项目管理的关键环节

本文目录一览：

• 1、项目管理最重要的环节是什么？ (咨询专家：云倩) [已答]
• 2、成功项目管理各阶段重要关键点
• 3、弱电工程项目管理几个重要的环节
• 4、项目管理的关键点有哪些？
• 5、企业项目管理的关键是什么？

项目管理最重要的环节是什么？ (咨询专家：云倩) [已答]

计划进度的管理和沟通。 个人认为，沟通是最关键的； 项目是集合各干系人的需求，他们之间肯定有互相冲突的地方。 最重要的环节就是合同管理，进度控制和投资控制。 项目管理最重要的环节是合同的管理和执行。 无论哪个环节都是为项目服务的 最终的目的就是为了让项目在合理的限制条件内将项目完成 至于项目经理 应具备的能力 除了Luwenh97的总结之外，PM最重要的能力是：推动力，执行力，亲和力，激发团队上升的能力，最好可以带出有野狼神气的团队。个人意见：计划环节最重要；

成功项目管理各阶段重要关键点

项目管理心得

项目管理心得：一个项目经理的个人体会、经验总结

做项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

弱电工程项目管理几个重要的环节

弱电工程项目管理几个重要的环节:

一、项目进度计划

按照计划对项目有序的实施，是保障项目质量的关键。科学的项目实施方案能做到人、财、物的节约，做到项目利益最大化。实施计划主要包括了项目里程碑节点(项目启动、准备、实施、验收)、项目实施的工期预计、对相关工作进行分解、风险预测及输出的相关文档。虽然项目变化大，但是一定要把握重要的节点。

二、人员组织及培训

在完成项目整体分析和评估后，项目组便要开始对人员进行选择。安防项目实施人员基本构成包括了项目经理、弱电技术员、对软件及前端改造的实施工程师、文档管理员。这个对于大型项目来说非常有必要，对于小型工程可有可无。如果你实在不会，直接联系厂家技术人员现场指导

三、材料到货时间表

从过往的案例来看，由于项目经理与采购配合不一致，致使项目停工待料的现象累见不鲜，由此造成的人力、时间等资源成本浪费不容忽视。实际上，物料到货时间表的最佳方案是根据项目进度而制定，将物料及设备根据项目进度而进行事先规划，所需物料按批次采购，让采购部门有充分的议价时间，让财务部门合理安排资金。并根据项目进度，随时修正到货时间，避免资金无谓占用，及有目标的降低物料管理成本。本项对于国企或者央企来说非常重要，因为这样的企业注重流程，对于私营企业来说，资金控制才是最重要。

三、项目实施费用预算

实施项目费用预算的目标是为了控制整个项目的实施成本，只有对费用进行了预算，才能对花的每一分钱都做到“精打细算”。预算主要分为两个部分，一是物料及设备的硬件费用;二是项目实施产生的交通、人力及协调客户产生的商务费用。

项目事前做了费用预算，那么在项目实施中，项目经理即可有的放矢实施项目，从各个环节来控制费用，节约的费用一是可以提取部分来奖励项目成员，提高士气;二是当不可预见事件出现时，有灵活的费用处理机制，避免因流程过长，而影响问题的处理，避免风险扩大化。

细分项目，有的放矢项目分类，各施其责

本项对于一般公司来说，可望不可求，一飘而过就可以。

四、项目实施过程形成技术资料

工程实施过程中药把一些重要的技术文件，产品说明书，施工图纸深化资料，设备安装记录表等等，这些有用的资料都要记录下来，方便以后工程移交和售后服务。

五、项目问题列表

项目实施过程中遭遇困难或麻烦是正常的，如何及时有效的解决问题、处理问题直接关乎项目的进度与质量。因此，项目组必须有一个项目问题列表，能够避免问题重复出现，对于已经解决的问题，形成解决方案，并制定问题解决的追踪机制。对于问题可以明确化，集中资源解决问题。此项特别重要的一点，就是项目整个实施期出去的特殊情况，一定要记录，比如那个地方出现线缆接头，那个地方是工程中缺陷部分，但不造成影响。

六、施工日志及项目周报

项目施工日志主要是便于管理人员了解项目进度，并对项目具体实施做到了记录，便于以后问题的查找及责任的追踪。通过项目周报，客户可了解项目整体进度的，及早发现项目中存在的问题，并协调解决这些问题。施工日志肯定要写，哪怕今天你没有干什么，也要写上无施工。日志到用时，方恨少！

七、安排专人管理文档

对于文档管理是非常重要的。从项目计划、物料采购清单、施工日志和项目周报、实施客户确认、质量跟踪及后期的售后服务，都需要进行一个文档管理。设立专人对文档进行管理。没有专人管理的话，项目经理也要自己做，尤其工程中出现的联系单、签证等重要资料。

八、验收资料准备

为了提高整个项目的实施效率，也为了节约项目成本，验收资料的准备工作从项目启动阶段即应着手收集，并贯彻项目实施过程之始末，而非等项目完工后才去仓促地搜集整理。而这包括从设备的检查报告及合格证到施工图纸，再到功能达标等方面，都需要进行全面的准备。相关的项目管理人员，应该随时抽查项目资料的准备情况。

精细管理，从点滴做起及时总结项目中出现的问题对于项目出现的问题，不应该到了项目后期才开始总结，而应该及时发现、及时总结，形成已知问题处理的标准化。

持续做好项目验收资料准备工作，资料的整理是一个日积月累的过程。在整理验收资料的过程中，同时能够发现项目中存在的问题，也使得项目中可以及时做到“查漏补缺”，把问题解决在初始阶段和萌芽状态。

九、注重沟通

项目存在问题是多方面的：有内部管理流程，有外部的突发事件，有在实际项目实施中多方的配合困难??其实我觉得这些都不重要。重要的是一定要得到客户的支持，才能最终完美的完成项目而要获取要客户的支持，我们有些工作是必须要提前做的。工程项目经常涉及到各个方面的问题，加强沟通，可以省去很多麻烦。

十、项目成员进行持续性培训

项目成员的技术水平及对项目的理解程度不一。如何提高项目成员的整体素质，打造一支高效的项目团队呢?我认为培训是必不可少的环节。持续性培训，是针对项目的具体情况具体分析，对项目进行总结，保证项目的顺利实施。

项目经理一定要加强自身的学习，不断提高技能，才能走的更远。

十一、成本控制

只有每一个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效。

1、项目分解

随着项目的不断进展，需要对项目进行不断的细分，并对项目细分部分做出针对性措施或解决方案。

2、做好准备功课

对于已经做了项目细分的部分，在实施前就要做好准备工作，提前了解一下图纸和工程合同等等。

3、技术手段

比如通过事先在图纸上计算线材的走向，做出最节约的走线图，便于线材的节约。

4.突出工作重点

分清工作的轻重缓急，集中火力解决重点问题。很多时候，我们因没有事先规划好，将重要不紧急的工作而变成了重要紧急的工作，然后成天劳心劳肺的当救火队员，因此我们要及时总结，做好计划，区分和规划好重要不紧急和重要紧急的工作安排。

5、公共成本的控制

控制成本要从点滴做起。比如物料的输送，我们可以计算好时间，原先规划走航空的货物，现在或可改为走铁路。时间合理安排后，可以节约交通费用。

项目管理的关键点有哪些？

项目管理的七大关键点:

1,掌握合同条款,明确施工范围

工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识.

2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理

对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化.

3,构建项目管理团队

人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智.

4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行

按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计 划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同.

5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制

施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节.

6,加强工程竣工结算

从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益.

7,高效的总结

总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

企业项目管理的关键是什么？

一、项目立项-准备充分

企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。

二、项目报批-预算先行

项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

三、项目启动-组织成立

相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的企业项目管理的七大关键问题企业项目管理的七大关键问题。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

四、项目跟踪-循序渐进

项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

五、项目风险-防患未然

金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。

日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。