科研项目管理情况

本文目录一览：

• 1、科研项目管理36条建议，建议不易，做到更不易
• 2、浅谈科研项目成本管理中的问题分析
• 3、如何对科研项目进行管理

科研项目管理36条建议，建议不易，做到更不易

从事科研项目管理多年，一点心得体会、经验教训分享给大家，其实每个展开都可以写一篇专题文章，后续会逐步安排，希望有所裨益。

1.科研精神和责任心很重要，这是一切科研工作的基础，不管是对做项目的人还是管项目的人。否则，项目过手也不过是狗熊掰棒子而已。

2.分清“客户”和“用户”，很多时候它们并不是一体的。客户是投资方，但用户才是决定你项目的价值有多大，能不能用，事情能不能做长久。倾听用户的声音，这很关键。

3.项目论证时如果需求论证不充分或者“挖了坑”，那么就要用项目全生命周期去填。其实很多项目的失败，是在项目立项前就已经失败了，后面怎么挽救都没用，慎始才能善终。

4.充分的需求论证离不开对专业、技术和问题的深入调研和分析，提炼概念、归纳问题、逻辑推理和判断。坐在办公室里想象的事情，终究不靠谱。

5.不要害怕科研竞争，要拥抱它、欢迎它，它会让你（或单位）认识你自己，到底有几斤几两，到底有没有内裤——未来的竞争会越来越公开、公正和透明。

6.选对项目负责人，项目就成功了一半。永远不要在办事时，低估人的主观能动性，而人和人之间这一点的差别，可能就是天壤之别。

7.一流的人可以把三流的项目干成一流，三流的人可以把一流的项目干成不入流。而这一切，与项目性质、类别和体量无关。

8.项目的组织水平，反映了项目管理的水平。组织不是简单的分工、分活、分钱，而是在思路清晰的基础上，做好总体研究和专题分解，并让每个单位（或人）干合适的事情。

9.从经验看，项目出了问题首先是思路问题，具体反映是总体出了问题。但是很多重大项目经理，可能根本就没有总体意识，很多项目也压根没有总体。

10.实事求是的经费预算和分解，可以让项目经理和项目管理人员，真的少受很多罪。参研和外协，有时候只是面子问题，有时候是策略问题，把事情干好了才有意义，才会被真正看得起。无论何时，都要先进“圈子”，再找“位置”。

11.永远不要相信一个月做出来的项目实施方案，必须审签、评审后“冻结”，我们都不是能掐会算的神仙，天天喊“冻结”的人，要么真不懂，要么别有用心。

12.项目方案的变更和成熟度控制是常态，越是好的项目，越是经常性“纠偏”。只是那些越做越好的项目，经常“正向调整”，还有些不断掉链子或后退的项目，经常“负向调整”而已。

13.很多单位的项目管理制度在实施阶段几乎没有东西写，因为放手太松。试问，万级、百万级、千万级、亿级项目的管理，能一样吗？

14.牵头单位不要总是想着去欺负参研或外协单位，风水轮流转，总有一天，会欺负回来的。

15.牵头单位如果是小牛拉大车，拉不动的话（大家不配合），应该反思：要么思路有问题，要么资源没用好。体制内靠组织协调，体制外靠利益激励。

16.在“同行评议”机制下，行业专家的意见在不违背项目目标和思路的情况下，要充分采纳。“听人劝、吃饱饭”，否则，影响的不仅是项目团队的诚信，还有企业的声誉。

17.专家的意见无论是否采纳，都要有理由、有描述、有反馈、有闭环、有归纳。更重要的，要在报告中落实具体修改完善，这很重要。

18.项目实施的节奏，要有计划性，很多项目的失败就在于一阵忙一阵松，当整个团队麻木了，项目就只能凑合结题。

19.科研项目过程管理的本质是技术管理。脱离了技术去谈计划、进度、经费、质量等，基本上都是空谈，抓不实也抓不紧。

20.项目管理人员更要看文件、改材料、写材料。一是非此不足以了解、熟悉和掌握项目，二是非此不足以取得个人进步。

21.项目管理人员看文件时，要养成良好习惯，要学会从会场看后拿走留存。与后续的项目任务书、技术报告、工作总结等对照着看，越看越会有心得。

22.项目管理人员或项目经理应该有两张表，一张项目统计表，一张项目问题和风险表。对自己的项目数据脱口而出，才算管的明白和熟练。

23.如果有机会（其实自费也应该），一定要去考个IPMP证书，至少C级，管理或实施大型复杂项目的，至少B级。否则，你和圈子里的高手聊天，总是会不在一个频道上，有时会很尴尬。

24.项目收尾时，必须整清楚依据和验收标准，这不是儿戏的时候。不少项目经得住验收、经不住审计，就是这个原因。

25.项目文件的分类分级签署是很有必要的，特别是项目比较大的时候。三、四、五级审签或弹性审签都可以，但是，绝对不可以不审签。

26.项目团队往往是跨部门、跨单位的组成，项目文件审签几乎是除了合同外，项目文件控制的唯一手段，请珍惜你的签名，有时你真的可以签不同意。

27.会议必不可免，但绝不是越多越好。会议一是解决问题，包括布置检查工作、协调解决难题等；二是要学会认识人，会混圈子也是一种本事。

28.熟悉政策、了解情况是管理人员的基本功。当你熟悉政策并可以参与到规划或顶层制度制定时，标志你的本事得到了上层的认可。

29.了解基层群众或项目团队的情况，是了解项目的重要侧面。不必事事开会，吃饭时、路上偶遇等都可以简单聊聊，兼听则明。

30.无论是口头汇报、书面请示还是项目简报，口头表达能力和文字表达能力都很重要，不行就练，永远不晚。

31.每一个领域的研究，一定要“专”，有一个最简单的办法——把参考文献追溯3级，时间久了，你不是专家谁是专家呢。

32.每一个项目管理者，都应该像下象棋的人一样，一切以项目为中心，研究、分析和解决问题，统筹、协调和调度资源。特别是要学会用领导，这才是高手。

33.未来的项目，逐步落实绩效评价，有实效和没实效，经不经得起项目后评估，是每个项目及其利益相关方在立项之初就该考虑的事情。

34.科研经费基本上是国家财政经费，本质上是纳税人的钱。干好项目，不仅是对国家和单位负责，更是对纳税人负责。

35.项目管理者和项目经理乃至课题组成员的性格因素，至关重要。很多时候，事情该如何办，怎么推进，抓的紧不紧，都在一两个关键的人身上，永远不要低估自己的作用。

36.项目管理既是科学，也是艺术，也是一门专业，又管项目，又管人。一定要结合单位实际，具体情况具体分析，才是最适用的。

科研项目管理的36条建议，建议不易，做到更不易！

朋友，你认为呢？

浅谈科研项目成本管理中的问题分析

一、现阶段我国科研项目成本管理中存在的问题

就目前来说，尽管我国对科研项目的研究和管理已经有了较长的发展历史，并且也取得一定的成效，但是与其它的资助项目相比较，由于科研项目在管理的过程中，不确定的影响因素较多，使得人们对它的管理有着未知性、困难性及特殊性的特点。因此，我国的科研项目中还存在着一些普遍的问题，具体表现在以下几个方面。

1.科研人员存在着申请、承担科研项目过多的现象

在我国部分科研机构调查和研究的数据显示，组成一个科研项目团队的人数大约是五到六人，而平均每年申请和承担的科研项目数量则高达十项以上，其中研究团队每年为了获取新的科研项目资源，平均需要申请六个到八个左右的申请书，经过计算，在团队中负责申请的科研人员需要用较大的工作时间来完成申请工作，虽然申请科研项目工作属于科研人员工作份内的事情，也并没有脱离工作的范围之内，但是这种过多的申请和承担科研项目不仅严重影响到了科研人员正常的科研项目工作时间，导致其它科研项目无法进行，还严重影响到了科研人员在科研工作中的专一性，导致科研人员没有较多的时间对科研项目成本的管理和其它项目的`工作，不利于科研人员对已经申请过来的科研项目的研究和发展，对科研项目成本的管理也存在着许多的忽视和不足之处。

2.在科研项目成本管理中缺乏科学的核算方法

在我国，早期对科研项目成本的管理中，尚未形成科学的、专业的成本核算方式，在核算中，对于间接成本的概念也没有作出具体的、清晰的认识，直到二十一世纪初期阶段，我国才首次在科研项目成本管理中把间接成本的概念具体化和明确化。然而，随着项目投资的不断加大和科研项目数量的不多增加，科研项目的成本管理就需要利用间接成本来补偿，由于目前我国对间接成本的概念和意义认识不足，忽略了科研项目成本管理中对间接成本的重视，导致了科研项目间接费用不足以充足的补偿科研项目所使用科研机构公共资源时而产生费用的情况，这严重影响到了科研机构的可持续发展，阻碍了科研机构的科研项目的进行。而在科研项目成本的核算方法中，直到今天，我国还没有提出最为科学的方法和手段来解决科研项目成本问题的管理，具体的核算方法仍然延用传统的管理费分段超额累退比例来计算，目前来说，还没有形成专业的、科学的、统一的核算方法。

3.在科研项目的成本管理中，对科研项目成本补偿的工作人员工资不够明确和规范

一般来说，我国的科研工作人员的工作薪酬大体上分为两个部分，一部分是与其职位相对应的固定性的工作薪酬，这种工作薪酬由财政资金支持，水平较低，而另一部分则是科研人员与其从事和承担的科研项目等活动的绩效工资薪酬，虽然这里设立了绩效形式的工作薪酬，然而，大多数情况下，科研机构的科研工作人员都会自行的筹集资金。对于我国来说，一般情况，科研人员的总工作薪酬是在绩效工作的工资基础之上加上科研人员承担和完成的科研项目任务所用的经费，而在科研人员的工作薪酬中，项目经费就成为了科研工作人员绩效工资的主要来源，这就导致了有些科研人员会以提高工作薪酬为目的，盲目的、片面的追求申请和承担过多的科研项目，出现了科研人员实际的工作薪酬远远高于国家的统一的标准的现象，这种现象不仅对科研机构中的科研项目的研究是十分不利和危险的，并且对科研机构的科研项目进程的发展产生不利的影响。

二、针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出一些政策性建议

就目前来说，针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出以下三条政策性的建议。首先来说，要加强政府和各个资助方在科研项目中的交流和协作，针对每个科研机构的现实情况，建立有效的、明确的、有针对性的资助机制，以达到公平、公正、透明的资助目的，让科研机构在科研项目成本管理中在资金的使用情况上有理可依，有理可查。其次，要采取正确、科学的科研项目成本管理方法，改革原有的科研项目成本管理的方式和手段，转变定额补助加比例限定相结合的科研项目成本管理的方式，根据实际的科研活动需求，灵活的调整成本结构的比例，从而达到科研机构在每个科研项目中都能充分利用内部现有资源的情况，让每个项目都能得到充分的研究和发展。最后，在科研人员的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人员工作薪酬的上下限度，科研机构通过设置工作薪酬的最高限额，来规范科研工作人员在科研项目中的成本补偿，让科研工作人员的工作薪酬与其所付出的劳动力成正比。同时，鼓励科研工作人员在研究科研项目的前提下，注重社会效应，将研究所取得的知识成果应用到社会经济的发展中去，积极的用自己的力量去服务于社会，让科研机构在发展科学技术的基础上产生更高的经济和社会效应。

三、总结

项目资助是目前各国广泛采取的资助方式，近年来，各国的科研项目的资助额度和总量都在快速的增加，因其科研项目自身的复杂性和不确定性，导致了在科研项目的成本管理过程中，不可避免的产生这样或那样的问题，而对我国来说，在科研项目成本管理中也是普遍存在着许多的问题，这需要我们不断的去探索和发展，降低和避免我国在科研项目中存在的问题，推动我国科研项目事业的发展和进步。

如何对科研项目进行管理

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容，OA系统实现研发全生命周期的管理，全面了解机构所有项目的状况，人财物在一个平台上管理；能够灵活适用不同类型的科研项目管理，灵活搭建各领域的标准流程体系，可复制复用。

科研项目一体化管理应用：

1、项目全流程管理，提供统一标准：通过工作流打造课题项目过程体系，实现项目从启动规划、执行、收尾结题、评估的全过程管理。项目各个阶段的执行通过流程流转形成数据报表，满足项目全过程跟踪、统计与分析。

（科研项目全过程管理架构）

2、项目人员工时绩效统一管理：人员统一管理，项目管理与绩效考核一体化管理，让绩效考核有据可依。

3、科研物资采购报销一体化管理：物资与项目课题信息打通，在科研系统中同步物资类型信息，通过物资资料库，精确统计科研物资信息，缕清采购报销审批流程。

4、实验资源管理：OA系统通过在线申请机制，实现项目执行中，实验室服务、资产有序申请与管理，优化实验室资源，提升服务响应速度及服务质量。

5、成本精细化：借力信息化手段，在平台化OA系统的基础上，以项目为核心进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等全方位、精细化费用管控。

6、知识管理-项目资料和成果归集与共享：OA系统提取流程中的文档，对项目过程和所有文件进行自动的汇总和管理。建立标准、完整的知识地图和标准化资料库体系：按项目、部门多维度进行统计，项目资料与项目流程实现联动，实时更新，将众多知识文档有序整理并且沉淀下来，易保存易查找。