极简项目管理表

本文目录一览：

• 1、《极简项目管理》中企业组织的工作类型与框架是什么？
• 2、《极简项目管理》中项目完成的目标该怎么制定？
• 3、《极简项目管理》中可建立哪些组织类型来完成项目？
• 4、《极简项目管理》读书笔记1
• 5、《极简项目管理中》项目的特点的阐述是什么
• 6、1.计划：规划和备忘

《极简项目管理》中企业组织的工作类型与框架是什么？

企业组织的工作类型与框架是战略规划类工作，日常运营类工作，项目类工作。

一.战略规划类工作

     战略至少应包括两个方面，一是现状，即我们现在在哪儿，处于什么状态。二是愿景，就是我们去哪儿。从现状到愿景的路径规划就是所谓的战略规划。因此，战略通常要分几步走，不可能一步到位。企业越大，越需要全体人员达成对未来愿景的共识、统一行动方向，因此也就越需要规划未来的发展路径，这样大家才能方向明确、步调一致，同心协力地推动企业的发展。即就是为企业发展定方向，找目标。

二.日常运营类工作和项目类工作

     战略再好也必须落地才行，战略一般要通过开展两种类型的工作得以实现，一类是运营重复性工作，即做重复性工作，另一类就是项目，就是做非重复性工作。项目的本质是改变业务类工作，以非重复性劳动为主要特征。运营以追求效率为目的，赚钱的事要好好干，这对组织很重要。而由于外界环境在不断地变化，组织的机制和工作方式也需要随之改变，应进行内部调整，以适应环境，也就是必须做项目。运营类工作可以帮助企业维持稳定和创造收入，而项目类工作则是帮助企业建立新的竞争优势或更科学的机制，就是为企业创造更多的机会，让企业可以更长久的发展下去。

     项目的价值在于驱动变革，运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。运营实现组织的持续稳定，项目实现组织的持续发展。一静一动，共同支撑起组织的战略落地工作，确保组织可以不断地朝着战略规划的方向前进，边运转边调整，既能保持组织的健康运转，又具备依据环境调整自身的能力。

《极简项目管理》中项目完成的目标该怎么制定？

项目完成的目标应该是明确的，可测量的，可实现的，相关的，有时限的。

（1）明确的

     就是要用具体的语言清楚地说明要达成的标准，也可以运用具体数据来表示，可以说清楚总体目标，以及每个阶段性要达成的目标，这样才算是对自己项目的目标了解到清楚明白。拥有明确的目标几乎是所有成功项目的共同特点。

（2）可测量的

    项目目标应该是可测量的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据作为测量项目是否达成目标的依据。对于目标的可测量性，应该从数量、质量、成本、时间、客户的满意程度5个方面来进行表述，这样就大量运用到了数据表格等等。

（3）可实现的

    相关人员应参与到项目目标的设置过程中，以确保拟定的项目目标能在组织及团队之间达成一致。目标既要使项目工作内容饱满，也要具有可实现性。若目标建立在愿望大大超过能力的基础上，团队成员只能被迫接受。但是，他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标，而是用行动来证明你们定的目标是错的。

（4）相关的

    项目目标要与组织目标达成一致，更要考虑达成目标所需要的条件。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、环境因素等。制定目标要兼顾成本和效益。

（5）有时限的

     项目目标是有时间限制的，没有时间限制的目标没有办法考核，或考核容易不公。如果硬生生的改变项目周期的话，就会出现一定的问题，就像对于一个经过认真评估后被判定周期是9个月的项目，也许有人给他们6个月的时间，这样做的后果是项目一定会出现问题。

《极简项目管理》中可建立哪些组织类型来完成项目？

可以建立职能性组织，矩阵型组织，项目型组织。

一.职能性组织

     典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。人员可按专业分组，例如，最高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。在职能型组织中，当需要某些人员或其他资源参与项目时，职能部门经理将临时调动人员或资源去完成任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，职能部门经理可以集中整个部门的力量来完成这些任务。当这些人员完成项目任务后，他们很自然地继续从事原有的职能工作。在整个项目生命周期内，项目组成员并不脱离所在的部门，他们一直都听从职能部门经理的指挥。

二.矩阵型组织

     一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。根据项目经理和职能经理权力的对比，可以将矩阵型组织分为三种类型，弱矩阵，项目经理的权力小于职能经理的权力，弱矩阵保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理；平衡矩阵，项目经理、职能经理二者的权力相当，平衡矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金；强矩阵，项目经理的权力大于职能经理的权力，强矩阵具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。

三.项目型组织

     项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中项目型组织对于那些进度或产品性能极为重要、对技术和质量的要求较高而项目开发成本相对不重要、企业资源相对充裕的项目来说，是个较好的选择。也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。这种类型的组织就比较适用于对技术要求和成果比较高，且资源丰富的公司。

《极简项目管理》读书笔记1

组织的经营活动可以分为两类： 运营 和 项目 。两者的区别在于是否是重复性的劳动。 运营：是持续性的生产同样的产品或提供相同的服务的工作。 项目：创造独特性的产品、服务的临时性的工作。

思考： 项目的独特性体现在与运营的 对比 之中，从定义的角度上说，项目是临时的、创新的，运营是持续的、不变的。

项目的独特性说明，项目的产出结果总有创新的成分，而这一部分创新的成分是区别于已有的旧成分。人受限于已有的认知和阅历，总会拿已有的东西，去描述一个未曾出现东西。例如：孩子没出生前，你能把孩子长什么样说清楚吗？这种独特性必然导致 频繁变更 。 ![[Pasted image 20211001203752.png]]

项目的目的是解决客户的需求问题，而不是对某个技术指标不断研究的过程。 盯着技术指标，往往就很容易沉浸在细节里面出不来了。不仅使得问题得不到解决，而且搞的自己狼狈不堪。

例如：客户需要一匹跑的很快的马，客户本身的需求真的是快马吗？还是说他想要一个更快的交通工具？这都是需要不断的向客户提问才能得到的。而不是一直为了一匹更快的马而努力。

系统工程的一个基本原理就是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决。要透过现象看本质。

项目的独特性导致频繁变更，变更是由客户驱动的，每一次的变更对项目团队来说都是一场巨大风暴，然而变更的过程却时 逐步逼近事实真相 的过程。

变更来源于项目属性，与人无关。这会让我们在真正遇到变更时更能够保持冷静的心态和敏锐的洞察力。

务必记住：无关人品，项目使然。

渐进明细性是指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征。

满足上面三个特点的，我们就可以认为是项目，不满足的可以认为是运营。

组织中的工作可以分为3种类型。

[图片上传失败...(image-c1be4d-1633137522442)]

战略规划类工作：

“战略”这个词来源于古希腊语，最初用于军事，意思是“指挥官的艺术”。战略至少包括两个方面：一是现状，即我们现在在哪里，处于什么状态。二是愿景，就是我们去哪儿。从现状到愿景的路径规划就是 战略规划 。

日常运营类工作和项目工作：

战略的实现通常通过 运营 和 项目 两项工作实现。运营保证企业的正常运行，而项目能够不断使得企业发生变革以适应快速变化的外部环境。

流程和制度是组织的最佳实践。它们是对自身或者前人经验和教训的总结，然而最佳实践不总是最佳实践，随着外部环境的变化必须要不断革新。项目作用就是产生新的最佳实践并代替旧的最佳实践。

项目的价值在于驱动变革，运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。

[图片上传失败...(image-513e92-1633137522442)]

当项目开始时，资源从运营转移到项目；在项目接近结束时，资源则从项目转移到运营。

运营实现组织的持续稳定，项目实现组织的持续发展。

[图片上传失败...(image-5bd68f-1633137522442)]

项目管理类工作又可以分为三个层次：项目组合管理、项目集管理和项目管理。

项目组合管理:

项目组合管理用来衔接 战略规划 和 项目管理 。组合的概念来源于投资领域，人们在投资时会通过组合不同的股票来降低风险。对于组织来说，做项目是一个投资行为。在资金有限的情况下，必须要认真考虑如何投资的问题。项目组合管理首先解决的是 投资导向问题 ，根据战略规划，决定资源分配，确保组织的投资组合收益最大化。

项目集管理:

如何能够投入更少的资源去实现既定目标，是企业要解决的第二个问题。它通常是根据项目之间的依赖关系，进行统一管理，以达到整体最优的目的。

项目管理:

项目组合管理从投资视角解决了资源分配问题，项目集管理站在资源效率角度解决了项目之间的协同问题。而每个项目的执行问题就交给了最下面一层的项目管理。

项目管理就是在一定的约束（范围、进度、成本、质量等）下完成既定工作。

保罗·格雷斯（Paul Grace）曾断言：“在21世纪的社会中，一切都是项目，一切也必将成为项目。项目的趋势将会越来越多。

[图片上传失败...(image-2e98ea-1633137522442)]

大多数项目都是因为“软”实力不足而导致了失败，“硬”实力导致的失败很少。可见项目管理的重要性。

结构化思维，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效。

遇到问题一定要运用结构化思维，试着从三个方面去解决问题： 问题本身 、 问题的所在环境 、 问题解决的主体 。问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构，

[图片上传失败...(image-f9d444-1633137522442)]

项目管理的过程就是一个将复杂问题简单化并予以解决的过程，降低复杂度的一个重要方法就是结构化。极简项目管理的过程就是用结构化思维解决问题的过程。注意：结构化不一定指的上文的，只要能从多方面分析，深入研究都属于结构化的方法，结构化的方法一个重要特征就是全面性。

具体如下：

项目过程：

PDCA循环的基础上添加启动和收尾。

[图片上传失败...(image-f38ec5-1633137522441)]

知识领域：

[图片上传失败...(image-4d213d-1633137522441)]

（1）确定项目的工作内容（范围管理）。

（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。

（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。

（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。

（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。

（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。

（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。

（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。

（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。

（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。

三字经：

极简项目管理地图：

《极简项目管理中》项目的特点的阐述是什么

项目的特点是独特性、临时性和渐进明细性。

一.独特性

      每个项目创造的可交付成果（产品、服务或成果）都是独特的。当前的项目与以前的项目相比，会或多或少存在不一样的地方，也就是具有一定的“不重复性”。倘若只是重复的做相同的事就不是在做项目了。正是因为项目的独特性使得项目的成果具备了某种竞争力，否则只需要重复以前的工作就够了。当然独特性也提升了项目工作的挑战性，项目工作中的一个重要部分就是化解复杂性，使之更明确、更可控。

二.临时性

     商业机会是稍纵即逝的。快速变化的环境会使过去赚钱的产品很快变成明日黄花，未及时交付的项目成果将失去商业价值。临时性是变化的结果。商业环境的变化会产生新的需求，从而催生新项目的出现，项目就是为满足新产生的需求而启动的。需求是基于人的，它可能是对原来需求的完善，也可能是全新的。当需求得到满足或者需求不再存在时，项目就会结束。当然，项目具有临时性，并不代表项目的时间短，有的项目可长达十年，只是一个项目不会一直继续下去而已，它总有它的开始日期和截止日期。

三.渐进明细性

     渐进明细性是指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征。由于项目在实施过程中可能发生变化，因此应该在整个项目生命周期中反复开展计划工作，对工作进行逐步修正。如何对项目进行渐进明细呢?可以化大为小，逐步推进。将项目划分成几个阶段，在不同的阶段执行不同的项目活动，最终分阶段完成项目的所有活动，也可以剥洋葱式，逐层深入。首先解决当前能够解决的问题，再逐层深入，每个层次上以不同的完整程度进行项目活动，最后彻底完成项目。

1.计划：规划和备忘

文/Dailei

内容整理于《汤君健|怎样成为时间管理的高手？》

说到计划，很多时候，我们会有不少误解。为什么要做一个计划呢？未来有那么多的不确定性，关键还是得靠执行啊。或者，做个计划太麻烦了，有那个时间我把事情都做了好几件了。

为什么要做计划？答案很简单，计划有两个基本的功能： 规划和备忘 。

有本书叫《高效能人士的七个习惯》，你可能读过。在这本书里有这么一个说法，我很喜欢： “任何事情都是先在头脑中构思，也就是智力上的第一次创造，然后再付诸实践，也就是体力上的第二次创造”。

对你未来要达成的目标，以及达成路径，进行头脑中的第一次创造的过程，我们就可以把它叫做计划。在时间管理中，你还要把头脑中的计划，落实到纸面上，也就是可视化。

把 计划可视化 这一步非常重要。人的大脑，就相当于电脑的内存，是用来运算、处理信息、指挥身体的，如果你用它来记忆存储太多信息，会降低它的工作效率。把计划可视化，本质是帮助你释放“内存”。也就是： 用你的头脑来制定计划，用可视化的计划表指挥你的行动。

两个计划表，一个我把它叫做“极简的项目管理表”，另一个是“日历表”。对于时间管理来说，它们很基础，但是特别重要。

当然，对于那些只需要被动响应、执行的工作；或者是简单重复，每天变化不大的工作；再或者那些很快就能完成的小工作，你不需要花时间去做计划。

但如果当你需要完成的工作是比较复杂的、时间线比较长的，比如“利用一个季度的时间，提升5%的订单转化率”“三周的时间，进行公司年会的筹备”等等，那么一个事前计划就很有必要了。

通常我们会把这种工作称为一个项目，以项目为单位做计划，有两个最基本的动作： 分拆子项目和设定截止日期。

分拆子项目是为了让一个复杂的项目，变得清晰、可行，完成分拆后的工作包，能给你带来阶段性的目标感、成就感。你可以按照项目的 工作内容属性 ，进行分拆；或者你还可以按照 项目的阶段属性 进行拆分。

不过总的来说，把项目变成并行，也就是几个项目同时进行，要比把项目变成串行，也就是项目挨个进行要更有效率。

这也不难理解，就好比你要准备晚饭，可以先把水烧上，烧水的同时淘米、洗菜、切菜，这就叫并行，水烧开了，菜也备齐了。而串行呢，就是说先淘米、再洗菜、再烧水、再切菜。

并行意味着更多的子项目可以同时开展，而串行你就得等上游的时间了。

不过，不管是哪种拆分方法你都要注意三点：

可以出现一个人负责两个子项目的情况，但不要出现一个子项目有两个人负责的情况。如果出现多人负责，你要么把项目再拆细，要么，干脆指定一个全权负责人。

分拆完子项目之后，你需要把每一个子项目 设置截止日期 。在工作中，我发现了一个有意思的现象，很多有所谓拖延症的人，他们往往以“这个工作没有办法预估工作量”为借口，不愿意给自己设置一个截止日期。

这个习惯非常不好，设置截止日期这个动作，除了给你紧迫感，也能让你对时间有概念。我观察到很多高效率的人，哪怕是第一次遇到的项目，也会给自己安排一个截止日期。就算没有完成，但至少有了概念，下次再遇到类似的事，预估的时间就会合理很多。

如果在你的计划中，需要别人的协作，请不要忘了在一开始，给对方也设置截止日期。这里有一个小技巧，如果你是很生硬地说:"哎，那谁谁谁，三天之内把东西交上来。"一般而言，对方是很反感的。你可以这么问对方:"那你看你什么时间之前能够做好？"

只要对方给的时间不是太离谱，一般而言，我就会接受，这个是心理学上的一个小秘密，叫做 “承诺与一致” 。 通常情况下，人们不太愿意打破自己给出的承诺。

除了分拆子任务和设置截止日期两个基本动作，我还有两个小建议： 写下这个任务或项目的相关方，并且设置进度提示。

相关方指的是跟这个任务或项目相关的人，一个项目越复杂，涉及到的相关方越多。如果不写下来，有可能你会忽略掉，这么做是帮你在一开始就把你的计划，放在一个组织的系统中去考虑，避免考虑不周，也能够提醒你及时跟相关方同步你的工作进展。甚至有必要的话，你可以把这部分的计划和截止日期分享给相关方。

对于设置进度提示，我自己通常用excel做这张计划表时，会空出一栏，用颜色来提醒自己。比如，严重拖后腿的工作，我把它标成红色，正常进度的我标成绿色。不要小看小小的色块，它可以非常直观地告诉你，你的计划，是否需要调整。

如果说，项目管理表，是从事情本身出发，帮助你规划行动步骤；那么日历表，就是帮助你从时间的维度，来锁定重要的事情。

我们在时间上的“感觉”是靠不住的。如果你没有一个有效的工具去约束住你的时间，你很可能并不会真的花时间，去做那些对你来说重要的事情。这就是为什么我们需要第二个计划工具，日历表。

日历表要怎么使用呢？我有三个经验和你分享。

就好比你要往一个桶里装大石头、小石头和沙子。重要的事情先安排，就相当于先往桶里放大石头，再往缝隙里放入小石头和沙子。如果你的生活和工作，充斥着琐事，那就相当于先往桶里放沙子和小石头，那么很可能，大石头就塞不进去了。

这里说的重要的事情，有两类。

如果你的精力，从来不放在这一类长期重要的事情上，你到后面，就好像在沙子上起高楼，会越做越累。

类似的短期与长期的时间投资，在各个岗位其实都有。如果你是一名销售，那么除了短期降价促销，从长期来看，开发更多渠道，多拜访客户联络感情，就是你的长期投资。

如果你是一名猎头，除了短期的打电话、筛简历，拿出一部分时间，长期跟踪一些有潜力的候选人，和他们建立长期的合作关系，和他们一起成长，也是一种长期投资。

还有一类的“大石头”要放，那就是 不能错过的重要的时间节点 。你可以根据自己具体情况，按周或者按月，甚至是季度，梳理和安排这些重要事情，在放完了这些“大石头”后，再安排其他的事情。

好的日历计划，并不是填满你的每一个小时。恰恰相反，好的计划是有一定余地的，是有 缓冲地带 的。

你可能读过《稀缺》这本书，在这本书里，心理学家通过研究发现： 我们的大脑，处理信息的能力是很有限的，而如果你的时间过于紧张，过于忙碌，你的前瞻性、认知能力等等就会出问题，人会变得短视，在遇到重要事情时，不能做出正确的决策。

关于如何给自己留余地，我的经验是， 留出20%的缓冲地带 。 比如，我一周拼尽全力，可以完成十个任务，那么我一般在一开始，就会计划完成八个。同样，如果我评估一个任务是十天可以完成，我一般会把截止日期争取到第十二天，给自己留出两天的余地。

日计划说起来很简单： 也就是你这一天的任务清单。结合你的项目管理表和日历表，每天早上，在记事本里，写下这一天必须完成的事情。

每天工作结束之后，把今天完成的工作在本子上划掉。你会发现，完成和交付一项项工作，划去一个个任务，是很让人满足的事情。

极简的项目管理表和日历表，二者结合在一起，是一套简单、实用并且强大的工具，可能你听说过不少时间管理工具，我认为对职场人来说，这两个是最基本、最有效的。

你可以根据自己的习惯，在电脑、手机上做，或者在纸上做，关键是你需要把“做计划”的习惯坚持下来。