okr案例（okr案例模板）

本文目录一览：

• 1、OKR，一个创业公司的自我救赎

• 2、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

• 3、OKR绩效考核方案

• 4、用OKR实现最重要的团队目标

OKR，一个创业公司的自我救赎

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。

OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）

“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

问与答

接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR？

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。

按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）

3、谁在为这个项目提供赞助？

COO

4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？

在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。

其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？

最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。

然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。

再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。

最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。

节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？

公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：

还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分？

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？

公司：约一个月

业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程？

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

形式上有，实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果？

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗？

有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。

15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？

没有，也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益？

不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？

频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？

做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。

备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？

会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。

最后，工具没有“银弹”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~

-END-

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OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”

从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

01 OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

02 OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。

在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1） 实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：

首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。

在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2） 过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：

公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3） 总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：

第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。

04 给HR的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。

战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……

怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。

05 OKR落地引发的四点思考

1） OKR是什么？

OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2） OKR适合的土壤是什么？

第一， 组织结构相对扁平；

第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

OKR绩效考核方案

OKR绩效考核怎么做？吱序OKR将从四个角度给出方案：

OKR为什么不要直接关联薪酬

OKR怎么考核——贡献度

贡献度如何衡量——360度评估

360度评估怎么做？

一、OKR不直接关联薪酬

绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。

目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；

过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；

绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；

绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。

OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。

同时，从OKR的价值定义可看出：

1. 聚焦

2.公开透明

3.自下而上

4.挑战不可能

5.激发内驱力，不直接关联薪酬

如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：

1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；

2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；

3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。

4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。

所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。

二、贡献度如何评估？

1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策

OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

吱序OKR的协作关系，作为OKR考核输入

2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值

个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。

三、360度评估

360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

—— 百度百科

1、反馈的信息更准确及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”

一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。

2、结果更易接受

相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。

3、提高员工体验

对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。

事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。

360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。

所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。

四、360度评估方案

360度考核全流程

Step 1：设置评估模板

360度流程模板自定义

个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。

360度指标模板自定义

360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。

根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。

Step 2：发起评估

1）评估管理

2）右上角「发起评估」

3）选择需要评估的OKR周期

4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）

5）绑定评估流程

Step 3：员工自评

员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。

Step 4：同事评价

在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。

Step 5：上级评价

当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。

Step 6：指定人评价

Step 7：绩效校准

当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。

Step 8：绩效结果确认

员工最后对自己的绩效评估结果确认。

总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。

用OKR实现最重要的团队目标

      OKR不仅是一种方法，更应该是一种思维方式，这是我在读完克里斯蒂娜·沃特克写的《OKR工作法》最大的感触。

      OKR（objective, key results）：用这个方法确保团队聚焦在重要目标上，每个阶段设置一个有挑战、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保该目标的完成。在很多著名的公司都采用的工作方法，比如谷歌、领英等。

      我在看完这本书时，第一反应是这很难吗？当我深入的思考时，才领悟到并不容易，以个人视角总结了几个难点：

1. 让所有人超一个方向使劲，想想这本身就不是一件容易的事情。

2. 现实往往比我们预想到的要复杂的多得多，能否始终抓住最重要的事情与问题的关键，并强有力的按照既定方向推进。

3. 取舍，与第2点有些相关，但也不同，这涉及的是价值观层面、长期利益与短期利益博弈等问题。

      作者用了三分之二的篇幅来讲述了一家创业公司是如何通过实行OKR工作法来解决业务发展、团队管理等方面的问题，以及实行OKR工作法的过程和带来的成果。以下是我对OKR工作法做了一个概述，希望能让读者对这种方法有整体的认识和理解，在这之后我结合过往的工作经历来展现这种方法带给我的成效。虽然在那个时候我还没有听说过这种方法，但思维方式和一些观点是不谋而合的，这也是为何我在文章开头就提出“OKR更应该是一种思维方式”。

    一个组织要实行OKR需要具备一定的前提才可能会成功。自上而下和自下而上的，而不仅仅是执行层面；至少是公司中高层or核心团队的共识，对于目标的执着与热情，OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力；反复、持续沟通，强大的执行力。OKR绝不是一个用绩效指标驱动目标完成的方法。

实施OKR的四个步骤（引用本书所举案例）

第一步：阶段性重要目标及关键结果指标确定

目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值

关键结果1：客户重复订购率达到80%。（5/10，信心指数）

关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购（5/10）

关键结果3：完成25万美元的交易额（5/10）

注意事项：

1.与此目标相关人尽可能全部参与，共同来商讨当前最重要的目标是什么，衡量目标达成的关键结果指标是什么，充分理解并达成共识。

2.如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等的不重要。找到关键目标，设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它。

3. 沟通，沟通，再沟通，不断强化每个人对目标、关键结果指标与责任理解。

4.目标要明确方向并且鼓舞人心，要有时间期限。

5.由独立的团队来执行目标。目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口，尤其是对于大公司而言。

6.目标是由上至下层级分解的，无论哪个层级的目标设定都需要切记目标不宜过多，永远要聚焦在最重要的事情上。

7. 信心指数能够体现团队成员面临这项任务当下的心理状态，也起到了提前预警的作用，如信心指数较低，需要关注原因，以便检验关键结果的可达成性如何。

8.在推行过程中，需要关注信心指数的变化对目标达成所带来的影响。

9. 根据目标、结果指标来确定计划，落实到每个人。

第二步：OKR清晰完整的展示

四象限展示板

注意事项：

1. 根据目标、关键结果指标制定计划，并排出优先级。

2. 关键结果是量化指标，但非量化的指标也具有重要的价值，关注的是“人”的因素。

3. 除了每周的总结之外，需要根据目标达成期限设置好审核的关键时间节点。

4. 每个人的周报采用OKR的方式来展现，包括：目标和关键结果（这也是一种强化作用，虽然在阶段目标未达成前都是一样的内容），列出上周的优先任务，并标注完成情况（如没有完成需要说明原因，让团队成员清楚是什么阻止了计划的推进，接下来要如何应对），列出下周优先事项（也可以添加几个不重要的事项，信心指数），列出风险或阻碍，备注（未包含在上述事项中）。

第三步：讨论关键结果，复盘实施中的问题

      即使确定好目标、结果指标、周计划，在实施OKR过程中依然会出现各种问题。

1. 计划推进过程中，会有很多突发的事情或问题，但始终要聚焦在重要的事情上，砍掉与关键结果无关的业务或事。（减法比加法更难）

2. 基于上述一点，如果出现的问题会影响目标或关键结果指标时，首先衡量影响程度有多大，其次衡量影响的是目标还是关键结果指标，比如产品质量的问题，短期内不会影响关键结果指标，但长期会影响目标的达成，这样的取舍就不那么容易决定了，涉及的因素会很多。

3. 清除团队中的害群之马。这点我想就没必要过多阐述了。

4.让所有人承担责任，不止是行为层面，更多的是意识层面的引导。

5.关注截止时间及关键时间点。

6.团队信心指数，团队士气的重要性也就不再阐述了。

7.  不要轻易放弃。在初次尝试的时候很有可能失败，尤其是要在团队内部推行，需要找到失败原因并不断尝试，一步一步精进。常有的问题：目标设定太低或太高，没有跟进目标，偏离了重要事情等。

第四步：承担责任——庆祝成果

      保持“承担责任——庆祝成果”的节奏。每周一团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。

      周五属于胜利者。周五的会议是胜利的会议，每个成员可以展示本周的成果，让每个人都会觉得自己是成功团队的一分子，所有人都会努力做一些值得分享的事情。

      以上内容是关于OKR工作方法的内容，接下来我会用我的经历作为实际案例来说明这种方法的有效性。

      前几年我加入了一家成立一年多的互联网公司，负责市场运营的工作。加入时团队只有4个同事分别负责线上、线下市场推广活动策划、执行，还有10多人的客服团队，没有运营、公关及品牌，甚至都没有完整体现业务发展状况的数据报表（多年工作养成的习惯，喜欢从数据的角度分析业务状况），仅有的就是每个月市场推广的目标，要有多少的新流量、产生多少的交易额，针对现有用户也只是通过各种类型的奖励进行维护。可以说，市场运营的体系是零的状态。

      第一周，我在两件事情上花费了很多的时间：一是和团队的每个成员沟通，了解他们的背景、工作的现状及对工作的看法，观察他们的性格特点及长板短板；第二件事，从系统中调取所有用户关键行为的数据以及市场相关的财务数据，从几个维度分析当前业务发展的状况。分析的结果让我非常惊讶，现有客户的流失率达到69%，用于保留用户而设立的奖励名目众多、重复并且无法评估其手段的有效性。从获取新用户的ROI来看属于正常值范围，但从维护老用户的ROI来看是入不敷出的状态。就像一个水池一边在进水而另外一边在以比进水要快的速度漏水一样。

      如果仅站在市场运营这个部门的角度来看目标，就是新用户增长量及交易额、老用户的留存及交易额，但公司是依靠利润生存而不是交易额。我确定第一个阶段性目标就是要降低老用户的流失率，把用于保留老用户的奖励措施和费用控制在一个合理的范围之内，搭建好运营体系，先让内部能良性的运转起来。

    第二周第一件事就是召集所有的人开会，让每个成员知道当下的状况，并讨论我们的目标是什么，然后重新调整每个人的工作内容以及每个部分的目标。两位同事专门负责运营，两位同事专门负责线上推广。线下推广效果甚微，直接砍掉。客服除了日常的工作之外，整理过往所有客户咨询的问题进行分类分析，挖掘出客服所要解决的关键问题，负责流失客户的激活。公关、品牌方面的工作则放在第二个阶段。接下来我与每个人详细的沟通具体的工作计划及所要达到的结果。三个月之后，运营体系基本完善，市场推广与运营之间形成很好的对接，完整的业务报表让每个人知道当下发生了什么，明确的市场运营评估指标，这一切最终都体现在了数字上的变化。客户流失率下降到54%（包括了被激活的流失客户），每个月运营的费用下降了20%左右。另外，整个团队的工作氛围变得更加积极。

      这个过程虽然并没有完全按照OKR的方法来做的，但在很多方面都比较类似。在第一个阶段我白天的时间90%都用在和团队沟通上，来确保所有的人都非常清楚方向在哪、重要的事情是什么、彼此之间该如何协作形成合力。尽管那三个月过的很艰辛，但我们团队的每位成员都投入了极大的热情，每个人都亲眼见证了自己的成长及成就，那是非常鼓舞人心的一件事。

      其实OKR工作法不仅可用于组织，也一样适用于规划个人的发展。希望这篇文章能够对你有所启发和帮助。

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