《建设工程项目管理》

网友投稿 404 2022-10-22

《建设工程项目管理》

本文目录一览：

1、建设工程施工项目管理规范有什么内容？
2、工程建设的项目管理
3、建设工程项目管理规范最早是哪一年发布的？

建设工程施工项目管理规范有什么内容？

建设工程施工项目管理规范 1、总则 1.0.1 为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。 1.0.3 本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。 1.0.4 建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。 1.0.5 建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。 1.0.6 建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。 2、术语 3、项目范围管理 3.1 一般规定 3.1.1 项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。 3.1.2 项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。 3.1.3 项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。 3.1.4 项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。 3.2 项目范围确定 3.2.1 项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。 3.2.2 确定项目范围应主要依据下列资料： 3.2.3 在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。 3.3 项目结构分析 3.3.1 组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容： 3.3.2 项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。 3.3.3 项目分解应符合下列要求： 3.3.4 工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。 3.3.5 工作界面分析应达到下列要求： 3.4 项目范围控制 3.4.1 组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。 3.4.2 组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。 3.4.3 组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。 4、项目管理规划 4.1 一般规定 4.1.1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序： 4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 4.2.4 项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定： 4.3 项目管理实施规划 4.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 4.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 4.3.3 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 5、项目管理组织 5.1 一般规定 5.1.1 项目管理组织的建立应遵循下列原则： 5.1.2 组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。 5.1.3 组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。 5.1.4 组织管理层的项目管理活动应符合下列规定： 5.2 项目经理部 5.2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 5.2.2 项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。 5.2.3 项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。 5.2.4 建立项目经理部应遵循下列步骤： 5.2.5 项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。 5.2.6 项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。 6、项目经理责任制 6.1 一般规定 6.1.1 项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 6.1.2 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 6.1.3 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。 6.2 项目经理 6.2.1 项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 6.2.2 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。 6.2.3 项目经理应具备下列素质： 6.2.4 项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 6.2.5 在项目运行正常的情况下，组织不得随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。 6.3 项目管理目标责任书 6.3.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。 6.3.2 编制项目管理目标责任书应依据下列资料： 6.3.3 项目管理目标责任书可包括下列内容： 6.3.4 确定项目管理目标应遵循下列原则： 6.3.5 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。 6.4 项目经理的责、权、利 6.4.1 项目经理应履行下列职责： 6.4.2 项目经理应具有下列权限： 6.4.3 项目经理的利益与奖罚： 7、项目合同管理 7.1 一般规定 7.1.1 组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。 7.1.2 合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。 7.1.3 承包人的合同管理应遵循下列程序： 7.2 项目合同评审 7.2.1 合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。 7.2.2 合同评审应包括下列内容： 7.2.3 承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现;发现问题应与发包人及时澄清，并以书面方式确定;承包人应有能力完成合同要求。 7.3 项目合同实施计划 7.3.1 合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。 7.3.2 合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。 7.3.3 合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。 7.4 项目合同实施控制 7.4.1 合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。 7.4.2 在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。 7.4.3 组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。 7.4.4 进行合同跟踪和诊断应符合下列要求： 7.4.5 合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。 7.4.6 承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容： 7.4.7 承包人对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容： 8、项目采购管理 8.1 一般规定 8.1.1 组织应设置采购部门，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。 8.1.2 项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合工期、安全、环境和成本管理等要求。 8.1.3 产品供应和服务单位应通过合格评定。采购过程中应按规定对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按规定处置。 8.1.4 采购资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。 8.1.5 采购管理应遵循下列程序： 8.2 项目采购计划 8.2.1 组织应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。 8.2.2 采购计划应包括下列内容： 8.3 项目采购控制 8.3.1 采购工作应采用招标询价或其他方式。 8.3.2 组织应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并应制定选择、评审和重新评审的准则。评审记录应保存。 8.3.3 组织应对特殊产品(特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品)的供应单位进行实地考察，并采取有效措施进行重点监控。 9、项目进度管理 9.1 一般规定 9.1.1 组织应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。 9.1.2 项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。 9.1.3 项目经理部应按下列程序进行进度管理： 9.2 项目进度计划编制 9.2.1 组织应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。 9.2.2 组织应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类： 9.2.3 项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容： 9.2.4 各类进度计划应包括下列内容： 9.2.5 编制进度计划的步骤应按下列程序： 9.2.6 编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。 9.3 项目进度计划实施 9.3.1 经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。 9.3.2 进度计划执行者应制订实施计划措施。 9.3.3 在实施进度计划的过程中应进行下列工作： 10、项目质量管理 10.1 一般规定 10.1.1 组织应遵照《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T 19000》族标准的要求，建立持续改进质量管理体系，设立专职管理部门或专职人员。 10.1.2 质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。 10.1.3 质量管理应满足发包人及其他相关方的要求以及建设工程技术标准和产品的质量要求。 10.2 项目质量策划 10.2.1 组织应进行质量策划，制定质量目标，规定实施项目质量管理体系的过程和资源，编制针对项目质量的文件。该文件可称为质量计划。质量计划也可以作为项目管理实施规划的组成部分。 10.2.2 质量计划的编制应依据下列资料： 10.2.3 质量计划应确定下列内容： 10.2.4 质量计划应由项目经理部编制后，报组织管理层批准。 10.3 项目质量控制与处置 10.3.1 项目经理部应依据质量计划的要求，运用动态控制原理进行质量管理。 10.3.2 质量控制主要控制过程的输入，过程中的控制点以及输出，同时也应包括各个过程之间接口的质量。 10.3.3 项目经理部应在质量控制的过程中，跟踪收集实际数据并进行整理。并应将项目的实际数据与质量标准和目标进行比较，分析偏差，并采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。 10.3.4 质量计划需修改时，应按原批准程序报批。 11、项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.1.1 组织应遵照《建设工程安全生产管理条例》和《职业健康安全管理体系》GB/T 28000 标准，坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系。项目经理应负责项目职业健康安全的全面管理工作。项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗。 11.1.2 组织应根据风险预防要求和项目的特点，制定职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康安全生产事故应急救援预案，完善应急准备措施，建立相关组织。发生事故，应按照国家有关规定，向有关部门报告。要处理事故时，应防止二次伤害。 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.2.1 项目职业健康安全技术措施计划应在项目管理实施规划中编制。 11.2.2 编制项目职业健康安全技术措施计划应遵循下列步骤： 11.2.3 项目职业健康安全技术措施计划应包括工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价和奖惩制度以及对分包的安全管理等内容。策划过程应充分考虑有关措施与项目人员能力相适宜的要求。 11.2.4 对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定项目总体、单位工程或分部、分项工程的安全措施。 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施 11.3.1 组织必须建立分级职业健康安全生产教育制度，实施公司、项目经理部和作业队三级教育，未经教育的人员不得上岗作业。 11.3.2 项目经理部应建立职业健康安全生产责任制，并把责任目标分解落实到人。 11.3.3 职业健康安全技术交底应符合下列规定： 11.3.4 组织应定期对项目进行职业健康安全管理检查，分析影响职业健康或不安全行为与隐患存在的部位和危险程度。 11.3.5 职业健康的安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，记录检测结果，及时纠正发现的违章指挥和作业行为。检查人员应在每次检查结束后及时编写安全检查报告。 12、项目环境管理 12.1 一般规定 12.1.1 组织应遵照《环境管理体系要求及使用指南》GB/T 24000 的要求，建立并持续改进环境管理体系。 12.1.2 组织应根据批准的建设项目环境影响报告，通过对环境因素的识别和评估，确定管理目标及主要指标，并在各个阶段贯彻实施。 12.1.3 项目的环境管理应遵循下列程序： 12.1.4 项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，建立项目环境管理组织机构，制定相应制度和措施，组织培训，使各级人员明确环境保护的意义和责任。 12.1.5 项目经理部应按照分区划块原则，搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序，做到污染预防。 12.2 项目文明施工 12.2.1 文明施工应包括下列工作： 12.2.2 项目经理部应通过对现场人员进行培训教育，提高其文明意识和素质，树立良好的形象。 12.2.3 项目经理部应按照文明施工标准，定期进行评定、考核和总结。 12.3项目现场管理 12.3.1 项目经理部应在施工前了解经过施工现场的地下管线，标出位置，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护现场，及时向有关部门报告，并按照规定处理。 12.3.2 施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，应经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通过的地方施工，应当设置沟、井、坎、洞覆盖物和标志。 12.3.3 项目经理部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，进行控制。 12.3.4 建筑垃圾和渣土应堆放在指定地点，定期进行清理。装载建筑材料、垃圾或渣土的运输机械，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。 12.3.5 除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物。项目经理部应按规定有效地处理有毒有害物质。禁止将有毒有害废弃物现场回填。 12.3.6 施工现场的场容管理应符合施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的要求。 13、项目成本管理 13.1 一般规定 13.1.1 组织应建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次： 1 组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。 2 项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。 13.1.2 项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 13.1.3 项目成本管理应遵循下列程序： 13.2 项目成本计划 13.2.1 项目经理部应依据下列文件编制项目成本计划： 13.2.2 编制成本计划应满足下列要求： 13.3 项目成本控制 13.3.1 项目经理部应依据下列资料进行成本控制： 13.3.2 成本控制应遵循下列程序： 13.3.3 成本控制宜运用价值工程和赢得值法。 13.4 项目成本核算 13.4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。 13.4.2 项目经理部应按规定的时间间隔进行项目成本核算。 13.4.3 项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。 13.4.4 项目经理部应编制定期成本报告。 14、项目资源管理 14.1 一般规定 14.1.1 组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、确定管理责任、规范管理程序。 14.1.2 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 14.1.3 项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置。 14.2 项目资源管理计划 14.2.1 资源管理计划应包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系。 14.2.2 资源管理计划应依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。 14.2.3 人力资源管理计划应包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。 14.2.4 材料管理计划应包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。 14.3 项目资源管理控制 14.3.1 资源管理控制应包括按资源管理计划进行资源的选择、资源的组织和进场后的管理等内容。 14.3.2 人力资源管理控制应包括人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核等。 14.3.3 材料管理控制应包括材料供应单位的选择、订立采购供应合同、出厂或进场验收、储存管理、使用管理及不合格品处置等。 14.4 项目资源管理考核 14.4.1 资源管理考核应通过对资源投入、使用、调整以及计划与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核能及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。 14.4.2 人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和评价。 15、项目信息管理 15.1 一般规定 15.1.1 组织应建立信息管理体系，及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。 15.1.2 信息管理应满足下列要求： 15.1.3 项目信息管理的对象应包括各类工程资料和工程实际进展信息。工程资料的档案管理应符合有关规定，宜采用计算机辅助管理。 15.2 项目信息管理计划与实施 15.2.1 项目信息管理计划的制定应以项目管理实施规划中的有关内容为依据。在项目执行过程中，应定期检查其实施效果并根据需要进行计划调整。 15.2.2 信息管理计划应包括信息需求分析，信息编码系统，信息流程，信息管理制度以及信息的来源、内容、标准、时间要求、传递途径、反馈的范围、人员以及职责和工作程序等内容。 15.2.3 信息需求分析应明确实施项目所必需的信息，包括信息的类型、格式、传递要求及复杂性等，并应进行信息价值分析。 15.2.4 项目信息编码系统应有助于提高信息的结构化程度，方便使用，并且应与企业信息编码保持一致。 16、项目风险管理 16.1 一般规定 16.1.1 组织应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。 16.1.2 项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。 16.2 项目风险识别 16.2.1 组织应识别项目实施过程中的各种风险。 16.2.2 组织识别项目风险应遵循下列程序： 17、项目沟通管理 17.1 一般规定 17.1.1 组织应建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。 17.1.2 项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。 17.2 项目沟通程序和内容 17.2.1 组织应根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。 17.2.2 组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。 17.2.3 组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。 18、项目收尾管理 18.1 一般规定 18.1.1 项目收尾阶段应是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。 18.1.2 项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理要求。 18.2 项目竣工收尾 18.2.1 项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报上级主管部门批准后按期完成。 18.2.2 竣工计划应包括下列内容： 18.2.3 项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，并与项目相关方联系，按有关规定协助验收。 18.3 项目竣工验收 18.3.1 项目完工后，承包人应自行组织有关人员进行检查评定，合格后向发包人提交工程竣工报告。 18.3.2 规模较小且比较简单的项目，可进行一次性项目竣工验收。规模较大且比较复杂的项目，可以分阶段验收。 18.3.3 项目竣工验收应依据有关法规，必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 18.3.4 文件的归档整理应符合国家有关标准、法规的规定，移交工程档案应符合有关规定。 18.4 项目竣工结算 18.4.1 项目竣工结算应由承包人编制，发包人审查，双方最终确定。 18.4.2 编制项目竣工结算可依据下列资料：（1）合同文件。（2）竣工图纸和工程变更文件。（3）有关技术核准资料和材料代用核准资料。（4）工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定。（5）双方确认的有关签证和工程索赔资料。 18.4.3 项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认并按规定进行竣工结算。 18.4.4 承包人应按照项目竣工验收程序办理项目竣工结算并在合同约定的期限内进行项目移交。建设工程施工项目管理规范的内容，关系到各个方面，无论是专业的术语，还是项目的责任、权利的落实，还是项目的合同管理、质量管理、环境管理、成本管理、资源管理、风险管理等等，都有相应规定去规范，从而使施工质量得到保障，而不是能够随意去实施。

工程建设的项目管理

全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网

建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。

从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；

从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；

从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。

通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。

《建设工程项目管理》

我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。

但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。

但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。

1、工程总承包全过程工程咨询

工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。

在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。

从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。

全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。

全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。

需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。

2、IDI保险安责险

工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。

当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。

IDI工程质量潜在缺陷保险

IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。

安全生产责任保险

安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。

无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。

在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。