如何搭建人才体系？人才评价体系是什么？

本文目录一览：

• 1、高校人才培养体系包括哪些内容

• 2、如何搭建人才梯队体系

• 3、新型军事人才体系的三个方面

• 4、人才评价体系是什么？

• 5、如何构建人才发展体系？

• 6、什么是人才培养体系

高校人才培养体系包括哪些内容

高校人才培养体系：

1、“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

2、“飞鹰计划”：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

3、“精鹰计划”：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4、“雄鹰计划”：该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

人才培养目标：培养具有良好人文、科学素质和社会责任感，学科基础扎实，具有自我学习能力、创新精神和创新能力的人才。

培养形式：培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。

如何搭建人才梯队体系

如何搭建人才梯队体系

如何搭建人才梯队体系?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤

1、理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划

理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量

4、建立各岗位胜任力模型

人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力

核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力

通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

(3)专业能力

专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔

　 　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时，要把握以下几点：

(1)组建人才选拔小组;

(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;

(3)发布相关通知。

7、人才培养

培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

(1)做目标岗位的'助理，贴身见习和体验。即推行导师制;

(2)岗位轮换，真正去实践、去做;

(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

8、人才使用

在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

9、人才考评

定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制

(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束;

(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解

下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王，人力资源部就是相马者和饲养者，那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹，比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。保证时刻都有这些马提供给国王，就是我们主要的工作内容和目的，弄清了这些，下面我们开始工作。

1、 第一个重要环节

首先，我们把所有的马做统计记录，形成数据库;

其次，列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。按照岗位进行分类，详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制，待挑选上任之用;

然后，挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。要根据每一种马的最终要求和达到的标准，建立一套可培养、值得储备的马的标准，也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选，挑选过程中可以组成小组，按照硬性指标打分评价，制定选拔内容、流程和方式。

2、 第二个重要环节

就是制定好计划进行饲养和训练。

首先，要做好两项工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的饲养、训练计划。配套措施是：一些马棚要更新改造，有的要扩大，有的要加固(根据岗位要求看需求条件);饲养方面需要特殊配套，有的马要多喂草，有的马要多喂饮料，有的马要多喂一些维生素和添加剂(有目的地补差，如人才培养的储备人员资金补贴);还要增加马鞍、工具、装饰等(类似培训学习配套条件);一些马可以不干活(允许脱岗);增加训练教官、专职饲养人员，增加训练人员和饲养人员的工作量，这些要申请资金才能实现;相关工作要得到国王的支持，以法律文件规定(制度保障)。

然后，制定饲养和训练计划。

3、第三个重要环节

等马养得差不多了，就开始挑马上岗。

这时最主要的条件是看这些马是否符合这些岗位的硬性指标。有些是量化的指标，有些是由多名评判者打分。不一样的岗位，侧重点也不一样，就是我们说的权重。即人才测评的考核指标当中的权重，最终按照综合分数进行评定。但一次的测试不一定准，有偶然性，所以我们也要把培养过程中每匹马的表现、成绩作为最后考核的其中一项，这就叫平时成绩。

除了上面所说的，人才梯队建设上还有一些零星的关键点需要：

(1)要看调研时机是否成熟，软硬环境是否具备;

(2)要做一些前期的准备，要让国王支持我们：要清楚地知道我们有多少马、状况如何，了解到我们有没有训练场地、有多少草料和马棚及什么力度的改善。我们要培养很多的养马人和训马人(人力资源梯队建设者、储备人才的老师和领导)，对养马人、训马人引入激励机制。

(3)拿我们的经验总结，向国王邀功(报告、分析、经验总结)。

新型军事人才体系的三个方面

新型军事人才体系的三个方面是军队院校教育、部队训练实践、军事职业教育。

新型军事人才体系是由军队院校教育、部队训练实践、军事职业教育三位一体构成的军事人才培养体系，三者之间相互联系又彼此贯通，有机统一培养新型军事人才。

具体内容：

军队院校教育：

是人才培养主渠道，重在固本强基。院校教育在军队建设中具有基础性、先导性、全局性作用。院校教育的优势，在于理论积淀厚实、知识技术密集、人才资源集中、思想交流活跃。

部队训练实践：

是人才培养大课堂，重在转化运用。部队训练具有鲜明的实践特点和锤炼特质，是提高官兵打仗本领的重要途径。

军事职业教育：

是人才培养大平台，重在补充拓展。现在军事领域的变革日新月异，战争形态、作战样式、指挥方式、武器装备发展变化非常快，军队人员不懂、不熟悉、不适应的东西越来越多。

人才评价体系是什么？

人才评价体系是人才评价工作的系统化与科学化发展形式，是一种基于评价过程的人才开发与管理的动态体系。人才评价机制在整个人才开发与管理过程中发挥着基础与关键的作用。具体来说，应该通过人才评价机制揭示人才价值，进行人才的识别、发现与引进。依据人才评价结果与组织需要，使用人才具备的价值。

人才评价的作用

人才评价是专业技术人才评价和管理的基本制度，对团队团结凝聚专业技术人才，激励专业技术人才职业发展，加强专业技术人才队伍建设有重要意义。国家高度重视人才发展体制机制改革，强调要着力破除体制机制障碍，向用人主体放权，为人才松绑，让人才创新创造活力充分迸发，使各方面人才各得其所、尽展其长。

如何构建人才发展体系？

企业竞争的本质是人才的竞争，而人才的培养与发展似乎永远面临解决不完的问题。培训的依据是什么？培养标准应该怎样设定？培训课题从何而来？培训资源如何构建？学习转化如何完成？人才评价有无依据？……究竟有没有一套完整而科学的专业人才发展方法从根本上解决这些问题呢？

一般而言，一个完整的专业人才发展链条包含输入、输出、管理三个方面（见图1）。链条的顶端是企业文化、战略驱动、业务导向、人才策略等输入项，在打通整个链条的过程中，它们是需要充分调研、考量、对接的因素；链条的核心是任职资格标准构建、学习地图（Learning Maps）绘制、学习资源开发、学习活动管理、岗位资格认证五个要素；链条的外围是专业人才盘点，盘点不是目的，而是人才发展、应用、规划的依据；链条的底座是培训管理者培养，即企业内部的培训工作者们要驾驭、玩转这个链条，才能保证体系的落地。

图1 百年优学专业人才发展链条

处于专业人才发展链条核心的五要素既是并列关系，同时每个要素的精进又会推动其他要素的前行，所以人才发展工作既可以按步骤来系统化地开展，又可以根据企业的人才发展状况从某个局部着手，将工作重心逐步向两端延伸，推动培训的价值化。核心五要素分别有什么价值？核心要点有哪些？如何实现它们之间的关联和衔接？为此，下文将深入介绍一个完整的专业人才发展链条——基于任职资格的专业人才发展与认证体系，进行一一说明。

任职资格，建立人才培养与发展的标准和方向

任职资格就是对员工胜任某一岗位以及该岗位的不同层级所需要具备的基本条件、知识、技能及素质等设定的标准及定义。建立任职资格实际就是建立人才培养的标准与发展的方向。那么，企业为什么要建立任职资格呢？

1.任职资格必须基于企业战略和业务发展而建。一套好的任职资格是以战略发展为目标的人才战略的落地，可以使员工发展更有效地支撑企业战略目标的实现。

2.据调查，相比于薪资待遇，员工实际上更看重岗位的发展机会。任职资格明确了岗位发展通道与不同层级的要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使员工能够快速找准自己的发展方向，从而主动自发地学习和补足短板。

3.任职资格对于知识与技能的运用场景更为明确，提供了设计培训内容的依据，大大提高了培训的针对性与落地性，从而使培训更易见到实效。

4.除以上原因外，任职资格作为人力资源管理的基础，对人员招聘、绩效考核、薪酬管理等模块都具有指导作用。

在任职资格这一要素中，素质与知识/技能是核心内容。由于素质相对更为抽象、隐秘，因此对素质进行定义时，需要与岗位要求结合形成行为化的语言，才能指导员工的行为。在这一过程中，专业顾问的作用是非常重要的。他们可以通过资料分析、BEI标杆访谈、焦点小组研讨会等专业工具，积累大量的行为事例，并具体梳理出目标岗位的素质模型与知识技能模型，并结合其他任职资格要求形成《任职资格标准手册》。

学习地图，加速学习成效的行动指南

学习地图是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。这一系列的学习活动既包括传统的课堂培训，又包括阅读与自学、在岗练习、E-Learning、教练与辅导，担任内训讲师、教练他人等。

以岗位任职资格标准为依据打造的企业核心岗位学习地图有三个核心功能，可简单概括为高度、角度与尺度（见图2）。

图2 学习地图的三个核心功能

高度：以终为始，用以致学

通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，而是由培训、实践和总结三个阶段构成。员工需要依照学习地图的要求参与学习和考核，从而更快地达成胜任工作的目标。

角度：战略驱动、密联业务、发展员工

学习地图在分析培训需求（“要求”与“需求”的界定）、确定培训策略（只能面授培训吗）、开发学习资源（标准的统一）、担任内训师与教练（您个人是最大受益者，是必修项不是可选项）、评估培训效果（培训评估变得可操作） 等诸多方面，为业务部门、培训部门和员工提供了一个统一的视角。

尺度：没有度量，就没有管理

任职资格标准告诉员工应该具备什么样的知识和技能，而学习地图则为员工标示出如何获得这些知识和技能，从而帮助员工加速成长。学习地图与任职资格标准结合，可以作为企业核心人才的选、用、育、留的标尺。

百年优学顾问团队经过多年的实践和反思，研发出学习地图绘制五步法——分析需求、界定标准、探寻差距、设计方案、绘制地图（见图3），并在金融、通信、IT、制造等多个行业的“灯塔企业”实现了快速有效的开发应用。

图3 学习地图构建五步法

学习资源，打造密联业务的课程与内训师

学习地图的落地需要学习管理机制、学习激励与管控、学习资源开发等各种条件，其中学习资源开发是学习地图落地的基础。学习资源开发指开发针对企业实际、符合学习地图要求的学习资源，比如面授课程、电子课件、案例库、知识库、讲师库、导师库等。其中，面授课程是组织经验提炼和传承的载体，是企业学习发展体系的核心组成部分。

什么是人才培养体系

人才培养体系指对人才进行教育、培训的体系。公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1、“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

2、“飞鹰计划”　：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

3、“精鹰计划”：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4、“雄鹰计划”：该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

注：人才培养模式是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

一、人才培养目标：

培养具有良好人文、科学素质和社会责任感，学科基础扎实，具有自我学习能力、创新精神和创新能力的人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手能力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识能力，具有探索精神、创新能力和优秀的科学品质。

二、培养形式：

培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。

人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等之类。

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