如何优化项目管理

本文目录一览：

• 1、如何进行项目管理
• 2、项目管理成本优化方法
• 3、如何做好项目管理工作？
• 4、浅谈如何做好项目管理
• 5、如何对项目进行管理
• 6、如何做好项目管理

如何进行项目管理

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

项目管理成本优化方法

项目管理成本优化方法

导语：每个项目管理师都知道项目成本管理是整个工程管理的重中之重。那么应该如何优化呢？一起了解一下吧。

工程项目成本管理中常出现的问题：

1.成本管理意识不强。

2.成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学。

3.人员素质不高，管理手段落后。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

5.管理环节松散。没有形成系统工程。

6.成本管理没有做到贵权利相统一。

优化项目成本管理的对策：

1.加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。

②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2.优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施 工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用.必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的`主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

3.加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

4.加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

5.提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度

以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，特别是项目经理的素质，要经常组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。“考核一评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。

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如何做好项目管理工作？

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1.合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2.工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3.目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4.资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5.顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6.公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7.团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

浅谈如何做好项目管理

1.明确目标，上下同欲

无论是团队还是个人，目标意识非常重要。对于团队来说，最清晰的目标就是什么时间最终交付什么成果，这个成果可以是一个产品的哪些功能，也可以是客户需求满足度达到多少等等。总之这个目标一定要清晰，最好可衡量，当然，还要保证团队每个成员都清楚的知道自己做这项工作最终的目的是什么。只有这样，最终交付的结果才是有价值的。

除此之外，制定团队目标时还要注意一点：一定要跟公司整体目标保持步调一致。这里的步调一致是宏观对齐并非简单的目标拆解。例如，公司今年在产品上的核心目标是上线一个大版本，那么你的核心目标一定是与大版本上线相关的。

2.做好规划，有条不紊

从一开始就对项目进行规划可以确保每个项目里程碑都在实际时间线上，一直到项目完成。每个人都知道谁负责项目的哪部分并且能够全面洞察正在进行中的工作和已经完成的工作。然后，协调并安排整个规划中的项目，确保能最大限度的利用你团队的时间。

3.依据项目目标和关键结果划分工作优先级

每天每个员工都可能会有多个不同的跨项目任务需要去完成。这个时候，每个任务看起来都是重要且紧急的。那么他们应该从哪里开始着手呢？

他们应该把自己大部分的时间和精力放在哪里才能使自己的工作效益最大化？当然了，有些任务和项目是比其他的要重要一些的。这个时候如果有一套定义明确的目标以及工作如何取得成果的想法或许能帮助你如何判断这些任务及项目的优先级。

对那些与公司或部门目标一致的任务保持清晰的认知，有助于让每个人都保持在同一节奏并使每个团队成员都能做出影响大局的决策。所以，衡量目标的关键结果就是判断各项工作的优先级之一。

4.明确分工，责任到人

目标是从认知上建立统一，避免资源浪费。而在具体的执行过程中，项目负责人或者部门经理在分配任务时一定要明确每个人的分工，让每项任务都有唯一的负责人。这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让他作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作，可以就某些方面提出意见。

如何对项目进行管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

如何做好项目管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。