okr工作法（okr工作法读后总结）

本文目录一览：

• 1、okr工作法的简单总结怎么写？

• 2、什么是okr绩效管理模式?

• 3、OKR工作法~实际应用

• 4、OKR工作法

• 5、《OKR工作法》重点总结

OKR工作法的简单总结怎么写？

OKR工作法的简单总结：

1、主要方法：设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持

2、实施过程中面临的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。

3、容易造成的误解：目标和关键结果制定了就一定要达成，否则就是失败的。一般在开始制定的时候或多或少都会有偏差，这并不影响，就算是最终没有达成最好的结果，至少也能帮助团队整体战斗力更上一层台阶。因为在这个目标的实施过程中，收获的团队的凝聚力。

扩展资料

其他注意事项：

1、事事分轻重缓急、划分优先级。

2、责任制，工作不可分心，同事做多件事，最坏的结果是都没做好。

3、确保团队主要成员聚焦在重要目标上，而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休

4、不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题，如融资失败，面临倒闭，项目没前途等。

5、定制周、月、年度计划，实时回顾总结。

什么是okr绩效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。

O（Objective）：目标。在工作当中你想要做什么？

KR（key results）：关键结果。你打算怎么做？

从上往下，层层分解。

从时间维度上，首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任务计划支撑OKR。

从组织架构上，可以从集团到分公司，从分公司到部门，从部门到员工，如此拆分我们的目标。

OKR或KPI都不是对所有的岗位适合

对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPI来保证，KPI会比OKR更适合。OKR更适合项目化的公司。有时甚至可以将两者结合使用。

OKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰•多尔（John Doerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

OKR工作法~实际应用

一、实际应用的过程

1、由员工提交她们认为这个季度公司需要实现的目标。这也是一种让每个人对自己目标负责的表现。

2、关键管理层用半天的时间讨论出一个公司的OKR。这个目标是公司很重要的命脉，需要由公司的HR提前安排好参会人员，这个步骤很关键，公司的目标是所有人要承担的责任。大家如果有了这个意识，一定可以节约时间，达成共识。

3、管理层向各部门介绍公司的OKR，然后设置每个部门的OKR。明确分工，让每个部门，每个人都知道自己的OKR，从而明确行动方案。

4、首席执行官去确认一下部门的OKR。严谨的态度造就良好的结果。

5、自上而下一层一层去设置OKR。细分工作，以确保达到团队的目标。

6、落实到个人的OKR。可以一对一的沟通，让每个人目标明确，精准努力。

7、开一个全体会议，让全部员工都明白我们公司要干什么，让他们立刻去付诸行动。

二、反思

1、OKR工作法适合于我们想要做的重大事件。从公司层面来说，需要从上到下，每个人都把完成公司的目标成为自己的义务。从个人的角度来说，我们需要配合公司和同事来完成自己的那份KR。

2、以读书为例，我的全年OKR是100本+，那么每个季度就是25+，每个月至少9本，然后再细分，一步一步就达到自己的预期，计划和正确的努力都很关键。

3、只要我们坚持使用书中的方法，我们一定可以成就自己。

OKR工作法

在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。

设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。

设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR：

1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；

2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；

3）目标一定要聚焦；

4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

【目标】右上角

一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。

一次说太多，就和什么都没说没有区别。

目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。

需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。

【状态】右下角

右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。

每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。

红色表示状态非常糟糕，黄色表示需要警惕，绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象?一样，都看见了谁都不说，我们需要量化它并不断改进，让每个人都有参与感，并且能够感受到其在团队中的贡献度。

【本周】左上角

列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。

如：

P1表示一定要做

P2表示时间不够时可以不做

【未来四周】左下角

罗列出未来四周需要做的主要工作

1）目标一定要鼓舞人心

目标一定要对应一个或多个关键结果。

比如以下目标：

这些都不是好的目标，在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART，但是符合SMART的目标往往没有激励作用。

以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定义的符合SMART的目标，其实是OKR目标中的关键结果，OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。

2）目标一定要有时间限制

没有时间限制的目标，将会一直拖下去永远完成不了，设定目标的时候一定要给出时间限制，最好选择一个季度，时间过短，设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务，没有挑战性，不能聚焦目标。

3）每个任务都有独立的团队负责

每个任务必须指定独立的团队负责，如果一个任务所有人都要负责，那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。

大的OKR可以拆分到小团队，比如：技术、客户、销售、招聘等部门。

每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。

打游戏刷副本是每个人都不认识，但是每个人都在认真的打，主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。

对应到工作中也是一样的，我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。

幸福感来源与其背后一个不可知的整体

让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋，而不是让他们感觉自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，关联互动

OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的，目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。

2）通过OKR促进部门协作

使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标，帮助别人会影响自己完不成指标，就不会帮助他人。

使用OKR后，所有部门都在为一个目标奋斗，OKR中不涉及绩效考核，更能促进跨部门协作。

3）目标要成为常规的节奏

之前设置目标之后，就会束之高阁，逐渐自己都忘记还设置了一个目标，或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长，目标过多且没有及时修订。

OKR管理方法，需要通过每周两次会议，不断修订、推进目标的实施，让进度看的见，让每个人的工作看的见。

1）没有给目标设定优先级

所有事都同等重要，就意味着他们也同等不重要。

2）缺乏充分的沟通，导致没有充分理解目标

必须把目标，渗透到企业运营的每个角落。

3）没有做好计划

需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围，每周进行复盘修订计划。

4）没有把时间放在重要的事上

重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。

5）容易放弃

每次引入一个新的工具总会产生额外的工作，人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。

1）公司人数不多时可以全员参与，公司规模较大后只需要高管参与，人数控制在10多人即可；

2）会议禁止携带手机、电脑，所有需要的数据都写到纸上；

一个人看手机的状态都会影响其他人

3）会议开始前一天，向员工征询意见，考虑近期需要聚焦的目标（只给出一天时间，不要自己放慢节奏）；

4）每个人准备一两个目标；

5）将目标写到便利贴上，让所有人浏览目标，并将目标分类、合并；

6）经过讨论、争论、投票选出一个目标；

7）开会过程中不需要过多的评论、批评，主要是合并、投票。

周一、周五会议都是以谈话的形式进行。

周一例会，不要开成表功大会，也不要开成刷存在感的会。

有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情，来证明自己很艰苦，证明别人在不断的给他制造麻烦，进而证明自己的存在感。

正确的姿势应该是，描述出自己的问题，看看大家可以怎么帮助你，多看到别人进步的地方而不是缺点。

鼓励员工对OKR提出建设性的问题，多讨论亮点，开诚布公的讨论。

提出一个亮点比提出一个缺点好的多。

提出缺点，而不给出相应的解决方案，只能徒增担忧，没有任何实际意义。

解决方案不在缺点中，而是在亮点之中。

提出亮点，确认之后，可以复制推广。

周五庆祝会，需要营造胜利氛围，时刻看到进步，调节紧张气氛

新员工在这种每周都能看到进步的团队中，每周都在和队友共同打怪升级，公司成长，自己进步，与传统（老板总是骂员工能力不足，看不上所有员工）的公司相比，何去何从一目了然。

KPI要求尽量详细，不在KPI上的完全可以不做。

OKR只列举一个目标，这件事是别的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的，其它工作同样需要做。

KPI与OKR的本质区别，就是牛顿与达尔文的区别。

KPI自上而下压制，机械化设计，KPI是一个封闭的系统，一个封闭的系统是一个熵增的系统，熵增意味着混乱增大。

KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。

OKR是自下而上与自上而下相互联动的，共同参与，一起成长，经常庆祝进步。

整个团队为OKR而努力，OKR不设置上限，可以充分激发团队成员的潜力。

KPI在制定之初，就意味着只能被完成不能被超越，大家往往都会在自己能力范围之内，甚至更低的位置设定KPI，目标只是完成。

KPI没有统一的目标，各自为战，不能协同作战。

1）只设置一个目标；

2）三个月尝试OKR，一两周能完成的最多只能是关键任务；

3）目标中不要有传统的考核指标；

4）设定的目标要能鼓舞人心；

5）控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏；

6）每周盘点从公司OKR开始，再盘点部门OKR，个人OKR单独沟通即可；

7）逐级制定OKR，从公司到部门，再到个人；

8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必须要做的事；

9）千万不要把每个任务都塞进OKR中。

10）OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当成汇报、考核结果。

《OKR工作法》重点总结

        时间管理矩阵要重视第二象限那些重要但不紧急的事情，办法就是——把它们变得紧急。OKR就是帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。

        一、什么是OKR工作法

        OKR即目标与关键结果法。

        OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，

        OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

        二、如何设定一个好的OKR？

        1. 一个好的OKR是什么样的？

        ① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

        ②如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

        ③一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

        2. 如何设定OKR？

        ① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

        ②如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

        ③目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

        ④如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

        ⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

        ⑥设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

        ⑦设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

        3. 设定OKR目标的3个原则

        ① 目标要明确方向且鼓舞人心。

        ② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

        ③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

        三、 如何运行你的OKR？

        1. 执行前的心理建设

        ① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

        ② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

        ③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

        ④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

        ⑤ 不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

        ⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

        2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

        ①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：

        本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

        未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

        OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

        状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

        每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

        ② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

        每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

        3. 易造成目标无法达成的5个因素

        ① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

          ② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

        ③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

        ④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

        ⑤ 轻易放弃。

      我从自己调节的小房地产公司慢节奏的造价工作生活，到有项目负责人安排造价咨询快节奏的工作，领导说别人做一个售房部的预算两天，我因为还要去工地现场巡场、收方，本周有一次弱电进度款审核，软装收方资料审核，蓝光成本控制资料学习，售房部的预算安排一个周。

        昨天领导问还没有做完，我的内心感觉很烦躁，总结工作完不成的原因，不常做装修预算，识图太慢，图纸与实际不对照部分浪费时间，巡场后不能很快的调整状态，下班后几乎不能加班，回到家带孩子，辅导孩子写作业，女儿这周被数学老师、英语老师批评，让我把下班后的重心放在孩子身上，还要牵挂原单位的一些合同的签订，还有爱人单位的一些签证结算，感觉心太分散。

        从今天起我要快速调整状态：1、要把现单位的每周工作计划立争完成，订立日完成目标，2、为了让爱人单位的工程早日收工，爱人早点回家工作，周末重点工作做完零星签证决算，原单位消防合同的定价及签订。3、对孩子的陪伴很重要，每天早上6:00~6:30陪老大，晚上18:00~21:30陪老二，慢慢培养老二的做作业独立性，抽空给老三讲点绘本、玩蒙氏教具。

        提高工作效率，相信自己能行，加油！

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