项目管理绩效考核管理办法

本文目录一览：

• 1、绩效考核管理办法
• 2、项目经理职责及绩效考核标准
• 3、建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法 那位大侠给指点一下
• 4、如何制定项目绩效考核
• 5、论述项目管理中绩效考核的主要内容
• 6、项目kpi绩效考核制定

绩效考核管理办法

绩效考核管理办法范本

引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。

篇一：主管绩效考核管理办法

为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

一、考核内容

销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

二、绩效指标：(实行百分制)

1、销量指标：(50分);

(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

2、管理指标：50分;

(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

(5)、会议管理、报表管理(5分)

会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

未按时召开晨会一次扣1分

会议安排达不到时效性一次扣1分

(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

篇二：部门绩效考核管理办法

一、部门绩效考评的原则和思路

1.部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。

2.部门绩效考评的`实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。

3.部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

4.部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。

5.部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。

　 　二、各部门的职责定位和考评指标体系

(一)各部门的职责定位及考核重点

1.管理部

主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。

对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。

2.财务部

主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。

3.质检部

主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等;负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。

4.技术工程部

主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。

对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

5.生产部

主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。

对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。

(二)各部门绩效考评指标构成

鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成;对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下：

1.管理部

2.财务部

3.质检部

4.技术工程部

5.生产部

　 　三、相关指标说明

1.综合管理效果

2.宣传工作开展状况

3.自主改善活动开展情况

4.仓管影响生产情况

5.目标变动成本达成率

6. 财务信息及时、准确

7.部品下线率

8.月度市场重大/批量质量问题次数

9.质量整改未完成项

10. 工艺、技术及设备影响生产次数

11. 投资技改项目计划完成情况

12.月度生产计划准时完成率

13.成品一次送检合格率

四、考评结果与工资挂钩办法

1.公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。

2.各部门月度工资总额分为A、B两个部分，A为各部门月度标准工资，每月固定发放;B为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效考评结果挂钩。

3.B的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准后确定。

4.若某月B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部门工资进行挂钩。

5.工资B与绩效考评结果挂钩方式为：

注：不足一分的，按四舍五入法取舍。

　 　五、指标测评及工资挂钩考核程序

1.上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。

2.各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关部门会签后，将统计结果汇总至管理部。

3.管理部根据各部门指标完成情况在15日前确定各部门上月绩效考评得分，并据以确定上月各部门工资B的计发比例报总经理审批。

4.各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内部分配，并于20日前报管理部审核、总经理审批。

　 　六、其它

1.各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。

2.本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发后实施。

;

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的.技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告（5或10个工作日），监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）

;

建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法 那位大侠给指点一下

一、项目部管理规章制度

1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式

2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。

3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。

4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。

5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。

6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。

7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。

8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。

9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。

10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。

11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。

12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。

13、项目部由专人记录考勤。

14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。

15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。

16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。

17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。

18、项目部档案管理制度：

18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。

18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料，。

18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。

18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档

19、施工现场仓库管理制度：

19.1关乎工程质量的材料入库必须经过项目经理或项目部专人验收，不合格材料绝不入库。

19.2保管人员对任何材料必须清点后方可入库并登记进账。

19.3对于易损、易燃、易爆及贵重配件应单独保管，并配备总够的消防器材。

19.4大宗材料不能入库的要点清数量，怕雨怕晒的应及时做好遮盖避免损失。

19.5工具设备出库做好借用台帐并及时回收。

20、文明施工管理制度：

20.1施工时禁止饮酒

20.2大小便必须到临时厕所，对于野外流动施工的便后掩埋。

20.3材料、构建等物品按照指定位置分类堆放整齐。

20.4施工车辆要在指定位置整齐停放。

20.5施工及生活垃圾要整理成堆及时清运。

20.6现场施工人员着装整齐，不得穿拖鞋、光膀子进入施工现场。

20.7团结同志、关心他人，严禁酗酒闹事、打架斗殴、恶语伤人。

20.8对于施工车辆要按照项目部制定路线行驶，不得随意碾压植被。

21、安全管理制度：

21.1新员工进场必须接受安全教育，对施工队组做好安全技术交底。

21.2现场施工人员必须正确佩戴安全帽及其他劳保用品。

21.3施工人员必须正确使用机械设备，上岗前检查安全设施是否完好。

21.4特种工种必须持证上岗，并佩戴相应劳保用品。

21.5使用砂轮机时先检查砂轮片有无裂纹，切割材料时均匀用力。

21.6吊装基础环时要有专人指挥。

21.7施工现场挂贴安全标识牌。

21.8施工现场严禁动用明火及吸烟。

22、施工现场临时用电制度：

22.1施工现场用电应采用“一机、一闸、一箱、一漏”。

22.2动力和照明线路分路装置，照明线路接线接在动力开关的上侧。

22.3施工现场的所有配电箱、开关箱应每月进行一次检查和维修，检查、维修人员必须是专业电工，工作时必须穿戴好绝缘用品，必须使用电工绝缘工具。

22.4严禁非电工拆装电器设备，严禁乱拉乱接电源，电线架设应符合施工用电要求。

22.5配电室和现场的开关箱、开关柜应加锁。

22.6电器设备明显部位应设“严禁靠近，以防触电”的标志。

22.7接地装置应定期检查。

22.8施工现场的高大设备和有可能产生静电的电器设备要做好防雷接地和防静电接地，以免雷电及静电火花引起火灾。

23、施工现场成本管理制度：

23.1施工前做好成本预测。

23.2随工程进度动态核算实际成本并与预测成本进行比较，实现成本的动态控制。

23.3对于材料的采购、保管、使用严格控制避免不必要的浪费，根据施工员及技术人员提供的材料设备进场计划分批次进场，最大程度的减少资金占用及不必要的租赁费用支出。

23.4项目部成员合理配备加强管理，工资与绩效挂钩。

23.5对机械设备加强管理，由项目副经理制定车辆管理制度及使用计划，由于本工程车辆较多项目部应由专人对机械用油进行管理，每天每辆车记录用油数量。

23.6严格控制桩基和承台基槽开挖的几何尺寸，减少的混凝土用量

24、施工现场质量管理制度：

24.1项目部制定个项工程的质量标准，严格按照质量标准控制工程质量。

24.2技术人员对施工队组及时做好技术交底工作，编制作业指导书。

24.3对原材料进行严格验收，对于项目部不能自行检测质量合格与否的要送相关部门检测，坚决杜绝不合格材料进场。

24.4加强专项检测，特别是隐蔽工程要有技术或质检人员随时跟踪检测，对于质量不达标的要及时纠正，避免带入下一环节。

24.5做好工序的交接验收手续，分清责任。

24.6加强基础混凝土的养护测温工作。

24.7做好各种备用方案以保证基础混凝土的一次性浇筑。

24.8浇筑基础混凝土前要对基础环进行复测，以保证基础环的平整度。

25、进度管理制度：

25.1项目部制定施工进度计划。

25.2按照进度计划制定材料采购及进场计划。

25.3根据进度计划制定机械设备进场计划。

25.4制定搅拌设备、发电设备的配件采购及维修保养方案以保证进度。

25.5项目部每周应对实际进度与计划进度进行比较，如有差距查找原因优化工作环节。

26、施工技术管理制度

26.1施工前应以甲方下达的技术、书面交底文件为依据，认真细致 的编制各施工班组技术交底文件，并组织施工班组认真学习，贯彻落 实，由项目部技术负责人进行书面交底，并履行签字手续。

26.2施工中，发现设计图纸与实际不符时，应由施工班组及时向技术负责人报告，由技术负责人向甲方技术部门及监理汇报，由甲方技术部门组织技术洽商，经设计部门或有关部门下达书面变更文件后方可按新的技术要求施工。

26.3由施工技术负责人与监理一起对隐蔽工程验收并记录，隐蔽工程经验收合格后，方可组织进行下道工序的施工。

26.4冬、雨季施工项目：必须按照甲方技术部门下达的冬、雨季施工技术措进行施工，确保工程质量和安全生产。

26.5对于特殊工艺要求，应由技术负责人组织作业人员进行技术操作培训，作业人员经实际操作合格后，方可进行大面积施工。

26.6对于特殊工种，如电工、焊工等必须持特殊作业人员操作证上岗，对于危险性较大的施工项目，由技术负责人组织编制技术安全施工方案，并组织实施。

26.7技术负责人负责现场施工，经常深入实际，开展技术业务学习和技术培训，不断提高班组操作人员的技术水平。

27、安全生产管理制度

27.1项目部设一名专职安全员，各施工班组设立一名兼职的安全员。项目部专职安全员除日常安全生产检查外，每旬在队长参予下，组织各班组安全员，对安全生产进行一次全面检查，检查发现问题，应列项，并限期消项，以安全生产违章通知单书面形式下达。

27.2新入场施工人员，必须经三级安全生产培训教育后，方可参加生产操作。

27.3对于采用新的操作方法、技术、设备、试验产品、工人调动岗位时，必须进行新的操作方法和安全生产教育。

27.4对于特殊工种及工作危险性较大的操作工人必须进行逐级交底，组织专业培训，经考试合格后，持上岗证上岗，方可进行操作。

27.5在施工前，操作人员必须认真检查自身所应戴的安全帽等安全防护用品，并检查其工作场地，工具和设备等安全状况，确认安全后，才能进行操作。

27.6现场的一切机电设备，非专业操作人员不得违章操作。

27.7严禁施工人员酒后操作，工作时应集中精力，不准与别人打闹、嬉戏。

27.8现场施工人员，不准穿拖鞋或赤脚工作，在易燃易爆品附近严禁吸烟或明火，不得在施工场地休息或睡觉。

27.9遇到雷雨时，应离开高压线、高压电器。雨雷后施工，应采取相应防范措施。

27.10在施工现场、宿舍内严禁私自接电源，更不能用明火、用电器取暖做饭，严防火灾的发生。

27.11严格执行各工种的安全操作规程和甲方的各种安全生产的规章制度，防止工伤事故的发生。

二、绩效考核办法

1．项目经理

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 制定项目工作职责及总体计划（每月、每周） 10分 职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准

2 组织每周的生产计划会 10分

3 组织每月的计量、签证（落实到周）并签字 10分

4 组织每月的进度申报及上月的收款 10分 进度申报5分，收款5分

5 每季度的进度计划完成率 40分 完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分

6 每季度的成本控制率 20分 实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止

2．技术负责人

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 组织编制项目的施工组织设计及专项方案（工程或分项开工前） 20分 报项目管理部批准

2 组织专项施工开工前的技术交底 10分

3 组织工程技术、签证资料的及时归档及检查 20分

4 每季度的进度计划完成率 30分 完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分

5 每季度的成本控制率 20分 实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止

3.施工员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 计划工作完成率 30分

2 技术交底 10分

3 材料、物资、设备、劳动力计划 10分

4 收方、计量及签字（每周） 10分

5 技术档案、签证资料编写 10分

6 项目部其他员工评议 30分 评议满分100分，评议达到90分即得考核30分；评议每降1分，考核得分扣2分。

4.测量员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 放线及时、准确 40分 每影响现场一项，扣20分

2 交底及交桩 10分 需现场签字确认，每少一次扣2分

3 测量资料同步 10分

4 参与收方计量与签字 10分

5 项目部其他员工评议 30分 评议满分100分，评议达到90分即得考核30分；评议每降1分，考核得分扣2分。

5.质检（含试验、资料）

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 建立台账 30分

2 资料归档完整 50分

3 项目部其他员工评议 20分 评议满分100分，评议达到90分即得考核20分；评议每降1分，考核得分扣2分。

6.库管员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 出入库台账完整 25分

2 出入库记录准确 25分

3 每月盘存账实相符 40分

4 项目部其他员工评议 10分 评议满分100分，评议达到90分即得考核10分；评议每降1分，考核得分将2分。

7.计量员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 建立台账及明细（应收、应支、实收、实支等） 20分

2 参与收方、计量、签字 15分

3 汇总归集收方，每月计量（内外） 40分

4 变更台账 15分

5 项目部其他员工评议 10分 评议满分100分，评议达到90分即得考核10分；评议每降1分，考核得分将2分。

8.安全员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 建立安全台账 30分

2 必要安全措施落实到位 40分

3 安全交底及建立详实农民工花名册 20分

4 项目部其他员工评议 10分 评议满分100分，评议达到90分即得考核10分；评议每降1分，考核得分将2分。

9.维修电工

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 画水电布置图 10分

2 每月编制水电材料计划 20分

3 巡查记录 20分

4 水电布置满足施工需要 40分

5 项目部其他员工评议 10分 评议满分100分，评议达到90分即得考核10分；评议每降1分，考核得分将2分。

10.驾驶员

序号 考核内容 权重 目标值 备注

1 不出安全事故 50分

2 项目部其他员工评议 50分 评议满分100分，评议达到90分即得考核50分；评议每降1分，考核得分将2分。

如何制定项目绩效考核

在招标之后，对项目部的人员从项目立项开始，一直到项目收尾。进行绩效考核~~ 首先要有总项目的总体目标，比如，什么时候完工，验收合格、然后把项目分解到各分类小模块项目，也把绩效考核指标分解到各项目经理，比如，各分类项目完成工时间，验收是否合格，每一个问题点扣分多少。 这个必须依据各项目不同，按工作性质分类定考核指标，指标主要是三块，一个项目验收合格、二是项目及时完成任务、三是项目的成本控制。

论述项目管理中绩效考核的主要内容

1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。

2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面，具体内容见附表一、二。

3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面，具体内容见附表三、四、五、六。

4、项目部各部室季度考核评分分值分配表

方式

对象 管理目标考核

评分权重 机关各部室考核

评分权重 项目领导班子考核

评分权重

项目部各部室 50 30 20

5、项目部部室季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

6、员工季度考核评分分值分配表

方式

对象 项目部领导班子成员

评分权重 项目部各部室主要负责人

评分权重

项目部各部室负责人 100 ---

项目部一般员工 40 60

7、员工季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

六、考核程序

1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。

2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。

3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。

4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。

5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。

七、考核结果的使用

部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数，详情见《公司项目部薪酬管理办法》（公司人力[2008]167号文）。

八、有关问题说明

1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。

2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。

3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假，不认真负责等行为，一经发现，严肃处理。

4、有下列情况之一者不参加考评。

（1）在所在项目部工作不足3个月者；

（2）借调员工或短期工；

（3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员；

（4）其他被考核小组认为不参加考评人员。

5、本实施办法由企业策划部负责解释。

6、本实施办法从2008年7月起执行。

附表一

项目部考核评分表

项目部名称：¬¬

评价指标 评分标准 单项

最高分 考评部门 实际

得分 扣分原因 加权

得分

工程管理 8分以下：工程进度缓慢、造成工期延误，物资设备管理比较混乱；

9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序；

13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同成本管理 8分以下：成本超过规定指标；

9-12分：成本基本达到规定指标；

13分以上：成本低于规定指标。 15 市场开发部

合同管理部

安全管理 8分以下：发生重大安全生产事故；

9-12分：未发生重大安全生产事故；

13分以上：未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部

技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项指标；

9-12分：工程质量基本达到规定的各项指标；

13分以上：工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心

中心试验室

资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度；

9-12分：基本按公司管理规定统一调度；

13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部

信息管理 8分以下：信息、报表报送不及时，信息平台数据未能及时更新，或者失误较多；

9-12分：信息报送、更新及时而且准确率较高；

13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新及时，无 10 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同管理部

企业策划部

综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差；

9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常；

13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室

党务工作部

人力资源部

企业策划部

工会

纪检监察部

审计室

后勤部

总分

项目kpi绩效考核制定

2017项目kpi绩效考核制定

项目管理部KPI如何制定?和我一起来看看吧!欢迎阅读!

项目管理部的KPI制定是一个比较复杂的难题，关键在于项目管理更多的时候是和企业财政年度是不统一的，以房地产项目管理为例，更多的是涉及跨年度的项目，这势必要求KPI的设定必须兼顾项目进度的协调性以及与财政年度考核的平衡。

本人就此进行了若干设想，如下：

项目管理部考核和KPI的设定，和其他考核所考虑的大框架还是一致的'，主要从工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度四个方面来落地。KPI的设定，主要着眼三个方面考虑：一是时间进度，二是内容，三是方法。

第一、从时间上设定，根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。

第二、从内容上设定，实行对各岗位围绕ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面建立综合考评指标，同时根据工作量设定考评指标，前者给予60-70%的权重，后者给予40-30%的权重，二者加权得分为考核总得分(优秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分)。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习，重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。

1. 综合考评指标

结合ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面从工作效率、工作态度、合作精神、岗位职责的履行、规章制度的遵守、出勤率、工作质量及准确性、目标计划的大程度、专业知识和技能等方面按照0-10分的评分等级进行打分，给予各一级指标不同的权重。

2. 工作量考评指标

根据超负荷、满负荷、正常负荷、低负荷、超低负荷进行打分。

第三、考评方法。这需要结合部分项目财务制度、薪酬管理制度。

就财务制度而言，对于整个项目而言，企业所获得的利润，应根据项目预算在项目开工前就按照一定比例划出，同时按一定比例划出项目以外应急储备金，另外计提项目预算金供项目运行使用，结项后的余额作为总项目奖金。

受到项目组工作性质要求，在项目期间必须保证项目人员的稳定性，这要求在绩效考核方面需要体现一定的激励作用，但是又不能影响员工自身日常需求。具体可以采取绩效奖金和基本收入分开发的原则，即项目绩效奖金留在项目结束以后发放。

首先是根据岗位性质、重要性等为依据，给不同的岗位设定一个比较固定的绩效奖金基数，这个基数在项目期内是固定不变的，但不是最终奖金的基数，最终奖金基数需要结合日常、月度考评进行调整，调整后的基数在项目结项后根据总项目奖金按比例发放(例：项目经理的奖金=调整后的基数/项目组所有人员基数之和)。这就需要建立一套日常考评、月度考评的制度和标准。即实行日常、月度考评加减分制度，对于月度考核中表现优异的进行加分，对于表现较差的进行减分，加减分直接作为项目结束考核时调整奖金基数的依据。同时，注意奖金基数的调整必须有一个限度，下限，需要根据从业水平设定较为固定的值，对于日常考核减分引起其数低于固定值的实行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

;