项目管理中的人力资源管理

本文目录一览：

• 1、人力资源管理在项目管理中的地位与作用
• 2、项目的人力资源管理
• 3、项目中的人力资源管理
• 4、在项目管理过程中如何进行有效的人员管理
• 5、项目管理包括哪些方面
• 6、项目管理与人力资源管理的关系是什么？

人力资源管理在项目管理中的地位与作用

力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

一、人力资源管理在企业管理中的地位

企业管理实践证明，人力资源管理在企业管理中应居于核心地位。

l、有效的管理者总是把人看作是管理的主体和动力。管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。人的管理实质并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。

2、对人的管理是企业管理的核心。现代管理理论认为，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是企业生存与发展、始终充满生机和活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜能得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源的开发。

3、人才作为资源进行开发是经济发展的必然。人才是生产力诸要素中的特殊要素，不仅是再生性资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠科技进步，进行有计划的人力资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业人力资源管理的中心是调动人们的积极性，目标就是吸引人、培养人、用好人．挖掘潜力，激发活力。现代企业管理必须紧紧围绕企业发展目标，以人力资源开发为根本任务，从根本上解决人力资源的开发和利用，从而全面提升企业的整体发展水平。

二、人力资源管理在企业管理中的作用

现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的作用，具体体现在：

1、有利于企业促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只能通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

2、有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。

3、有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。

4、有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低、人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。

项目的人力资源管理

项目的人力资源管理

项目管理最重要的是团队，团队管理最重要的是人力资源管理，那么如何做好项目中的人力资源管理呢?希望下面的文章对你有所帮助!

1、协作精神的培养作为一名项目经理，其主要的一个责任就是管理项目组。

为此你要提供一个可以激励成员出色完成任务的良好氛围。也就是说要才扫除挫伤项目成员积极性的阻力因素。这些阻力可以分作物质的与非物质的。解决第一类问题需要去除影响生产的切实因素，包括办公空间，电脑设备等;第二类问题难解决也难于发现，然而恰恰破坏力更强，如：技术不高，各级管理层干涉项目，士气不高等等非物质因素。为了消除物质与非物质障碍，你必须完成以下任务：

1.1构建巩固的组织架构

矩阵式的组织架构极为普遍，应用矩阵式组织形式，项目成员可以从不同职能部门来支持项目经理，并不是全部精力投入项目的，手头还有职能处室的工作;

缺点：但矩阵式结构的结果可能比较麻烦。人们经常会疑惑，究竟该为哪个项目经理工作?是否该听从职能部门经理的指令，随着疑惑多，团队的统一性随之崩溃;

优点：矩阵式结构也有许多优点，例如增强了企业对市场变化的适应性，项目结束后无须解雇员工;同时还允许不同项目之间共享有限的人才和极其专业的技术。

为了弥补矩阵式结构的不足，一些企业采用特谴团队方式。就是项目组努力主攻一个项目直到项目结束。项目结束后，原来的项目成员向其职能经理报道，参与其他项目或被派遣到另外一个特谴团队当中。

缺点：一旦项目结束，队员们就是自由人了，职能经理必须马上为其找到新的工作，不然人力资源闲置、浪费，会提高企业成本。

无论你的项目所处的环境是矩阵式结构还是特谴团队模式，你必须在形成组织结构前，在脑海里形成几个概念：

作为一名项目经理，你只能控制有限人员。对你直接负责的人不能超过10人，若超过10人，就应该在配备一个项目的副手，否则项目容易失控。但如果直接对你负责的人少于7人，那么千万不要配什么项目副经理，否则会导致矛盾于管理迟钝。

命令的唯一性式管理的基本准则。理论上讲，一个人只应该有一个上司。也就是说，在项目进行当中成员应该只为你服务而不效力于其他任何项目。

组织结构图是一件很重要的工具。在项目开始之前，你必须确定出来。频繁的更改组织结构图在员工中会滋生不良的影响，表现出项目经理的无目的性。所以，应该慎重更改组织结构图。

1.2选择项目负责人

选择项目经理要具备什么素质呢?

一个好的候选人应该是具有工作热情，事事先行一步的人。其热忱可以深深感染其他的员工。与热忱相辅相成的是积极的态度，一种“能做”的工作情绪

合适的人选还必须具备良好的沟通技巧。尽管口头和笔头功夫很重要，但一个合格的负责人还要善于倾听，从而客观地评价项目的进展情况。与这一特质相关的便是良好的人际交往能力。

合适的项目经理要得到各方的尊重，你自己，你的高级管理者、你的客户，这一点很重要。

在这一岗位上的人选还要在听从指示的同时自主地发挥作用，要在最小的授命情况下独立地工作。

候选人应具备良好的技术知识，但没有必要是项目组中最好的技术专家。

1.3扫除沟通障碍

l沟通不力是导致项目进展不尽人意的主要原因，种种阻碍存在于沟通当中。

l一个普遍的沟通障碍是授权不够清晰，人们不知道在什么情况下谁该向谁汇报。

l另外一个障碍就是角色定义不清晰。大家不清楚谁究竟该负什么责任。要么出现重复劳动，要么站在一边闲着不知下一步该做什么。明确员工分工表和责任矩阵图是解决问题的好方法

l另一个在沟通中普遍存在的问题是目标不清楚。通常项目经理不能明确地将项目目标传达给每一个人。

l缺少或者拥有不充分的文挡是沟通的另一个障碍。

l缺少会议或者糟糕的会议都会造成沟通的障碍

l缺乏足够的工具和设施同样会导致沟通的障碍，例如在数据处理组，大家经常使用不兼容的设备。

l未解决的恶性矛盾是产生沟通障碍的最后一个重要因素。

2、领导个性化团队成员项目经理领导员工的方法对于团队项目成果的产量和质量将产生巨大的影响。

有效地领导你的团队需要两种互相关联的风格。一方面，你必须处理好个性化团队成员，另一方面，你必须把团队控制成为一个统一的整体。在领导个性化团队时，一个成功的经理人应该会在如下范围考虑：

2.1选择合适的人员

项目经理挑选人员的初衷就是要他能够完成岗位要求的任务。他需要从三个方面来考虑：教育、经历、性格。

2.2知道使用何种激励手段

积极激励通常叫做“胡萝卜”。你可以用它们来激励员工去提高他们的产量或者作为他们突出表现的奖励;发奖金是积极激励;提供更多挑战性工作任务是一种积极激励;另外一些积极激励是允许个体去参加决策过程;赞誉提供了另一种激励。

消极激励通常叫做“大棒”。如果你无法直接控制某些成员的话，你依然能够找出其拙劣表现，给予减少薪酬或不指派从事挑战性工作或拒绝其某些权利等惩罚

2.3对付问题人员

少数问题人员能够让你完成项目经理的职责变得非常困难。有些人在任何环境都拒绝合作，有些人特别喜欢争辩，有些人工作消极且极具感染力，对付问题人员要注意以下几点：

识别问题的来源，试着去探知为什么他们会有那样的行为。如果不是你的愿意，你没必要去改变你的.姿态。

私下找人员沟通并且使用有效的听的技术。一次私下的单独交谈通常能揭示问题的来源。通过用听来取代说，你就有机会去扫除自己与那个人员之间的障碍。

诚实并且正直。让人员知道你对他的表现的感觉。告之那个人员他在项目中的表现产生的影响。

不要犹豫使用积极或消极的激励，学习然后去有节制地使用，否则到后来它们就变得没有效果了。

尽量少用消极激励。

应用舆论的压力

2.4鼓励个性化团队成员的创造

大多数人不喜欢反复从事相同的任务。它们希望变化，他们希望创造。那种只有某些人有创造性的想法是个谬论。任何人都具有创造性。怎样去鼓励团队成员的创造呢?委派一项有足够自主权的工作，给成员指派有挑战性的任务是一个有效的方法。

2.5有效授权

项目经理不能亲自做每一件事情，否则他们将每周7天超过8小时坐在办公桌前。要学会有效授权。

授权时，要考虑将做这项工作的人员的个性。

试着委派任务给有能力、有经验、有教养的人，避免给没有把握与准备的人去做。

委派不是免除责任，你必须跟踪你的指派。

指派前要确认你搞清楚了任务的需要、目标、客观和期待，不要在没有或缺乏反馈信息的情况下指派。

2.6从培训中受益

成功的项目经理应该把培训看作试雇员发展和提高劳动生产率的要素

你应该指派人员参加能直接影响他们工作的培训。

培训最好脱产培训，工作岗位是最差的培训地点，因为在岗培训容易被打扰。

作为回报送那些表现良好的人员去参加培训是必要的、有用的。

项目组成员从培训中返回，要允许他们花一点时间去应用他们呢的培训成果，要给机会。

不要犹豫去探索不同的训练方式，培训课程只是其中的一个媒介。

2.7建立一个有效的团队

项目经理经常象管理计划表和计算机那样去管理下属是不行的，因为项目组成员是活生生的人。

3、激发整个团队你不光要领导个人，你还必须领导整个团队、激发整个团队。

3.1识别项目组分歧的根源

一种普遍的分歧来源是项目没有直接领导。如果超过10人在你的团队中工作，而你却不授权一个副手负责人，内讧就可能在你的团队中滋长了。

资源的错误分配或分配不均，是另一个项目分歧的来源。那些不需要装备的人员得到了设备，而那些需要装备的成员却得不到。这样可以引起挫折、嫉妒和气愤，甚至能把项目分裂。

猜疑也会背叛团队的统一

另一种分歧的来源是当一个人为多于一人工作时缺乏统一命令

不适当的控制范围会导致持续不断的不团结。如果你的团队太大了，远远超过10人，而又没有另外指派副手负责人，控制团队将变得很困难。

高级管理层偏爱独特的团队成员也将导致持续的不团结

缺乏清晰的前进方向将导致不团结

缺乏确定的规则也导致不团结

3.2缺乏士气的现象

一些表明士气缺乏的征兆如下：

在会议期间好辩

低产量

缺乏工艺质量

彻底拒绝表现

反抗

过度旷工

人员调整频繁

力量斗争

传播负面的谣言

破坏他人工作

3.3团队精神的特征

高士气的特征如下：

很少甚至没有分歧

成员中拥有共同的信任

很好地描述和理解目的和目标

士气高涨的团队

很好地描述规则和责任

良好的命令链状的上下联系

各人任务分配的备份

指定负责人

公平地分配资源

3.4团队精神

项目经理要认清团队的目的和目标

联系团队成员和项目目标的优秀方式是给他们一个使命的陈述

让项目组的每一个人都知道他们对于项目的重要性。

向团队成员表明工作网络图，并张贴

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项目中的人力资源管理

项目中的人力资源管理

成功的项目管理案例已经证明：优秀管理人才及人力资源保证并发挥其主动性、积极性和创造性，是项目成功的重中之重。项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——项目组成员及其组织方面的管理工作。项目经理要能够组织、管理与领导项目团队，最终使项目人力资源管理达到“人适其事、事得其人，人尽其才、事竟其功”，从而顺利实现项目管理的各个既定目标，不断为企业和社会创造价值并赢得信誉。下面是我为您收集的项目人力资源管理的内容，有需要的可以看看!

项目人力资源管理是“项目资源管理”的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。

以下，我整理了“建设工程EPC项目”的人力资源管理的内容以供分享。

项目组构成

作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。

项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。

项目组的组建

1、项目经理的任命和项目组的组建原则

项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。

目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。

得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。

组建项目组的基本原则：

①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。

②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。

③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。

④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。

⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。

除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。

组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。

2、项目组成员的岗位要求

关于项目经理的.素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为：

作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质：

①受过高等教育，并取得高级技术职称;

②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书;

③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契;

④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有3～5年以上的项目管理实践经验;

⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;

⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。

项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的第一责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。

其次，专业经理的素质要求：

①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员;

②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验;

③受过一定的项目管理培训;

④具有一定的协调能力和组织能力。

建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。

3、专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。

第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还兼职文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书最好兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。

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在项目管理过程中如何进行有效的人员管理

项目管理过程中的人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导成员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训成员适应新的工作岗位；

（4）提高每位成员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位成员的工作技能；

（9）创造并维持部门内成员的士气；

（10）保护成员的健康以及改善工作的物质环境。

项目管理包括哪些方面

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

项目管理与人力资源管理的关系是什么？

项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因子，实践证明项目管理中人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理就显得尤为重要。

项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力：

领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。

决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。

项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。

人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。

人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。笔者作为IT项目经理，经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结了一套“项目贡献度模型”。IT项目复杂，各工作任务难易程度差异很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。项目贡献度模型的主要思想就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。

任务难度系数×所需工时＝任务贡献系数

∑（单个项目成员各项任务贡献系数）/ 项目总贡献系数 ＝ 个人贡献度

我将这个模型应用到多个项目业绩考核中，因为有所有项目成员共同参与，共同确定难度系数和工时，因此得到了项目成员的认同，认为该模型可以较真实的反映项目成员在项目中的贡献度。根据这个模型得到的个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配，使考核和提成分配更有依据，更合理。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。

以上主要从项目管理中的人力资源管理对项目经理的要求和项目各个关键过程的人力资源管理要求两个方面分析了项目管理中人力资源管理的特点和需要注意的问题，并根据笔者自身的工作经历，在人员考核中提出了项目贡献度模型，希望得到更多项目管理者的共同探讨和研究。

项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。