敏捷甘特图

本文目录一览：

• 1、甘特图的制作步骤是什么？
• 2、敏捷甘特图的类别如何修改
• 3、Scrum敏捷开发中可以有任务分解甘特图吗？还有会议记录这些？谢谢了！
• 4、甘特图提高效率的方法已经OUT了，快来试试Scrum法

甘特图的制作步骤是什么？

关于制作甘特图的步骤，区别于一般教程都会借由某一个制作甘特图的工具来一步步教大家如何使用这个工具制作甘特图，这里重点是教大家一个项目或一项工作在眼前了，我们如何利用甘特图这个工具，将这项工作做一个最好的安排。

而制作工具，就使用我们大家平时都最熟悉最常用的excel。

第一步：将一个项目或一件相对复杂和有难度的工作拆解成具体任务，并明确各任务的起始时间和结束时间

需要用到甘特图来安排的工作或项目，相对来说都会有一个比较长的周期和比较多的分解任务，因此，制作甘特图之前，必须要先将这项项目或工作具体分为哪几个环节的工作、每个环节又具体有哪些待办事项，而每一个待办事项又分别需要多长时间来弄清楚。

第二步：根据各具体任务及任务的起始时间及结束时间，在excel表上进行绘制

excel上有专门的甘特图模板，可以直接选择，之后根据模板直接改成自己的内容即可。

但即便是标注为“敏捷甘特图”，也相对比较复杂，对于不那么麻烦的项目和工作，完全可以自己简单绘制，更省时省力。

第三步：根据甘特图的进度安排，每日跟进工作进度，并在对应日期下标注

甘特图最重要的功能和作用，就是确保项目里的每一项工作任务都在有序推进，因此，每一天跟进各项工作进度并在甘特图上标准，也是甘特图制作的一部分。

敏捷甘特图的类别如何修改

1、首先打开敏捷甘特图软件，登录自己的账号。

2、其次在软件页面中点击打印预览界面，在打印预览界面中点击页面设置。

3、最后在页面设置中点击图型类别，在图形类别中即可进行修改。

Scrum敏捷开发中可以有任务分解甘特图吗？还有会议记录这些？谢谢了！

我认为也是有的。

不论是Scrum还是XP，对需求或用户故事都是有优先级排序的。

可以参考《敏捷革命》附录部分，及《敏捷软件开发》第三章

甘特图提高效率的方法已经OUT了，快来试试Scrum法

商业的本质就是效率，包括创新的效率、生产的效率、迭代的效率、资金的效率等等。长久以来，提高效率的方法大多以命令和控制为主，科学管理、过程控制等管理技术就是其中的代表。 传统的“甘特图” 比较直观地展现了这种模式，首先定义并解释了每一件必须做的事情，然后以环环相扣的方式展示整个项目的各个部分，每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来，整个示意图就像一道瀑布一样倾泻而下。从表面上看，一切尽在掌握，只要按图索骥、逐项推进就能够按期完成任务。事实上，这 往往是错误的，甚至是一厢情愿的设想，根本无法真正得到落实。 一方面，详细而严格的计划进度缓慢，进展往往滞后于计划，造成预算超支；另一方面，突发事件的发生、需求的改变、政策的调整等内外部因素共同发力，便会导致“甘特图”成为一张废纸，原有的意图要么被延后，要么被更改。

只有改掉旧习惯和老的工作方法，采用更先进、更灵活的工作方法，才能真正地提高效率。这种方法就是萨瑟兰博士的 “Scrum”方法 。Scrum原本是一套新的软件开发方法，与传统的那种规范性、自上而下逐步实施的瀑布式软件开发办法相比，是一种彻底的变革。它 先进灵活，具有自我修正能力，自问世以来，这种开发框架已经成为科技行业开发新软件和新产品的主要方式。 随着方法的有效性一再被验证，在全球掀起了一场敏捷革命，成为微信、京东、华为、通用电气、Twitter、FBI一致采用的管理方法， 在某些案例中，一些纪律性非常强的团队的工作效率能够改善8倍。 因此，Scrum方法被誉为“管理学的诺贝尔奖”。萨瑟兰博士的 《敏捷革命》 一书，便深入浅出地讲解了敏捷管理的精髓，精彩地阐述这套管理体系。

Scrum原本是橄榄球运动的一个专业术语，愿意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这与Scrum工作方法是基本一致的。于是，萨瑟兰博士将这种敏捷开发流程命名为Scrum。这种方法能够帮助公司改变固有的工作方式、创新方式，规划方式以及思考方式，从而达到提高效率、降低成本的目的。

Scrum方法充分考虑了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。结构上是围绕着学习过程建立的。能够做到在项目执行过程中及时加以调整和改进，而不是刻板地遵循计划。这样一来，团队既可以评估已经取得的成果，也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工作速度，改进工作质量。萨瑟兰博士指出，每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，从根本上去除影响项目进展问题的根本原因，而不是非要找出一个人来承担责任，进而从根本上消除影响、拖累项目的不利因素。为了直观地展现团队人员的进度，增加项目推进的透明度，萨瑟兰博士提出了 “Scrum板”的方法。这只是一面张贴许多便笺纸的白板而已，上面会有三种不同的任务状态：待办、在办、完成。 可以很清晰地看出谁负责哪些任务以及进展情况。任何人只要走进办公室看一眼白板，就能够精确制导团队运作的情况。如果任何成员、任何环节出现了问题，团队能够及时调整策略，集中时间、集中精力加以解决，从而确保项目进展“航向正确”。

OODA循环是指Observe-Orient-Decide-Act，意为观察-导向-决定-行动。 在战争或商业中，这个循环能产生生死攸关的影响。了解对方的决策回路可以导致他们陷入困惑和疑惑，从而反应过度或反应不足。正如博伊德所讲解的那样：谁的应变速度最快，谁就能幸存下来。“观察”就是要摆脱自身的局限性，看到周围所有情况的变化，而不仅仅从自己的视角去观察。“导向”与你能够为自己创造多少行动选项有关。这一环节不仅反映出你如何看待这个世界，以及你处于什么位置，也反映出你能看到什么样的世界。“观察”与“导向”结合在一起，产生了“决定”，从而催生了“行动”。然后，新的循环从“观察”开始。这次观察的则是你与对手的行动产生的后果。在商业方面，观察对象就是市场的反应。在博伊德OODA的持续循环下，效率将得到不断提升，与竞争对手的博弈则更加游刃有余。这就是所谓的“战略上着眼全局，策略上迅速行动。”

与其他方法不同，Scrum强调以下两点： 一是一次只做一件事情。 专家指出：人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。换句话说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精力。而且，在任务的转换中，将造成更多的时间和精力的浪费，造成极大损失损失。同时进行多任务处理，势必导致部分项目止步不前，甚至半半途而废。半途而废等于丝毫没做，一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。

二是“二八法则”。 在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律： 即一个产品80%的价值来自20%的功能。 在你购买的任何东西中，大部分价值，也就是说人们需要的大部分功能，只是所有功能的1/5。 Scrum的魔力就在于能帮你找出如何先着手创建那20%的功能。 在传统的产品开发过程中，开发团队直到最后交付产品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么。这就意味着他们80%的努力浪费掉了。重要的事情要优先做，Scrum则围绕20%的核心目标，优先突破，逐级迭代，最终完成项目。但是，优先顺序处在不停地变动之中，这一周的顺序是正确的，但未必适用于下一周，因为你面临的环境可能已经改变。所以，萨瑟兰博士提出，要认识到不确定性因素的存在，充分接受自己目前确定的优先顺序和创造的价值仅仅在当前是相对正确的，它将会持续不断地改变。

在Scrum中，共有三类角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单的内容，最终有要的是，确定各个事项的优先顺序。Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成，看看是否能进一步加快速度、提高效率，而产品负责人的职责是把团队的效率转换成实实在在的价值。这种组织结构的沟通饱和度曾经达到90%，而大多数公司的沟通饱和度大约在20%。沟通饱和度高则直接决定了沟通的效率以及执行的效率，对于项目整体大有裨益。

首先是拟定待办事项清单和组建团队。 将产品或服务必须做的事情分解成小的待办事项，并确定优先顺序。待办事项清单只有一份，产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整，改进和评估待办事项清单。

其次，召开冲刺规划会，规划冲刺的内容，确定为期1-2周的的冲刺周期 ，并做好每个冲刺完成事项的记录，并努力在每一个冲刺阶段中提高完成记录。

第三，要采取“Scrum白板”+“每日立会”的方式，让整个团队清楚地知道每个冲刺周期内各项任务的进展，以及相互之间需要克服的障碍。

第四，做好每次冲刺。 既要展示之前冲刺中创造的成果，还要提出下一冲刺阶段要做出的改善和成果，集思广益，共同寻求解决问题的方法。其中的精髓在于，团队的任务不是自上而下分派的，而是自主决定、自助完成的，也不需要向上司做详细的汇报。换句话说，就是要激发团队成员的自主能动性，实现个人创造力和企业效率的有效结合。

通过萨瑟兰博士在书中的大量操作实例，我们不难看出，Scrum是一种务实的、可以付诸实施的方法，开创了提升个人创造力与企业效率的全新协作模式，不但对于商业组织、政府机关具有借鉴意义，对于个人而言也能够帮助解决前进路上的各种障碍，最大限度地发挥出自己的能力。正如维尔福软件公司创办者格雷格·库默所说的： “如同工业领域的很多创新一样，这种管理架构的创新也产生了强大的影响力，改变了我们工作的性质。这非常有用，非常成功，所以，它堪称一种变革世界的力量。”