增加8％

例如，在此示例中，您可以通过关键结果来衡量目标，因为它们是定性，可测量且特定的指标，可用来评估您达到目标的位置。

如何使用OKR？

OKR目标通常每季度设置，跟踪和调整一次。

在设定了目标和主要成果之后，每个团队成员最好都应更新其在主要成果方面的进度。这样，您可以跟踪您的OKR，并根据需要进行相应的更改。

请记住，使用OKR时可以灵活一些。您不必等待年度静态目标。如果您的工作重点发生了变化，请不要犹豫，更改目标和关键成果。然后，相应地设置关键结果。

OKR的好处

透明度– OKR应该对所有人都是可见的，以便人们知道其他人正在做什么。

对齐-同样，OKR可以确保公司全体员工调整它们的工作，此举在同一个方向，达到一个共同的目标。

专注-OKR帮助员工专注于对业务影响最大的任务。完成目标后，对公司目标有很大影响，否则目标就很容易实现。

OKR帮助员工将注意力集中在最重要的任务上，让他们优先处理任务，从而对公司产生最大的积极影响。

敬业度–人们有目的地参与流程时，他们会努力取得出色的成果。使用每个人都会理解的措辞。因此，您可以将目标传达给公司中的每个人，并获得更深入参与。

用excel制作一个带进度甘特图的OKR计划表

以年度 OKR 计划为例，可以得到如下的一个表格。

表格分为两部分，上面的是一个OKR计划表，下面是目标的进度甘特图。

OKR计划表把以目标为基础，设定预期的完成时间，并展开为为具体可实现的结果，每个结果有一定的比重。所有结果的完成度*权重相加即是整个目标的完成度。“已完成”部分根据完成度和计划使用的月数计算而来。

目标进度甘特图根据计划开始时间、截止时间、完成度动态变化。

这样，你可以获得以下好处：

先把目标列的“目标”两个字去掉 ，右键单元格选择清除内容即可，不然甘特图不对，原因不明~

选中目标列、计划开始月、已完成、未完成，然后工具栏依次选择“插入”、“插入条形图”、“堆积条形图”。

其他调整细节参考 《用excel做个简单的目标计划甘特图》 。

有了这个计划表，我个人觉得是目标及其进度都很清晰，知道自己要做什么、要做到什么程度。我实际除了年度的OKR计划表，还会制作一个月度的。月度的每天更新，年度的每月月底更新。 再伟大的目标，都是一小步一小步慢慢实现的 。这样一个小工具，首先可以帮你把目标拆解成具体的、可操作的子结果，然后又通过进度条帮助控制执行进度。从每天的小目标开始，慢慢实现每月的目标，进而实现每年的目标，最终实现人生目标。 当然这个只是一个工具，如果自己没有自制力，不去努力，什么工具都没用。

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