项目管理金字塔

本文目录一览：

• 1、项目管理组织结构形式有哪些
• 2、项目管理八大原则
• 3、“金字塔型”组织结构的优缺点
• 4、“金字塔型”组织结构的优缺点有哪些？
• 5、拓展训练项目之管理金字塔
• 6、什么叫项目化、矩阵式管理方式

项目管理组织结构形式有哪些

项目管理的常见组织形式主要有三种类型:

1.职能式

当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。

（1）职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件。

（2）职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。

2.项目式

与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。

项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

（1）项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调。

（2）项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费。

3.矩阵式

矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。

它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

（1）矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性。

（2）矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境。

项目管理八大原则

计划制定的定量化原则，个人化原则，简单化原则，现实性原则

定量化原则：即确定项目任务时，尽可能定量化描述，使得每项任务的范围，时间，成本，质量，完成标准都是明确的，可以控制和度量的。

个人化原则：每个具体任务应当落实到项目组的每个成员，使得每个人都明确自己的工作和职责。

简单化原则：任务和目标的描述应当简单而直接，使得每个参与人都明确而无二异性。

现实性原则：确定的每个任务或者目标都可以实现，而不是追求理想化的结果。

向一个已经滞后的项目添加人员，可能会使项目更加滞后。

因为如果向开发团队中加入新成员，要进行相关培训，熟悉环境，人员之间的沟通路径增加，迫使项目的工作效率急剧下降。工作效率下降需要加班来弥补，加班造成的疲劳会使工作效率再次降低，但工作成本不断地向上攀升。很多项目管理者并没有注意到这一点，认为“人多力量大”，当项目工作完不成时就增加人员，最终造成恶性循环。

20%的人员承担了80%的工作

20%的工作花费了80%的时间

在行政管理中，行政机构会想金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这同样适用于软件项目管理。

在软件开发中，如果没有严格的时间限制，开发人员往往会比较懈怠，这是人的天性决定的。

作为项目管理者，应该充分考虑员工的工作效率和计划变更带来的负面影响，制定合理的项目工期，并鼓励相关人员尽快完成。

如果项目需要过多的人员参与，就要分成若干个组，进行适当分离，以此来提高效率。

项目成员理解和赞成项目的范围，目标和策略吗？

不少项目管理者认为“沉默就是同意”。

沉默并非完全赞同管理人员的意见。

沉默在很大程度上说明开发人员对于项目范围，任务和目标需要和干系人进行澄清。

需要管理者和开发人员进行充分的沟通，了解开发人员的想法。

因为在对项目没有一直的理解前提下，团队不可能取得成功。

编制项目计划过程中，某些项目经理将资源可用率设置为100%，未考虑开发人员的非工作时间占用（休息，吃饭，开会和沟通），同时还要考虑人员效率的变化，所以实际上开发人员不可能把所有的时间都用在开发工作上。由此造成计划的不合理，经常导致开发人员被迫加班。

实际上，开发人员的时间利用率能达到80%就非常高了，平均在50%-60%。

即使开发工作组织合理，完成工作的时间通常为计划时间的1.2-1.5倍，如果组织不合理，同时任务新项目，所需时间通常是计划时间的2-3倍。

由于项目工期的紧迫性，只能加班加点，实在完不成，降低质量标准。

同时现行的实际是，一个研发人员通常同时承担多个项目，也可能正在做某项工作时，被要求从事其他项目任务，以至开发人员忙于应付，身心疲惫。项目经理在制定计划，分配工作时，要考虑到这些因素。

在完成某项工作时，经常会因为“那种结果是合适的”而造成困扰。

如果不追求高质量，就会简单应付了事，追求完美则需要耗费大量的精力，而且这些耗费未必会针对该项任务，这都是由于没有完成标准所导致的结果。

在软件开发项目中常常要求设定验收标准，并以此为原则，只有达到验收标准的项目才能成功交付。

作为软件项目经理，只有制定好每个任务的验收标准，才能够严格把好质量关，同时了解项目工作的进度情况。

项目管理唯一不变的是什么？

答案是“变化！”

技术发展迅速，只有变化，创新才能开发出适合市场需求的产品，研发企业才能有活力，有发展！

变化可能带来风险，项目经理不能逃避风险，应该积极应对，尽早预测可能出现的风险，做好风险准备。

更进一步，升级认知，从风险中发现机会，创造新的产品机会。

“金字塔型”组织结构的优缺点

“金字塔型”组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。该弊端主要是：

（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；

（2）人员膨胀必然要造成管理成本上升；

（3）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；

（4）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；

（5）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；

（6）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。

“金字塔型”组织结构的优缺点有哪些？

“金字塔型”组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。该弊端主要是：

（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；

（2）人员膨胀必然要造成管理成本上升；

（3）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；

（4）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；

（5）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；

（6）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。

拓展训练项目之管理金字塔

拓展训练项目之管理金字塔

管理金字塔的项目目标是每个队员在规定的时间内用所提供的资料，建造一座符合要求的塔，用时最短的队获胜。下面是我为大家带来的关于管理金字塔的拓展训练项目，欢迎阅读。

项目介绍：

1、项目开始前，培训师会分发任务单给每个人，各位务必收好，只得本人阅读，不得让其他人看到，否则取消该队参赛资格。

2、整个项目进行过程中，任何人都不得讲话。

3、犯规有惩罚(如;每警告五次加时一分钟)。请先完成的队伍一定注意，你们的成绩可能由于你们的欢呼或成功后相互看任务单而被取消。

强调：只有在培训师宣布项目结束并且允许讲话和拿出任务单时，各队队员之间才可以讲话或相互看任务单。

器材准备：

1、项目目标：每个队员在规定的`时间内用所提供的资料，建造一座符合要求的塔，用时最短的队获胜。

2、塑料积木粉、黄、绿各色15块以上，任务条14个(可根据学员人数增减)，任务答案。

任务单

1、你是领导，塔高15层，必须在40分钟内完成，你的队只有3次申报的机会。

2、全队只有你和领导两个人可以动手筑塔。

3、塔的第2层必须全部为粉色，塔的第五层必须全部为绿色。

4、塔的第8层不得少于3块积木。

5、塔的第6层全是黄色，塔的第9层全是粉色。

6、塔的第10层不得少于三种颜色。

7、塔的第14层必须全部为绿色，第12层不得有蓝色。

8、塔的顶层至少有3种颜色，第11层全部为黄色。

9、塔的第12层至少有3种颜色。

10、塔的第3层不得是粉色;第8层不能有黄色。

11、你是观察员，不得参与小组任何行动。

12、塔的第5层必须2块以上积木

13、塔的第9层必须3块以上积木

14、塔的第15层不得少于三种颜色

正确答案如下：

15：至少含有三种颜色。

14：全是绿色。

13：不定。

12：至少含三种颜色，不能有蓝色。

11：全是黄色。

10：不得少于三种颜色。

9：全是粉色，不得少于三块积木。

8：不得少于三块积木，不能有黄色。

7：不定。

6：全是黄色。

5：全是绿色。积木不得少于2块

4：不定。

3：不得含粉色。

2：全是粉色。

1：不定。

目标收益：

1、团队中承担不同任务的群体要学会主动沟通。

2、团队中每个人都要勇于承担责任。

3、领导应当具备全局观念和控制能力，很重要的是向全体成员传达总体目标和规划，并经常与下属进行有效沟通。

4、自始至终关注团队总体目标的实现执行者，要在了解目标和大方向的情况下，迅速果断的行动起来，在行动中思想，沟通，在行动中完美。

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什么叫项目化、矩阵式管理方式

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。

矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。

如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。

扩展资料：

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。

高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。

项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。

从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。

国内企业多采用“职能型组织结构”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。

其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

参考资料来源：百度百科——项目化管理

参考资料来源：百度百科——矩阵式管理