OKR工作计划模板（OKR计划表）

本文目录一览：

• 1、okr个人目标怎么写

• 2、OKR绩效考核方案

• 3、OKR工作法

• 4、okr工作计划怎么写

• 5、人事行政怎么做okr

okr个人目标怎么写

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：

1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

扩展资料：

在整个管理过程中，管理者和员工之间存在着积极的双向互动和沟通。因此，OKR也是优秀管理的重要工具。Okr要求管理者根据每个人的爱好和特长安排有吸引力的工作，发挥主动性和创造性。同时，要注意人的主动特点，把责任最大限度地交给每个人，相信自己能自觉地完成任务。

这是OKR区别于其他管理工具的一大特点。通过日常事件对OKR目标进行管理，充分发挥员工的主动性和积极性，增强团队合作能力。

OKR绩效考核方案

OKR绩效考核怎么做？吱序OKR将从四个角度给出方案：

OKR为什么不要直接关联薪酬

OKR怎么考核——贡献度

贡献度如何衡量——360度评估

360度评估怎么做？

一、OKR不直接关联薪酬

绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。

目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；

过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；

绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；

绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。

OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。

同时，从OKR的价值定义可看出：

1. 聚焦

2.公开透明

3.自下而上

4.挑战不可能

5.激发内驱力，不直接关联薪酬

如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：

1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；

2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；

3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。

4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。

所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。

二、贡献度如何评估？

1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策

OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

吱序OKR的协作关系，作为OKR考核输入

2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值

个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。

三、360度评估

360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

—— 百度百科

1、反馈的信息更准确及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”

一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。

2、结果更易接受

相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。

3、提高员工体验

对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。

事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。

360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。

所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。

四、360度评估方案

360度考核全流程

Step 1：设置评估模板

360度流程模板自定义

个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。

360度指标模板自定义

360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。

根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。

Step 2：发起评估

1）评估管理

2）右上角「发起评估」

3）选择需要评估的OKR周期

4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）

5）绑定评估流程

Step 3：员工自评

员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。

Step 4：同事评价

在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。

Step 5：上级评价

当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。

Step 6：指定人评价

Step 7：绩效校准

当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。

Step 8：绩效结果确认

员工最后对自己的绩效评估结果确认。

总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。

OKR工作法

在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。

设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。

设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR：

1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；

2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；

3）目标一定要聚焦；

4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

【目标】右上角

一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。

一次说太多，就和什么都没说没有区别。

目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。

需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。

【状态】右下角

右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。

每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。

红色表示状态非常糟糕，黄色表示需要警惕，绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象?一样，都看见了谁都不说，我们需要量化它并不断改进，让每个人都有参与感，并且能够感受到其在团队中的贡献度。

【本周】左上角

列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。

如：

P1表示一定要做

P2表示时间不够时可以不做

【未来四周】左下角

罗列出未来四周需要做的主要工作

1）目标一定要鼓舞人心

目标一定要对应一个或多个关键结果。

比如以下目标：

这些都不是好的目标，在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART，但是符合SMART的目标往往没有激励作用。

以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定义的符合SMART的目标，其实是OKR目标中的关键结果，OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。

2）目标一定要有时间限制

没有时间限制的目标，将会一直拖下去永远完成不了，设定目标的时候一定要给出时间限制，最好选择一个季度，时间过短，设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务，没有挑战性，不能聚焦目标。

3）每个任务都有独立的团队负责

每个任务必须指定独立的团队负责，如果一个任务所有人都要负责，那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。

大的OKR可以拆分到小团队，比如：技术、客户、销售、招聘等部门。

每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。

打游戏刷副本是每个人都不认识，但是每个人都在认真的打，主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。

对应到工作中也是一样的，我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。

幸福感来源与其背后一个不可知的整体

让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋，而不是让他们感觉自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，关联互动

OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的，目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。

2）通过OKR促进部门协作

使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标，帮助别人会影响自己完不成指标，就不会帮助他人。

使用OKR后，所有部门都在为一个目标奋斗，OKR中不涉及绩效考核，更能促进跨部门协作。

3）目标要成为常规的节奏

之前设置目标之后，就会束之高阁，逐渐自己都忘记还设置了一个目标，或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长，目标过多且没有及时修订。

OKR管理方法，需要通过每周两次会议，不断修订、推进目标的实施，让进度看的见，让每个人的工作看的见。

1）没有给目标设定优先级

所有事都同等重要，就意味着他们也同等不重要。

2）缺乏充分的沟通，导致没有充分理解目标

必须把目标，渗透到企业运营的每个角落。

3）没有做好计划

需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围，每周进行复盘修订计划。

4）没有把时间放在重要的事上

重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。

5）容易放弃

每次引入一个新的工具总会产生额外的工作，人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。

1）公司人数不多时可以全员参与，公司规模较大后只需要高管参与，人数控制在10多人即可；

2）会议禁止携带手机、电脑，所有需要的数据都写到纸上；

一个人看手机的状态都会影响其他人

3）会议开始前一天，向员工征询意见，考虑近期需要聚焦的目标（只给出一天时间，不要自己放慢节奏）；

4）每个人准备一两个目标；

5）将目标写到便利贴上，让所有人浏览目标，并将目标分类、合并；

6）经过讨论、争论、投票选出一个目标；

7）开会过程中不需要过多的评论、批评，主要是合并、投票。

周一、周五会议都是以谈话的形式进行。

周一例会，不要开成表功大会，也不要开成刷存在感的会。

有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情，来证明自己很艰苦，证明别人在不断的给他制造麻烦，进而证明自己的存在感。

正确的姿势应该是，描述出自己的问题，看看大家可以怎么帮助你，多看到别人进步的地方而不是缺点。

鼓励员工对OKR提出建设性的问题，多讨论亮点，开诚布公的讨论。

提出一个亮点比提出一个缺点好的多。

提出缺点，而不给出相应的解决方案，只能徒增担忧，没有任何实际意义。

解决方案不在缺点中，而是在亮点之中。

提出亮点，确认之后，可以复制推广。

周五庆祝会，需要营造胜利氛围，时刻看到进步，调节紧张气氛

新员工在这种每周都能看到进步的团队中，每周都在和队友共同打怪升级，公司成长，自己进步，与传统（老板总是骂员工能力不足，看不上所有员工）的公司相比，何去何从一目了然。

KPI要求尽量详细，不在KPI上的完全可以不做。

OKR只列举一个目标，这件事是别的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的，其它工作同样需要做。

KPI与OKR的本质区别，就是牛顿与达尔文的区别。

KPI自上而下压制，机械化设计，KPI是一个封闭的系统，一个封闭的系统是一个熵增的系统，熵增意味着混乱增大。

KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。

OKR是自下而上与自上而下相互联动的，共同参与，一起成长，经常庆祝进步。

整个团队为OKR而努力，OKR不设置上限，可以充分激发团队成员的潜力。

KPI在制定之初，就意味着只能被完成不能被超越，大家往往都会在自己能力范围之内，甚至更低的位置设定KPI，目标只是完成。

KPI没有统一的目标，各自为战，不能协同作战。

1）只设置一个目标；

2）三个月尝试OKR，一两周能完成的最多只能是关键任务；

3）目标中不要有传统的考核指标；

4）设定的目标要能鼓舞人心；

5）控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏；

6）每周盘点从公司OKR开始，再盘点部门OKR，个人OKR单独沟通即可；

7）逐级制定OKR，从公司到部门，再到个人；

8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必须要做的事；

9）千万不要把每个任务都塞进OKR中。

10）OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当成汇报、考核结果。

okr工作计划怎么写

围绕OKR目标制定行动计划非常重要，大多数企业在导入OKR之前都有工作计划管理体系，但在工作计划管理方面都存在任务完成标准不清、任务完成时间不明、任务责任人不定、任务的验收与考核不做等问题。

人事行政怎么做okr

OKR 实施过程中，起草、制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的OKR制定，需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。

目标（O）回答的是：我们想做什么，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。

关键结果（KR）回答的是：我们如何知道自己达成了目标要求，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。

扩展资料

产品技术团队能够对产品的设计、开发和交付整体负责；团队具备主控性，而不是受制于多个部门的配合；

非项目服务业务模式，产品技术团队服务的是本企业的产品，而不是客户的产品，否则这个团队的核心管理体制很难超越项目管理本身。而且外包项目的生命周期也不足以来激励OKR的实施。

公司的业务成效很大程度上取决于产品本身的定位、特性与市场需求的适配度和产品质量；销售和营销职能起的是放大器作用。消费者应用领域的公司大多符合这个条件。

如果是2B的产品则要视情形来看。同时，这三个基础条件也决定了产品技术主管一般都是公司的核心管理人员，对公司的资源分配，协调其他部门的工作能够起到关键影响。

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