多个项目管理

本文目录一览：

• 1、多个项目的进度管理怎么做？抓住这3点就够了
• 2、如何有效进行多项目管理？
• 3、什么是多项目管理
• 4、多项目并行管理的关键点
• 5、如何做好多项目管理？

多个项目的进度管理怎么做？抓住这3点就够了

最近又收到不少问题私信，大多数都是刚接触项目管理的新手小白，其中问的最多的问题就是：多个项目怎么管理？要注意些什么？有没有什么工具或者方式方法？

在老原看来，多项目管理主要还是分两步走：一步应对多项目管理，一步把握进度管控。

这个和一个人同时需要处理/负责多个项目线程，道理上是通用的。

要做好多个项目的管理，第一步就是要理清每个项目的优先排序以及管理策略；其次才开始对项目的整体进度进行把控。

一、多项目管理

其实不单是项目经理，在我们的生活和工作中，也都要面对大大小小的任务、项目。

这意味着我们的大脑要同时开启多个任务进程，就好比计算机为了提高整体的处理性能，在同一时间进行“多线程”处理工作，到达一定的数量，系统就会开始发热卡顿了……

所以在进行多项目管理的第一步，是学会管理多个项目，避免在项目还没开始就宕机。

在进行多项目管理时，老原建议参考四象限法则，针对项目的轻重缓急先做一个优先级的划分，只不过这边老原对优先级划分的主要要素做了一些调整，会更加贴近实际项目落地。

但本质仍然是：

1、优先顺序=重要性*紧迫性 ，在进行项目管理安排时，应权衡各个事情的优先顺序。

2、对工作保持前瞻性，防范于未然。 如果总在忙于救火，那多个项目进行就是一直救火，永远处于被动之中，被项目牵着走。

从实际的项目场景出发优先级划分的判断要素主要有3个：

（1）公司的战略优先级（战略项目优先）

（2）项目投资回报比（高投资回报比项目）

（3）客户的重要程度（KA项目优先）

二、 进度管控

对于PM同胞们来说，更可怕的事情莫过于项目还在，时间没了。。

试问谁不想把项目和进度都牢牢握在手里，享受运筹帷幄的感觉，

但事实总是不尽如人意，即便听了很多建议看了很多方法论：

进度管理要把握细节、要看好进度表、要积极沟通、要做好多好多事……可是项目到手上，还是每天在救火……

01 掌控项目关键节点

其实人与人之间，优秀与平庸的差别，本质是认知的差别。

很多人忙于优化表格，忽视了管理思维的提高，只能一直都在原地踏步。

所以老原提供了一些思维方法，针对已有项目进行多项目合并管理需要注意的关键节点：

（1）将所有关联项目进行汇总，列出关键节点，分析评估， 识别收益， 确认多项目最终完成时间。

（2）对于已异步完成的关键节点，重新进行风险评估，要么补充评审，要么采取风险接受或减轻策略。

（3）对于后续未进展到的关键节点，若评估有项目风险，建议增加项目进度余量。

（4）明确多项目的路标规划，并加强监控，确保多项目所有路标的一致协调。

（5）子项目完成并阶段移交，关注每个阶段的多项目收益情况。

（6）开展多项目定期收益后评价，多项目要以完成组 织战略、给组织带来价值为成功的标志。

02 重实践，让数据说话

项目里最讲究的是：用数据说话，数据是一种最直观的沟通方式。

关于数据可视化，老原给大家推荐2个工具，不求全面，只求最有用：

（1） 燃尽图

任何事物都是相对变化的，相信项目经理们是最能感受到这一点的，在需要应对变化时，势必需要不断调整当初的“计划”。

在项目管理中的变化无非就是：人员变化、资源供需变化、企业战略发展、预估不够准确而带来的，还有就是今天重点要说的进度的变化。

总不能让我们的项目在手里失控吧，在我们前人的不断摸索和实践中，给我们留下了十分宝贵的进度控制方法——燃尽图。

用燃尽图看项目管理，你的项目哪里出错了？

什么是燃尽图？通俗来说就是：它所展现和表达的是剩余工作量与剩余时间的关系，主要用于提醒项目中的人员“项目进度”和“要完成任务”的情况。

三条直线，一条曲线，四条线就能一目了然。如果能用好它，可以及时发现问题，做出对策。

一条横轴，表示天数；

一条纵轴，表示剩余工作；

一条虚线，代表计划剩余工作直线；

最后一条根据实际工作的影响而上下浮动的曲线。

根据实际【曲线】与计划【直线】的对比偏差，可以直观的看出项目进展是提前？滞后？稳步推进？偏离方向？还是已经彻底来不及了……

（2）甘特图

甘特图，就算没用过你也一定听过。现代人对于一个东西火不火，判断依据就一个：有没有听说过。

在进入项目管理行业就听说过甘特图。

可以说是规划神器，只要你的工作涉及时间进展，那么你一定离不开它。

一个横轴表示时间、纵轴表示项目，就可以对整体的项目进展进行监控。

总结来说：数据的可视化可以让我们在项目进展过程中，不至于蒙着眼睛过河。

有了数据呈现，就应该有解决策略：项目进度出现了问题，我应该怎么及时的纠偏呢？

接下来介绍PDCA项目管理方法，谈谈如何改正。

03、 完善改进机制

善用PDCA循环实时监控并调整（这是作为项目经理最应该做的事情）

做任何事的前提就是，形成闭环，PDCA循环规则就是满足这个基本的条件。

P：Plan-制定目标与计划

D：Do-任务展开，组织实施

C：Check-对过程中的关键里程碑及结果进行检查

A：Action-纠正偏差、对成果进行标准化，制定新的目标，进入下一轮循环。

项目进度管理，就是在不断的检查、发现问题、解决问题、制定新目标，重复循环直至顺利完成项目为止。

在这样日积月累的渐进改善中，不断纠偏、不断完善、不断沉淀结果，才会形成质的飞跃。

对于一个或多个项目是如此，对于自己的人生更是如此，通过不断的修正，完善自己的人生。

三、 总结

想要做好多项目管理，一定要2手抓， 一手多项目管理，一手进度管控。

多项目管理中，最重要的是分清主次，做好多个项目的优先排序。

想要做好各个项目的整体把控。

就应该做好 前期准备、过程监控、以及纠偏改正 ，在正向的反馈与循环中做好推进，这3个环节缺一不可。

前期准备时，做好项目计划及任务分配，并抓住每个项目目前阶段的要点以及最大风险，提前想好措施，防范于未然。

过程监控中，我们需要借助工具来进行动态的、可视化的展示与监控。

在完善改进阶段，都可以使用PDCA循环的原则，进行正向的反馈与循环……

最后还是那句，思维决定认知，认知决定水平。

提升不止工作，还有人生。

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如何有效进行多项目管理？

1.明确目标，上下同欲

无论是团队还是个人，目标意识非常重要。对于团队来说，最清晰的目标就是什么时间最终交付什么成果，这个成果可以是一个产品的哪些功能，也可以是客户需求满足度达到多少等等。总之这个目标一定要清晰，最好可衡量，当然，还要保证团队每个成员都清楚的知道自己做这项工作最终的目的是什么。只有这样，最终交付的结果才是有价值的。

除此之外，制定团队目标时还要注意一点：一定要跟公司整体目标保持步调一致。这里的步调一致是宏观对齐并非简单的目标拆解。例如，公司今年在产品上的核心目标是上线一个大版本，那么你的核心目标一定是与大版本上线相关的。

目标对齐

2.做好规划，有条不紊

从一开始就对项目进行规划可以确保每个项目里程碑都在实际时间线上，一直到项目完成。每个人都知道谁负责项目的哪部分并且能够全面洞察正在进行中的工作和已经完成的工作。然后，协调并安排整个规划中的项目，确保能最大限度的利用你团队的时间。

工作规划

3.依据项目目标和关键结果划分工作优先级

每天每个员工都可能会有多个不同的跨项目任务需要去完成。这个时候，每个任务看起来都是重要且紧急的。那么他们应该从哪里开始着手呢？他们应该把自己大部分的时间和精力放在哪里才能使自己的工作效益最大化？当然了，有些任务和项目是比其他的要重要一些的。这个时候如果有一套定义明确的目标以及工作如何取得成果的想法或许能帮助你如何判断这些任务及项目的优先级。

对那些与公司或部门目标一致的任务保持清晰的认知，有助于让每个人都保持在同一节奏并使每个团队成员都能做出影响大局的决策。所以，衡量目标的关键结果就是判断各项工作的优先级之一。

目标与关键结果

4. 明确分工，责任到人

目标是从认知上建立统一，避免资源浪费。而在具体的执行过程中，项目负责人或者部门经理在分配任务时一定要明确每个人的分工，让每项任务都有唯一的负责人。这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让TA作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作，可以就某些方面提出意见。

任务拆分，责任到人

5.高效沟通，提高信息透明度

项目执行过程中的沟通非常重要，主要是为了确保项目进度的信息透明和对称。如果A组已经做好某件事，需要B组做另外的事，如果没有沟通，B可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。一般情况下，项目组会定期召开项目进度会，和项目成员同步进展情况，并再次确认各项任务的截止时间。但如果项目组有用到项目管理工具协作和沟通，信息比较公开透明的话，项目进度会就没有必要太过频繁。当然，和关键干系人的沟通还是必不可少的，可以定期核对项目进度。

任务沟通

6. 进度管理，减少逾期

进度管理是项目管理中非常重要的因素。常见的项目进度表一般是甘特图。甘特图只一般包含工作事项、负责人、交付时间、时间跨度等几个关键点，可以清晰的展示整个项目的执行进度。在用甘特图做项目进度管理时有几点需要注意：

· 培养团队的deadline意识

这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，定好截止时间并确保任务能在截止时间前完成。

什么是多项目管理

什么是多项目管理

随着发展，项目型企业必然会从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营。为了缩短项目周期，降低项目成本，从而提高企业的效益，多项目管理必然成为企业的最佳选择。下面我为大家整理了关于多项目管理的文章，一起来看看吧：

一、多项目管理的涵义

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。

二、多项目管理与一般项目管理的`区别

多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，具体见表，概括为以下四方面：

1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。

2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。

3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。

4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。

三、多项目管理在GE北京奥运会赞助项目中的应用

GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和服务，涉及37个奥运场馆及若干商业建筑。为提供更专业的服务和支持，GE施行了整合式多项目管理，主要体现如下：

1.项目群管理

如GE同时为国家体育场等多场馆提供配电产品，这些项目面对不同干系人，管理的难度和复杂度各不相同，但因产品均出自同一业务集团，订单处理、技术服务和物流等具有很大相似性，占用部分同样资源等，因此可采用项目群管理的方式进行优化管理。

2.GE奥林匹克业务团队

GE为奥运专设了奥林匹克业务团队。该团队包含业务销售团队、项目执行团队和技术支持团队等，实现了GE内部跨事业部合作，贯穿产品销售和项目执行，可得到各事业部项目管理团队和职能部门等的积极配合和支持，以保障高效率高质量产品和服务。

3.其他项目管理辅助手段

GE将自己的优秀经验和手段灵活运用到此多项目管理中。如其“6西格玛”管理，保障了为奥运会提供的产品质量。而Project项目管理软件及看板管理，使项目经理能跟踪到项目进度和成本状况，可及时控制生产、供货和付款等里程碑事件。

多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支，开始在一些大型项目中运用并获得成功，GE在奥运赞助项目中充分运用了多项目管理的理论，也丰富和发展了多项目管理在供应商项目管理的应用。

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多项目并行管理的关键点

多项目并行管理的关键点

“十二五”信息化规划将进入实施阶段，新一代信息技术应用即将全面启动，由此而产生的新一轮信息化建设浪潮将更加汹涌澎湃。在“十二五”期间，随着信息化对业务支撑作用的日益凸显，信息系统与通信网络必将成为企业战略执行与运营管控的重要武器，企业的IT投资将逐年增长，信息化建设项目数量持续增多。这一方面将使得企业信息化水平大幅度提升，另一方面也将给企业的IT部门带来巨大的项目管理压力。

我国的企业IT部门将更多地面对多个项目并行的情况。单个IT项目管理难，多个项目并行管理更难。 IT部门要从组织、流程、制度、考核以及工具五个方面开展体系化的改进、优化，从而使得各类并行的IT项目在组织完善、制度健全、流程优化、考核有度、系统高效的环境中稳步推进。

企业的IT部门在对并行的多个项目进行管理时，要从组织、流程、制度、考核和工具五个方面开展体系化的改进、优化，从而使得各类IT项目在组织完善、制度健全、流程优化、考核有度、系统高效的环境中稳步推进。其中，关键是抓好以下三个抓手。

1、构建矩阵型组织架构

构建矩阵型组织架构，明确项目内部职责与项目间责任关系，是高效项目管理的根基。

有调查显示，很多企业的IT部门在进行多项目并行管理时，经常采取设置虚拟项目管理办公室(PMO)的方法，根据项目性质不同，将IT部门人员分配到多个项目组，并指派具体项目负责人。采用这种方法，仅仅能解决项目分工责任制的问题，却忽视了各项目间密切的关联关系。比如说，网络扩容项目中的技术需求(如各系统带宽容量、网络承载用户数等)可能来自ERP、OA系统等建设项目，信息安全项目中的RTO、RPO指标也要依据软件系统项目要求而定。

因此，IT部门应该建立矩阵型的项目组织架构，在落实各项目负责人的基础上，进一步明确项目间的关联关系。

矩阵式项目组织架构的建设，最重要的是明确各项目组的.工作职责与项目组间的责任。为防止“责任真空”的出现，在组织职责定义中，一方面要明确内部责任分工与各岗位工作内容，另一方面要定义外部职责，即为保证其他项目正常开展而要做好的工作。比如说，ERP项目组不但要明确筹建工作任务分工、实施进度监控责任要求等具体内部职责，还要定义对网络项目、安全项目外部支持工作责任内容(如进一步明确编制网络技术指标需求书、提出安全防御要求建议等工作责任)。

2、制定制度体系和项目流程

要以制度、流程、考核为重要抓手，实现项目管理合规、可控。

在健全的项目组织架构下，能够驱动项目规范执行的是严明的制度体系与高效的项目流程。企业IT部门在进行大规模信息化项目建设之初就应该建立完善的项目管理制度与技术标准，进而规范未来项目的有序开展。

大量案例表明，企业在缺乏技术标准情况下匆匆上马项目，极易造成系统开发技术复杂化，信息孤岛，以及IT投资重复等问题发生，给后期的IT运维工作带来无尽的苦难。同样，如果没有严明的制度、流程作为约束，IT项目往往会出现工作无序、检查无规、进度失控等问题，严重影响项目最终质量。

项目绩效考核是量度项目制度与流程执行效果的最好方法。IT部门可以通过建立科学、合理的考核指标体系，对项目工作进行量化评价，同时在考核中检查并发现潜在的问题。因此，如何构建科学的考核体系是企业IT部门项目管理中重点工作之一。

IT项目制度标准应包含技术标准规范(包括系统技术应用标准规范、系统数据管理标准规范和系统安全标准规范)、项目建设

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如何做好多项目管理？

多项目管理包括一个企业或组织单位的多个项目, 即许多项目并行实施，并且具有相同的资源池。多项目管理包括管理多项目在项目组合里的共同目标及多项目在企业或组织里的不同目标、不同预算及不同优先级别。如果没有正确流程、策略和适当科技的支持，多项目管理会十分困难，会常遇到以下问题：

- 某些项目重新规划

- 资源冲突

- 成本增加

- 质量变化

以上可以总结为多项目管理比单项目管理更困难，因为多项目管理的有限资源内部竞争更激烈——这是一个简单但经常被忽略的事实：每家公司只有有限的资源可供使用，无论是人力、财务还是物质。同时，任何想要成功的公司都必须对各种经济和日常挑战做出迅速而充分的反应。因此，公司同时开展许多不同的活动，其中一些作为项目，另一些在生产和流程中，但所有这些活动会自然争夺组织的有限资源。