健全项目管理体系

本文目录一览：

• 1、工程项目质量管理健全体系
• 2、企业项目管理体系建设与综合能力提升方式
• 3、建立健全项目管理规章制度

工程项目质量管理健全体系

工程项目质量管理健全体系

电建工程项目的质量管理是通过施工前的质量策划、施工中的质量控制、施工后的质量检验和对有缺陷的质量改进等一系列质保环节，使工程达到预期的质量目标。下面是我为大家分享整理的工程项目质量管理健全体系，欢迎大家阅读浏览。

工程项目质量管理全过程

电建工程项目的质量管理是通过施工前的质量策划、施工中的质量控制、施工后的质量检验和对有缺陷的质量改进等一系列质保环节，使工程达到预期的质量目标。

质量策划

电建工程质量管理的核心是前期的质量策划。质量策划可以从源头上解决质量问题，从而降低投资成本。质量策划可以分为三个阶段：项目可行性研究，计划和决策，地质勘察和图纸设计。

项目可行性研究，是对工程建设方案、技术方案和运行方案等进行系统分析和充分论证，确定工程项目建设的可行性，对计划和决策有一定的影响;计划和决策，是在确定项目建设可行性的基础上，针对预期的质量目标，结合实际工程，对施工方案和技术方案进行全面分析和综合考虑，做出技术可行、经济合理、工艺先进的方案;地质勘察，是根据建设方案的要求对施工场地的地质、地理特征和岩土情况进行勘察，并将勘察结果文件化，该地质资料可以为图纸设计提供理论依据;图纸设计，是通过分析工程的外部形状、内部结构、设备安装等，制定详细的设计说明书，设计相应的施工图纸。由于图纸设计可以把工程质量目标具体化，所以要严格监督承包商根据施工图纸进行施工。地质勘察和图纸设计的质量将直接影响整个工程的使用价值和投资效益，因此要保证工程设计、图纸设计符合有关技术规范和施工现场的实际条件。

质量控制

工程的施工过程是工程实体质量的形成阶段，质量控制贯穿整个施工过程，它是决定工程质量的关键阶段。因此，在质量控制阶段要制定相应的工作流程，且施工人员必须严格遵守，使工程质量得到保证。施工质量的控制可以分三个阶段对工程质量进行有效控制，即事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制。

事前质量控制。事前质量控制是在工程施工前对工程参建单位和施工人员进行资格审查，对工程勘察和图纸设计质量进行会审，对工程原材料和构配件质量进行检验，对工程设备进行检查，对施工方案、施工工艺规程和施工技术进行审查，对施工组织进行设计，对新技术、新工艺、新材料进行审查等，寻找并解决可能存在的质量问题，尽最大可能把质量隐患消除于萌芽状态，实现预控的优越性。另外，建立施工过程的质量控制系统，弥补质检的滞后性，挽回不必要的经济损失。事前质量控制工作需要勘察设计单位、施工单位和监理单位之间的密切配合才能达到事半功倍的效果。

事中质量控制。事中质量控制是对施工过程中的施工技术质量、施工工序质量进行控制。对于电建工程施工过程中出现的质量问题和不合格品，要及时采取有效的措施和管理，使其得到解决，真正做到把质量问题消灭于施工过程中，进一步提高工程质量。例如,在内穿管穿插套管时很容易损坏内穿管的防腐层，从而导致管道安装的质量降低，为了有效保护内穿管的防腐层，采用一种内穿管利用承重滚动装置穿插套管的安装技术，能提高安装效率、保证安装质量、降低安装成本，从而达到事中质量控制的目的。在施工的重要部位和薄弱环节处设置质量控制点，制定相应的预防措施，可以防止工程质量在此处出现问题。事中质量控制主要采取全面控制，重点突出的控制策略。该控制策略具体体现在：工序交接检查，隐蔽工程验收，技术复核，材料试验，抽检，班组自检，质量处理复查，成品保护检查，设计变更手续，质量文件档案。事中控制的关键是全体职工的自控意识，操作人员必须持证上岗，严格遵守规章制度，严格按照施工程序办事，认真执行操作规程。

事后质量控制。事后质量控制的核心思想是在工程施工完成后，对工程实体进行质量检验和判断准确性的控制。质检人员的检验判断标准直接影响整个工程质量的验收，因此，必须选拔综合素质高和具有一定专业知识、质量鉴定水平的检验人员，同时，应加强对质检员的技术培训，定期校正仪器仪表，提高质检员的判断水平和仪器仪表检测的精度，从而确保工程质量检验的准确性。

从以上三个阶段的质量控制中可以看出，管理人员的监管能力、施工人员的技术能力和自控意识、质检人员的质量鉴定水平直接影响工程质量控制的效果。

质量检验

质量检验是对工程是否符合规划设计要求、整个施工质量能否达到预定目标进行全面检验，并对质量检验报告、技术性文件、竣工图进行审核，搜集和整理整个工程实体的'质量问题。质量检验是质量管理的把关环节，也是保证工程实体最终质量的重要阶段。因此，必须严格按照工程质量验收规范体系来检验工程实体质量，具体措施为：明确质量检验标准、内容和手段，日常检验和重点抽验相结合、互检和自检相结合、专检人员必须从施工准备到竣工交验各个环节进行严格检验，做到高标准、严要求，把好质量关。

质量改进

质量改进是项目质量管理的精髓，是对质量检验过程中发现的各种质量问题进行分析研究并制定出相应的解决措施，对工程整体质量进行最终的改进。同时，检验改进结果是否达到预定效果，对检验结果进行总结，把纠正措施和成功经验编写成文件，可避免以后的工程中再次出现类似问题，进一步确保工程的整体质量，使工程项目取得竣工合格资料、数据和凭证得到保证。

建立健全的质量管理体系

工程质量是电力建设项目的核心和保证，完善的质量管理体系是确保工程质量的关键因素。因此，将行政管理、生产管理、成本管理、技术管理和统计方法密切结合起来，建立起一套健全的质量管理体系，对提高电建行业的工程质量具有重要意义。电力建设项目的质量管理体系是全体员工对工程项目进行全方位、全过程的质量管理，每个职工都要把质量管理工作作为自己的职责。电建项目质量管理体系要确定工程项目的具体质量指标，要明确规定项目各级负责人的职责和权限，对关键施工岗位要责任到人，对采用的新技术、新工艺要制定专门的质量控制措施，对关键施工过程、特殊施工过程要制定质量控制点明细表，制定严格的工程质量检验程序。电建项目质量管理体系包括勘察设计单位的工程质量保证体系、施工单位的工程质量控制体系、监理单位的工程质量检验体系和工程质量监督体系等。其中，工程质量监督体系由政府质量监督部门、公司工程质量部、工程材料实验室、设计监督专业质检、项目部专职质量检查员、监理公司及业主代表组成。

质量管理体系要有具体的质量管理手册和相应的程序性文件、作业文件。将质量管理体系文件化时，充分利用已有的管理标准和质量体系，以有效提高施工效率和节约成本。质量管理手册的编写要具有科学性、有效性、预防性、动态性和可操作性，同时，要注重调动员工的积极性和创造性，使手册容易被基层员工理解和接受，确保质量管理手册的贯彻实施，进一步保证工程质量。

;

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。下面是我为大家整理的企业项目管理体系建设与综合能力提升方式，欢迎大家阅读浏览。

企业项目管理体系建设

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。而组织推动项目管理，不仅是单个项目过程的管理，也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。

项目管理体系是企业至关重要的基础工作, 没有现代的项目管理体系就没有现代的项目管理。遗憾的是，目前大部分企业缺乏完整的项目管理体系。由于缺少系统性，项目管理流和业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，企业领导和项目经理成为“消防队员”。组织层面的责权不明，协调不畅, 常常陷入企业管理层无奈、项目经理无法、项目成员无所适从的尴尬状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。因而，企业构建合适的项目管理体系就成为一种必要和必然。

项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流、知识流集成在一起，形成以项目为核心的运营管理体系。它是企业有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的单项目管理、项目集管理和项目组合管理，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则和方法，从而为项目考核评价奠定坚实的基础。

项目管理体系给企业带来的价值巨大。它通过项目管理的制度化、规范化和标准化，极大保证了项目进度、质量和成本，能有效降低项目运营风险，增强利益相关方的满意度，从而着力提升企业的竞争力。

结构框架

企业项目管理体系主要包括项目管理办法、项目业务手册、项目控制手册和项目岗位手册4部分。

(1)项目管理办法为企业项目管理体系的顶层文件，主要包括总则(目标、方针、适用范围)，五大机制，分类分级，各层级职责，术语解释等内容，明确项目管理的定位、模式、职责、分工、利益分配等，它是整个企业项目管理体系的纲领性文件，对整个体系进行详细说明以及提供政策性支持和保障。

(2)项目业务手册是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理，涵盖从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程，配套程序说明、模板表单、最佳实践，指导项目部和职能部门围绕项目业务流程开展相关工作，是企业项目跨部门流转运行的核心文件。项目业务手册是企业项目管理体系构建的核心板块，因此必须有项目部、各职能部门领导的参与，否则难以符合企业的实际。

(3)项目控制手册是基于项目管理的视角，对企业某一项目的十大知识领域如进度管理、成本管理、QHSE管理等进行专项说明的文件。它可根据企业的实际情况和业务的复杂程度进行自由裁剪，整体原则是突出管理重点。

(4)项目岗位手册是在项目业务手册和项目控制手册的.基础上，以部门或岗位的角度将岗位相关的工作独立出来的专项说明文件。该手册工作指导性高，对于推进企业项目管理体系的落地应用有重要的作用，但是建设工作量大，一般在项目管理运行较成熟时开始建设。

以上四个部分构成了企业完整的项目管理体系，它将项目的业务流程和管理流程有效结合起来，有针对性地指导具体项目的开展，为项目成功提供了有力的保障。

建设思路

建立企业项目管理体系，这本身就是一个项目，因此它也具有项目的五大过程组，即启动、策划、实施、控制和收尾。

需要说明的是，目前该项目的实施一般采取自建、委托建设和联合小组三种方式。所谓自建，就是企业配备相应的管理人员，成立项目管理体系建设小组，在深入学习、理解国际项目管理理念、方法工具的基础上，结合企业实际开展体系建设项目。

所谓委托建设方式，就是借助企业外力(咨询公司等)，依靠项目管理专家的专业技术和对国际成功项目管理体系建设经验的理解，通过对企业实际情况的访谈调研，为企业量身定制一套符合国际标准的，适合企业发展的，整合行业成功经验的，简单易行的项目管理体系。

所谓联合小组，就是在委托建设的同时，企业成员加入到项目团队，参与体系建设过程中的实际工作，共同完成企业项目管理体系建设的任务。企业需要根据自己的实际情况选择适用的实施方式，但无论采用哪种方式，都需要将项目管理体系建设真正做实、落地。

企业项目管理综合能力提升

企业项目管理综合能力是指企业为通过项目管理达到利益相关方特定目标应具备的内部能力，包括特定情形下企业能够直接管理并且利用的人员、结构与资源等属性的组合。在现代竞争环境下，企业项目管理综合能力是其主要核心竞争力之一。

能力模型

在大量理论研究和实践经验的基础上，我们构建了图1的企业项目管理综合能力提升模型。

该模型包括人、体系和技术3种要素。

人包括项目经理、组织结构和人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升;组织结构要从直线职能结构向矩阵管理转变;人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，并且项目团队能力与优势互补，专业人才与“T型复合人才”并举。

体系包括项目管理办法、项目业务手册及项目控制手册(内容包括流程、模板、表单、作业指导文件)和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。

技术主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术，是企业进一步完善项目管理的基础功能。高效的项目管理工具，项目信息化平台的应用能够推动项目管理体系的落地，降低对人才的要求。同时，企业的专属技术也即专利的拥有是体现其竞争力水平的重要因素之一。

同时，该模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，即从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在此过程中最重要的是高层、中层和基层的理念转变：高层要具有不进则退的意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心;中层要具有高层领导的胸怀和气魄，大胆释放业绩管理的权力，勇于承担基础建设(合格人力资源、技术规范与标准)的重任，并且甘当幕后无名英雄;而基层要拥有技术与经济权衡比较的管理理念。

提升路径

企业欲提升自身项目管理能力，除了建立一套符合国际项目管理规律、适合企业特点、易于操作、持续改进的项目管理体系外，还需要在三方面不断做出努力。

(1)培养高素质的项目管理团队。要按岗位条件挑选身体健康、精力充沛、心理素质好、业务能力强、有兴趣从事项目管理的业务骨干充实项目管理队伍，采取送出去培训和在企业内部培训相结合的方式进行现代项目管理知识培训，让项目团队具备扎实的理论基础知识。同时，通过不同的岗位实践增加项目经理的系统思考能力，管理能力(决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等)，创新能力和项目管理经验。

(2)打造高效的项目管理信息系统。借助项目管理信息系统，企业不仅可以固化项目过程控制程序，提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、资源调配更容易、项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，企业不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使项目团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，也为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

(3)规范项目管理人员的绩效考核和激励机制。企业要建立健全有效的绩效考核制度，充分调动项目管理人员的积极性和创造性，着力营造优者得其位、劣者有压力并形成向上动力的良好氛围，不断促进企业与员工共同成长，从而保证企业的战略目标得以顺利实现。

当前，在国家“一带一路”的倡议下，企业迎来了前所未有的发展机遇。打铁还需自身硬，要想抓住这些机遇，企业就需要倾力推动项目管理体系建设与综合能力提升。但我们应该清醒地看到，作为一项系统工程，企业项目管理能力提升是一个长期、复杂的过程。企业只有不断开拓创新，善于复盘，在一个个项目的鲜活实践中不断摸索和尝试，才能够开创出一条符合自身实际情况的成功之路。

;

建立健全项目管理规章制度

规章制度是组织集体生产,建立生产秩序的起码条件。规章制度的完善程度直接关系到管理水平的高低和经济效益的好坏。由于其涉及面广、量大,必须依靠参与者持之以恒地贯彻执行,因此,它又是一项群众性工作,同每个员工都有着十分密切的关系,因此建立健全项目管理各项规章制度是尤为重要的。

规章制度是项目管理中为管理、生产操作、学习和生活等方面制订的规划、章程或制度。是项目员工的行动准则。它规定各类人员的工作职责和权限,以便形成一整套纵横连贯、互相协调的责任制体系。做到人人有专责、事事有人管,严格考核,奖罚分明。有序地、高效地完成一个钻探工程项目,就必须建立和健全以岗位责任制为主要内容的各项规章制度。

项目管理的基本规章制度,一般分为生产、技术、经济三个方面的制度。

(一)生产责任制

生产责任制是根据现代化大生产分工协作的要求应运而生的。它规定每个员工在自己的岗位上应该承担的责任和义务,以及应享有的权利,目的是使每个员工按照自己岗位的职责,有序地、相互协调地实现共同的目标,避免无人负责、职责不清、相互扯皮。因此岗位责任制是项目每个员工生产责任制的最基本制度,其他属生产责任范畴的制度都是岗位责任制的补充和完善。

(二)技术标准和技术规程

钻孔的六大质量指标,是对钻孔施工做的统一规定,是检验钻孔质量的标准。

技术规程是为了达到质量要求,使钻探生产有序地顺利进行,指导员工进行操作,维护设备和使用工具,以及安全技术等方面所做的规定。

钻探生产的质量标准和技术规程,为人们在生产、技术活动中提供了统一的行动准则,是提高生产效率和确保质量的有力措施,因此要求每个员工都要按《岩心钻探规程》办事。

(三)经济管理制度

经济管理制度是提高经济效益的重要手段,而经济效益又是项目管理各方面的综合反映,只有把各种经济管理制度落实到项目管理的各个环节和每个员工,才能为提高经济效益打下可靠的基础。项目的经济管理制度包括各种统计制度、核算制度、承包责任制等。