项目管理短板

本文目录一览：

• 1、IT项目管理中有哪些是需要注意的
• 2、自己在管理方面的不足及如何改善
• 3、跨行业-如何进行项目管理？
• 4、什么是项目管理pmp
• 5、项目进行当中，如何能更好的管理项目绩效？

IT项目管理中有哪些是需要注意的

关键控制点一 项目的时间控制 

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二 项目的成本控制 

首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。

希望可以帮到您，谢谢！

自己在管理方面的不足及如何改善

这种问题的回答因人而异的。

管理分为对事的管理和对人的管理。对事，领导的业务能力必须服众，率先垂范。这样才有说服力。

对人的管理才是有难度的。我的经验是，领导要有以下两点：

一、细心。管理者必须细心留意周围的一切，包括属下员工的言语、行为，都要留心，这样才能及早发现问题，解决问题。有些领导是很粗心的，只把眼光盯在某一件事物上，忽略其他。比如只盯着业绩的领导，这样会导致业务好的同事作威作福，其他同事很不舒服，甚至抵触，导致团队人心分裂。人心不齐，团队必败！

二、粗心。刚一看到是不是觉得我是废话，和上面的细心违背。其实不然，我说的粗心，是领导要学会睁一只眼闭一只眼，谁都有多少偷懒的时候。太过于干涉员工，会让员工没有自由感，不会主动安排工作。有个人下午有事早走了，假装不知道，但从侧面提醒，比直接指出更有教育意义。

能把这些都做到，并且做得很得体，我相信是个好领导。

　管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。 激励员工的九招 第一招 工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。 第二招 “倾听”员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。 第三招 尊重员工建议，缔造“交流”桥梁 成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。 第四招 做一个“投员工所好”的主管 作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。 第五招 兴趣为师，给员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。 第六招 “赞赏”，是最好的激励 赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。 第七招 从小事做起，了解员工的需要 每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。 第八招 让“业绩”为员工的晋升说话 目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。 第九招 能者多得，给核心员工加薪 在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。 ---------员工管理五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。 5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成 如何提高员工士气 如何提高员工士气 影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手： 1、 公司层面 公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。 2、 管理者层面 除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作： 1） 深入了解员工的需求 了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。 2） 创造良好的工作氛围 谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。 都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。 因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。 3） 认可与赞美 人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。 4） 促进员工成长 在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。 3、 员工个人层面 员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。 以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。

跨行业-如何进行项目管理？

飞马管理网帮您解答：项目管理的核心是整合管理，所以需要掌握的是一种综合管理技巧，所谓的跨行在前期会有一些困难，因为我们以前长期从事的大环境和小环境都比较熟悉的过程（包括行业，人员，公司制度等等），但是对于项目管理来说，难度应该也仅仅体现在前期，一般来说半年到一年的时间，就应该到基本能掌控的程度了。我前期从事连接器项目（主要是小型的电子链接产品），后来从事大型机械设备制造项目（HP3吨打印机），现在又在光通讯产业从事项目管理，应该说是跨越了3个不同行业的项目管理。转行并不可怕，只要我们找到方法了，熟悉规律后，很多事情就会比较顺了。我给出自己在跨行中间的一些建议，希望对你有帮助: 1.首先调整好自己的心态，既来之则安之，没有什么问题是解决不了，事情是人在做，办法也是人想的，既然从事项目管理，就应该拿出你的看家本领，充分运用你的沟通技巧，在具体的做事的过程中，去了解产品，了解大环境，对外包业务不熟悉，就多请教相关熟悉相关流程的人员，从中取得你需要的信息，理多人不怪。多看看产品，既然是自己生产的，那外包在实际运用曾经出现的问题，都可以成为你的参考依据。 2.学会运用项目的工具，将项目任务分解，与团队成员确定关键点（Millstone）,项目分阶段任务，逐步在执行过程层层细化，如果现公司已经有通用的项目计划模版，建议你先搞清楚，里面的阶段任务，并与先关责任人确定，在以前具体执行项目最容易出现问题的外包业务发生在哪些阶段和会出现什么样的问题。问题的出现有差异性也会有相识性，以前公司的组织工程资产，对你了解和熟悉做好跨行项目是有帮助的。学会翻看公司的资料，有重点的选择自己需要的内容，你不必什么都看，但是你要选择与你项目相关的部分。 3.更多的快速掌握还是需要你在实际的工作中去发现和解决。前期你可能考虑不完全，遇到问题就会多些。没关系的，只要你按照制定出解决方案，中间你就一定会还有成长，经验多了，自然就在以后能灵活运用。把遇到的问题举一反三，逐步丰满你的经验库，你就会发现一段时间或一个项目做下来，下次再做另一个新项目就容易得多了。 4.给自己制定阶段目标，每段时间都成长一点，每天一小步，成就将来一大步。

什么是项目管理pmp

项目管理pmp指的是项目管理专业人士资格认证。

它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证-。

现在PMI中国和国家外专局又推出了ACP(AGILE敏捷认证)和PGMP（项目集管理认证），另外PBA(商业分析师)于2016年年底开始推行。

扩展资料：

详情介绍

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。

国内自1999年开始推行PMP认证，由国际监-普尔文进行监考及考试组织！PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。

要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定，对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！

重庆有了首家PMP认证培训机构

7月6日,记者从有关单位获悉,重庆市高博职业培训学校日前通过了美国项目管理协会审查,成为我市首家具备PMP认证和培训资质的机构。这将有助于弥补本地企业高端人才特别是项目管理人才不足的“短板”,并改变相关人才外流的现状。

PMP认证培训项目,是由美国项目管理协会针对个人在项目管理方面的知识能力,而设计的一项全世界范围通用的资格认证体系,而PMP资质证书,也是各类项目管理资质中含金量最高的。目前,包括世界500强在内的国际知名企业,在招聘项目经理等中高层职位人才时,都将有无PMP资质证书或是否参加过PMP培训作为“硬指标”。

“重庆在这方面基础较为薄弱,起步较晚,和其他城市相比存在明显‘短板’”。高博职业培训学校负责人表示,目前北上广每年报考PMP资质的人数超过4万人,成都每年报考人数也达数千人,而重庆仅数百人报考。究其原因,与本地一直没有专业的培训机构有关。

参考资料来源：百度百科-PMP

参考资料来源：凤凰网-重庆有了首家PMP认证培训机构

项目进行当中，如何能更好的管理项目绩效？

提升项目管理绩效和项目绩效要两条路一起走，就是技术手段革命和生产关系变革。如果技术手段进入了革命性的发展，生产关系不相应跟上，就会阻碍生产力的发展。技术手段的革新，刚才各位，尤其是韩江涛先生明确提出了AI的思路。AI和其他技术加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云计算，D就是大数据。这四个配合起来就是革命性的创新，尤其是和机器人配合起来，那么人类大部分工作将会被取代。这就是用技术手段使得工程细节无所遁形，平衡发承包双方的信息位势，使传统的工程咨询用老咨询去解决信息不对称从而获得利润与价值（的情形）就不存在了。所以，我们必须毫不犹豫的放弃（老咨询），一边放弃，一边前进，还要一边坚守。不能只做匠人，先看好风口，再做匠人。

生产关系的变革，就是EPC、PPP和全过程工程咨询。全过程工程咨询是重点，就是过去的“咨询型代建”，把重点放在代建上，而且是咨询型的。为什么是咨询型的？因为我们不承包最大概算，否则，就是承包型代建，就要对概算负责，现在中国的工程咨询机构还不具备这种能力。因为国外有相应的保险制度，如果承包不下来，还有保险公司替你赔付，但是我们还没有这种制度。如果总让保险公司替你赔付的话，你的保费就会不断提高，就无法在报价上报出有竞争力的价格，就会被消灭。代建就是为解决政府投资项目投资失控这样一个难题而生的，它的原型就是PMC和PMA，对应的就是“承包型代建”和“咨询型代建”。

不能用技术去战胜技术，而是要用经济和管理去战胜技术。

全过程工程咨询可以为政府投资项目提供五大价值点。

第一点是“性价比策划”，就是V=F/C，提供一个方案的功能除以它的成本，就可以算出来这个方案的性价比是多少。我在这里提出一句话，“我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案”。有很多人说，你们做什么设计优化，你们懂设计吗？我们不懂设计，我们也不干预设计，但是我们帮助业主选择并督促设计院为业主提供更好的设计方案，这就是我们的作用。

原来，我一直在提倡设计优化，研究如何主动的去控制工程造价，从设计控制开始。当时，我们在天津大学商量着技术生系办成五年制的专业，其中用一年来专门攻读工程技术。但最后失败了，所以现在我发现，不能用技术去战胜技术，而是应该用经济和管理去战胜技术，这才是我们的初衷，我已经有过惨败的经验。所以，大家注意，我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案。

第二点是消灭交易成本。所谓消灭交易成本，就是把产业链和供应链之间的交易成本全部打通。这个在广州我们已经有非常成功的试验，我也没想到广州地铁宁愿多花几十亿来采用我们的方案。为什么多花几十亿呢？因为一条地铁线是三百多亿，我们建议用大标段招标，结果就是管理特别畅快，进度达到预期，但是每公里造价多出来一个亿左右，四十公里就是四十多个亿。这种情况就是节约的交易成本用在了进度控制上。

第三，全过程工程咨询的内涵和外延是1+N，1就是代业主的“管”，N就是各专项工程的“做”，管和做的结合。过去我们一直把1和N进行简单的叠加，在全过程工程项目管理师高级研修班第三期，把“+”给出了更好的解释，提出来“+”就是平台，管和做都在平台上，这个+才能真正的实现，这个思路我觉得很好。这个“+”一定要上，而不是被动的等待。绝不能把产业供应链内化为企业内部价值链，而应培育具有整合供应链能力的企业。就是整合各种资源的一个具体措施。大家未来不应该仅仅局限于工程造价咨询圈，而应该放开眼界。

第四，“一个团队”激发共享活力。全过程工程咨询，采用一支团队管到底，而不是一个公司走各事业部的流程，这个大家一定要牢记。在群雄都在争全过程工程咨询的时候，我要送给大家一句，“哥们，问题是投资。”只有我们才具备全过程投资管控的能力，但是我们的弱项在前期和现场。我们只要把这两个短板（补上），或者我们不补这个短板，联合监理和设计企业，我们就能做的更好。只有一支团队管到底，我们才能全过程工程咨询做好。一支团队只能干一件事儿，你要干两个全过程，你就要组织两支团队，以此类推。所以，工程造价咨询企业的春天就要到来了，因为你要把做全过程工程咨询的话，你就会有史无前例的改变，并且你会发现人马会大量的增加，产值会大大上升。利润率也会提高。

第五，全生命周期的集成溢出效应，就是建筑全生命周期信息集成于一个主体，能够使项目信息得到有效传递和利用。

全过程工程咨询的实现路径

第一，改变工程咨询的服务思路。所谓变革，就是要建立一支团队，一个灵魂，一个圈子。团队，就是要建立全过程工程管理团队，而不是要做矩阵式的，要一支团队一支团队的战。一个灵魂，就是项目策划的灵魂。“我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案”，但是我们可以进行建筑策划。这里的建筑策划是广义的，经我研究，我们有能力在这个领域做出成绩来。譬如，杭州机场的航站楼就是一个很好的例子。策划为项目创造有价值，这点是可以确定的。一个圈子，经济生活的圈子，是必须要有的。你需要什么样的资源，我就能迅速找到，整合这个咨询。

全过程工程项目管理师与各参与方的关系解析。看我的标题，全过程工程项目管理师未破坏五方责任法律制度。五方责任主体，一方是建设单位项目负责人，一方是勘察单位，第三方设计单位，第四方施工单位，第五方监理单位。我们没有破坏，因为全过程工程项目管理师“1”担任的是建设单位项目负责人，承担的建设单位法律责任没有变化。“N”就是各项专项服务，如果你承担“N”，就是承担各专项服务的法律责任主体，承担几个“N”，就有几个法律主体。

全过程工程项目管理师与总建筑师、总监理工程师的关系。总建筑师承担设计单位的法律责任，总监理工程师可以与全过程工程项目管理师兼任。如果有监理的任务，可以选一个监理做全过程工程项目管理师，也可以选一个全过程工程项目管理师，再选一个总监理工程师。

全过程工程咨询的服务内容与取费。“1+N”刚才都说过，我要再说一下，“1”和“N”怎么“+”起来，是要做个平台，在平台上组合。收费模型也是“1+N”，现在我们的总费用可以取到5~6%。如果我们给广东省起草的《全过程工程咨询服务导引》可以迅速出台的话，建设单位管理费提高到3%，其他各项目收费可以取到8~9%，别的省也可以取到5~6%，所以这是个巨大的喜讯。如果能取到8%，就和国际惯例差不多了。

那么，谁来牵头呢？我的意思是，谁最能理解业主需求，谁最能整合建筑业供应链上的优质资源满足业主需求，实现拟建项目的价值，谁就是全过程工程咨询企业。所以，我们现在不争论，每一方讲自己的优势，谁能获得业主认同，谁就是全过程工程咨询的牵头企业。

第二个路径是，全过程造价咨询升级转型。对我们来讲，我们的核心竞争力就是投资管控。所以，我借助克林顿的那句“笨蛋，问题是经济”，改造成“哥们，问题是投资”。河南省昨天发的文（《河南省住房和城乡建设厅关于申报建设项目全过程造价咨询试点企业的通知》），我一看就挑大拇哥，我说“河南真行啊”。因为它好像看起来是培育全过程造价的试点企业和造价咨询的能力，实际上是为培育全过程工程咨询业务中的统筹能力，为工程造价咨询企业全面上升到全过程工程咨询而铺陈的。这是一个非常好的契机，河南省有这么好的主管单位，我们没有理由落在全国的后面。

第三，EPC项目全过程工程咨询。按我之前的想法，EPC是没有全过程工程咨询的。因为EPC已经被总承包商承包走了，还用得着全过程工程咨询吗？没想到，出现了一个契机。在中国的EPC信任度不够，所以采用的EPC集成形状施严格管控之实，成为中国特色的EPC。有什么特点呢？就是强化工程铁三角关系，又恢复回去了，还是这三角。监理弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理。

建筑产品价格由价值决定，但还有一个决定因素，就是使用价值。而使用价值是由消费者管好决定的，所以，未来不是要多少工程量价格才高，而是要满足消费者偏好，价格就会高。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。这对我们是一个非常大的挑战。另外，在EPC总承包模式下，设计优化应作为承包商创造的价值归其所有。因此，工程总承包应把关注点放在功能优化上。

第四，借PPP模式大势培育业务。前几天我在朋友圈看到一个评论，“潮水退去，方知谁在‘裸泳’——PPP项目都存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位，所以就更需要全过程工程咨询。”在座的各位，不能再袖手旁观，一定要抓项目端。现在项目端是财政的最大软肋，这个时候我们就要财政+项目迎接PPP+全过程。天津泰达提出了第三方监管，就有很多项目；海天咨询提出了海天双控——“全程控”“投资控”，招了几百人。这就是理念的重要性。要注意第三方监管，说是做PPP咨询的，别人就没兴趣，一说是做PPP的第三方监管，就很有兴趣。

借PPP模式是什么意思呢？大家看图。财政部一抓PPP，在2016年就达到一个顶峰，然后下降，会再出现一个驼峰，驼峰只比顶峰差了1/3，但这个阶段会持续10年。另外，我预计从今年年底到明年年初，就会大量的出现PPP。所以，我们一定要把PPP与工程咨询结合起来。如果再不加大固定资产投资力度，多地GDP增速将可能达不到预期，所以半年至一年的恢复期之后，PPP将会进入长达10的平稳发展期。你们怎么能够错过长达10年的机会呢？绝对不能错过。