迭代项目管理

本文目录一览：

• 1、如何做产品版本迭代管理
• 2、项目管理流程
• 3、项目管理的五大流程是哪些?
• 4、项目管理包括哪些方面
• 5、项目管理的主要内容包括哪些
• 6、敏捷开发项目的管理流程

如何做产品版本迭代管理

一、制定迭代计划

1. 为什么要制定迭代计划

有以下几个优势：

减少错误成本

提高进度把控

限定范围

管理客户期望

维持系统稳定

2. 如何制定迭代计划

确定工作范围

预估工作时间

制定迭代计划

二、管理迭代计划

1. 开发进度管理

提高可控性

降低延期风险

确保开发对需求的正确理解

及时排查进度障碍

选择更优的实现方式

引起团队重视

保障项目资源

多请下午茶

2. 控制任务变更

减少需求调整

控制新增任务

3. 发版管理

用户通告

规范更新文档

制定发版标准

资源保障

三、最后

每一次迭代就是一次小的项目管理，推动项目的前进需要依赖产品经理丰富的沟通技巧以及极强的执行能力。

项目管理流程

项目管理流程1

根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。

（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。

（2）考虑要素：

a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。

c、技术把关。

d、资源储备。

（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。

（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。

a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。

c、调查所需的项目管理技能。

（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。

（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；

（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；

（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；

（4）发售资格预审文件；

（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；

（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；

（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；

（8）组织开标会；

（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；

（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；

（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；

（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；

（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）

（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。

（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。

（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备

（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）

①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。

②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。

③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。

评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：

a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。

b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）

综合类项目：

业务类项目：

培训类项目：

体验类项目：

宣传类项目：

基础管理类项目：

（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。

a、招标的目标；

b、招标项目的范围和性质；

c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；

d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程当中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。

（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）

参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。

（1）商务评审内容：

①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。

②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

项目管理流程2

1、建立项目流程和标准,制定工作规范和章程,组织员工培训和经验分享;

2、对公司项目集集中管控,其中包含进程管理、质量管理、风险管理、问题管理、资源池管理、绩效汇报等;从市场调研、项目立项、供方考察、供方确认、合同、项目研发、项目实施、项目上线、阶段性验收、阶段性付款、项目运维、产品更新迭代完整生命周期进行规范化管理;

3、部门日常事务性工作。

任职资格

1、具有五年以上独立负责跨多部门集成类大型项目管理经验;

2、练使用各种项目管理工具,文档能力强,独立做过项目建设指导手册、项目实施计划等项目初期建设文档;

3、执行能力强。善于归纳总结不间断优化改善计划,善于发现问题解决问题,推动团队效能不断提升;

4、正直、敬业、主动、积极、乐观,有较强的学习能力、沟通能力、团队协作能力和逻辑思维能力;具有吃苦耐劳精神,能承受较大工作压力;

5、本科学历以上,具备PMP相关资质证书者优先,PMO工作经验者优先。

项目管理流程3

转眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不觉已经过去，抬笔写点什么呢？想来想去那就说说项目管理流程吧，当然也希望得到指导和建议。

大体来说，一个项目管理流程分为这这么几个阶段：项目启动-项目计划-项目执行和监控-项目收尾

在整个项目的运作过程中，从最开始的来自领导及公司的战略规划启动了项目，到前期的项目计划、需求转化与中期的项目执行和跟进，以及后期的项目收尾，每一个环节都有项目经理的身影（也可为产品经理）。

我们来一一梳理下，项目经理如果负责一个项目项目的.管理，在每一个阶段都要做哪些工作。

项目启动阶段

项目计划阶段

项目监控与执行

项目收尾阶段

项目收尾阶段主要是对项目的各项指标进行评估验收，对项目进行经验教训总结。但，作为整个项目的负责人，即使到了最后一刻，我们依然不能掉以轻心；

由于时间的关系就不针对项目收尾阶段每一个细节在做具体内容的补充。

项目收尾总结：

在看着产品成功发布上线后，项目团队总算是松了一口气，这个时候就是项目进行了成功地交付了。此时产品经理可以总结一下整个项目的收获和成功经验，比如运用了任务优先级排序，才确保产品项目的主流程能够顺利按时上线等等。

项目管理流程4

摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。

一、介绍

项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。

二、项目中的流程

流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si* sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：

――启动—授权项目或过程

――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标

三、实施与控制过程的主要挑战

设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：

――如何激励员工

――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理

考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。

流程问题：

流程没有很好规划—iso没被正确执行；

遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定；

人员问题：

花费很多精力在纸上实施iso—虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主要任务与技术工作的正常完成；

过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；

沟通问题：

花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；

不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。

如何处理流程问题

凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。

我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：

谁处理这些表格

这张表格流经多少个步骤

每一步会通知谁

路径会按什么顺序走

权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。

举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。

这个流程包括以下步骤：

项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。

在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。

四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通

这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。

五、总结

流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：

项目成员可在任何地方、任何时间访问信息，了解项目最新进展情况，及时作出反应，了解全局（特别是不同参与方项目）；

有效执行iso标准；

即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题；

通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量；

量化追踪—规避风险；

项目管理的五大流程是哪些?

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

项目管理包括哪些方面

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

项目管理的主要内容包括哪些

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，您可以使用 ONES 企业级研发管理工具，助力企业员工进行有序的需求管理及任务管理、测试用例管理、知识沉淀，促进团队良好协作。

除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

敏捷开发项目的管理流程

导语：对于敏捷开发项目的管理流程，相关人员要清楚。下面是我收集整理的敏捷开发项目管理流程，供各位阅读和参考。

前段时间给大家整理了敏捷开发的流程，最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度，其整理的项目管理规程如下，这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程，主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的，大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下，不能照搬。

1. 目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

2. 适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

3. 角色及职责定义

项目经理：

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

产品策划

确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI

根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

开发

根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

测试

根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

4. 项目管理过程

按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

4.1 立项过程

互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

确定项目的初步目标并达成共识

对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

项目的资源投入预算是多少

项目的资源投入是多少

各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

准备启动会议文档

文档内容包括：

用户画像

产品定位

市场策略

业务目标

技术可行性

研发成本预算

路标规划

召开项目启动会

参加人员包括：

管理层代表

项目经理及项目团队

其他干系人代表

主要议题包括：

申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

文档内容的宣讲。

与PM小组确定项目管理要求

项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

4.2 规划阶段

在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分

迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工

项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

确定迭代运行模式

如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

搭建基础技术架构

如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

4.3 项目执行和监控过程

迭代N的执行

A、迭代N的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事；

用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

B、测试用例评审

测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

C、开发

将用户故事的'需求开发的过程。

D、开发自测

在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

E、验收

开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

F、测试和回归

提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

G、bug修改

在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

H、showCase

阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

I、灰度发布

迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

监控方式

每日站立会

主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

时间通常控制在15分钟内。

会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

周报

反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

周报可在IT平台中输出。

月报

反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

让每个人发言。

每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

4.4 结项阶段

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

召开结项会议，各成员进行结项汇报。

PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。